Управленческие решения. Часть 1. В современных условиях достижение конкретных результатов управ ленческой деятельности требует понимания природы управленческих решений, способов их разработки, принятия и реализации
 Скачать 365.81 Kb.
|
|
1 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях достижение конкретных результатов управ- ленческой деятельности требует понимания природы управленческих решений, способов их разработки, принятия и реализации. Главной целью издания являются изучение теоретических подходов и применение практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений в различных областях деятельности. Издание имеет четкую и последовательную структуру изложения ма- териала. В первую очередь рассматриваются методологические основы теории принятия решений, затем общая методика разработки управленческих реше- ний. Последующий материал расположен в соответствии с основными этапами методики принятия решений. Для каждого этапа приводится большинство из- вестных методов, которые можно использовать при решении конкретных про- блем различного уровня сложности. Изложенный в пособии инструментарий решения экономических и управленческих задач адаптирован именно к кон- кретным этапам и процедурам методики принятия решений. Рассматриваемый материал проиллюстрирован примерами, отражающими применение соответ- ствующих методик и алгоритмов для практических ситуаций. В основе методологии процесса принятия управленческих решений лежит системный подход, при этом практическим результатом его применения являются разработанные методики принятия решений. По мере увеличения продолжительности периода, на который принимаются решения, изменяется и содержание решаемых задач. Чем длиннее период, тем бо́льшие изменения происходят в системе. Основой процесса принятия сложного решения является процедура выбора. Наиболее распространенным является критериальный язык описания выбора, задачи которого математически наиболее полно разработаны, что дает возможность широко применять компьютерную технику для их решения. Основные методы принятия управленческих решений, используемые на всех этапах данного процесса, группируются в формальные, эвристические методы, методы экспертных оценок, при этом формальные методы, имеющие глубокую математическую проработку, чаще всего используются для решения хорошо структурированных проблем; эвристические и экспертные − для сла- боструктурированных и неструктурированных проблем. Правильное определение проблемы, ее классификация очень важны для эффективной выработки решения. Поэтому при диагностике проблемы следует проанализировать причины, определить их сущность, организационное и физическое местонахождение, «владельца» проблемы и т.д. Эффективным методом выявления скрытых проблем служит анализ бизнес-процессов. 2 Ключевой этап процесса разработки решения − этап целеполагания, реализация которого на практике сопряжена с весьма большими объективными трудностями, вследствие чего для задач разного иерархического уровня приме- няются различные методы разработки целей. Важным фактором принятия действительно эффективного решения является формирование достаточно полного множества его возможных альтер- натив. Для реализации этого требования целесообразно применять различные методы и современные информационные технологии, обеспечивающие уско- рение процесса и получение современных знаний в различных сферах. Выбор метода сравнения альтернатив обусловлен ситуационными факторами, такими как цели, для которых разрабатываются решения, качество имеющейся информации, уровень управления, на котором принимаются реше- ния, и др. Формальные методы позволяют выбрать лучшее решение из множе- ства возможных, вместе с тем на практике существует большое число систем, решение проблем которых значительно сложнее. Использование формальных методов предполагает применение современных компьютеров и развитого про- граммного обеспечения, позволяя при этом формировать автоматизированные системы управления. В тех случаях, когда требуется активизировать участников процесса принятия решения, согласовать интересы сторон, затрагиваемых решением, повысить их заинтересованность в результатах, эффективен групповой подход к разработке решения. При этом важно уделять внимание организации группо- вой работы, в частности определению регламента поведения группы, учиты- вать существующие преимущества и недостатки этого подхода. После выявления наиболее подходящей альтернативы принятое ре- шение необходимо согласовать с вышестоящим уровнем управления и с заин- тересованными подразделениями (лицами). Для этого используются специаль- ные процедуры. Исключительно важно оценить последствия принимаемого решения, что потребует дополнительной экспертизы решения. Оценка эффек- тивности принятого решения является сложным процессом, но в целом реше- ние считается эффективным, если выполняются условия его экономичности, своевременности, обоснованности, реализуемости. С точки зрения достижения целей решения значимым является этап его реализации, связанный с определенным алгоритмом. Наряду с этим необ- ходим и конструктивный подход для доведения решения до исполнителей и эффективного контроля за реализацией решения. На эффективность принимаемого решения большое влияние оказы- вают фактор личных качеств и интересов людей, принимающих решения. Сле- 3 дует обращать внимание на существующие типовые ошибки и ловушки, фор- мировать эффективную систему мотивации лиц, занятых процессом принятия решений. Представленные в учебном пособии методики принятия решений и методы, используемые на отдельных этапах процесса принятия решений, по- лезны не только для изучающих данную дисциплину, но и специалистов- практиков. Издание предназначено для студентов экономических специально- стей, аспирантов, преподавателей, а также специалистов и управленцев, повы- шающих квалификацию с целью успешного овладения теоретическими знани- ями и практическими навыками, необходимыми для эффективной деятельности менеджеров. 4 ГЛАВА 1. РОЛЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 1.1. Сущность понятия «принятие решения» Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной дея- тельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета и т. п. Формирование и выбор этих решений, как правило, произво- дятся эмпирически: путем логического мышления и интуиции. В то же время человек обдумывает и принимает различные решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений. В основу принятия решений руководителем должны быть положены научные основы и методы. В теории принятия решений широко используется термин «лицо, принимающее решение», − ЛПР. Данное понятие является собирательным: это может быть одно лицо − индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатываю- щих коллективное решение, − групповое ЛПР. Ошибки в принятии решений могут обусловить большие негативные последствия, так как решения касаются не только одной личности, но и подразделения или организации в целом. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Повышение качества решений, принимаемых руководителями и со- трудниками, является важнейшим «резервом» улучшения всей управленческой деятельности. Понятие «принятие решения» трактуют в узком и широком смыслах. В узком смысле − это заключительный акт деятельности по выявлению и ана- лизу различных вариантов, направленный на выбор и утверждение лучшего ва- рианта решения. Также решение, трактуемое как результат выбора, представ- ляет собой предписание к действию [13]. В широком смысле принятие решения – это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Принятие решения − это выбор одного курса действия, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет аль- тернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. Управленческое решение представляет собой продукт управленческо- го труда, а его принятие − процесс, ведущий к появлению этого продукта. При- нятие решений в организации характеризуется как: 5 ▪ сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; ▪ поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; ▪ процесс взаимодействия членов организации; ▪ выбор альтернатив в рамках социального и политического состоя- ния организационной среды; ▪ часть общего процесса управления; ▪ неизбежная часть ежедневной работы менеджера. Управленческое решение (УР) − творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разре- шению возникшей проблемы на основе знания объективных законов функцио- нирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии, т.е. УР − это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обя- занности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель УР − обеспечение движения к поставленным перед организаци- ей задачам. Под технологией разработки решений будем понимать процесс пре- образования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о воз- никшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформули- рованное решение, в котором будет подробно указано: кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать. Задачи исследования разработки управленческих решений (РУР) – определить ситуацию принятия решений или так называемую проблемную си- туацию; общие закономерности РУР в проблемных ситуациях, а также законо- мерности, присущие процессу моделирования основных элементов проблемной ситуации. 6 1.2. Классификация видов управленческих решений УР классифицируются по нескольким взаимосвязанным признакам [24]: 1) субъектам управления − государственные, корпоративные, обще- ственные; 2) сфере действия − социальные, экономические, технические, поли- тические, военные и т.д.; 3) продолжительности действия − долго-, средне- и краткосрочные; 4) масштабности решаемых вопросов − общие и частные; 5) объекту воздействия − внутренние и внешние; 6) принципу разработки и принятия − единоличные и коллегиальные; 7) функциональной направленности − плановые, организационные, координационные, координирующие, регулирующие, контролирующие; 8) форме выражения − письменные и устные; 9) причинам возникновения − предписывающие, ситуационные, се- зонные, инициативные; 10) характеру действия − рекомендации, нормативные акты, директивы; 11) степени неопределенности − решения в условиях определенности, риска и неопределенности; 12) уровню творчества − рутинные и творческие; 13) степени повторяемости − периодически повторяющиеся, неперио- дические, уникальные; 14) функциям управления − плановые, организационные, мотиваци- онные, контрольные; 15) подходу к принятию − интуитивные, основанные на суждениях, рациональные. Реальные решения одновременно могут относиться к различным ти- пам решений. Программируемые решения, направленные на решение сильно струк- турированных стандартных проблем, являются результатом реализации опре- деленных шагов и действий. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, поэтому используется апробированный алгоритм принятия реше- ний. К программируемым решениям относятся определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются мате- матические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям. 7 Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предпола- гают учет неизвестных факторов, они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения. Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для них обычно не- известны заранее все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений раз- вития организации, разработке стратегических планов, различных комплекс- ных программ, принятии уникальных решений. Интуитивные решения − это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не производит сознательную оценку вариантов реше- ний. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении. Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проекти- рования прошлых решений на ситуацию данного момента, использует метод аналогии, прецедента, здравый смысл, то такие решения называются решения- ми, основанными на суждениях. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рас- смотрения новых альтернатив. Рациональные решения, которые принимаются исходя из строгой ло- гики процесса поиска решения, основываются на использовании научных ме- тодов. Другие подходы к классификации решений представлены на рис. 1. 8 Одноуровневые, многоуровневые По глубине воздействия Письменные, устные, виртуальные По способу фиксации Локальные, глобальные По масштабу Рис. 1. Классификация решений Тип проблем, решений и иерархический уровень их принятия тесно взаимосвязаны (рис. 2). С ограничениями, без ограничений По используемым ресурсам Однокритериальные, многокритериальные По числу критериев Алгоритмические, программируемые, непрограмми- руемые По методам переработки исход- ной информации Рациональные, основанные на суждении, интуитив- ные По характеру разработки С определенным результатом, вероятностные (риско- ванные), с неопределенным исходом По прогнозируемым результатам Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные По времени действия Общие, частные По ширине охвата Однотипные, разнотипные, инновационные, рутин- ные По повторяемости выполнения Ситуационные, по предписанию, программные По причинам Индивидуальные, групповые По организации Производственно-технические, организационные, финансово-экономические, маркетинговые и др. По функционалу 9 Неструкту- рированные Верхний уровень Непрограм- мируемые Структу- рированные Организа- ционная иерархия Програм- мируемые Нижний уровень Типы проблем Организационные уровни Типы решений Рис. 2. Типы проблем и их решений На этапах процесса управления решения получают название исходя из наименования общей функции управления. Каждая из перечисленных общих функций управления входит в состав конкретного направления, по которому разрабатываются и реализуются решения (рис. 3). Например, необходимо раз- работать или реализовать решения по формированию системы управления ор- ганизацией. Эти решения будут состоять из набора прогнозирующих, плани- рующих, организационных, активизирующих, координирующих, контролиру- ющих и информирующих решений. Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого- либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее при- емлемые для разработки детального плана развития (планирующее решение). Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания. Для повышения эффективности выполнения задания формируются решения по активизации деятельности работников за счет стимулирования и мобилизации (активизирующие решения). 10 Организационные Управление текущей деятельностью Активизирующие У правление человеческими ресурсами Координирующие Управление основными и вспомогательны- ми бизнес-процессами Информирующие Управление внутренними и внешними коммуникациями Рис. 3. Природа проблем и решений Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во вре- мени последовательности видов управленческой деятельности, которые полу- чили название функций управления. В качестве наиболее общих агрегирован- ных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из этих функций, в свою очередь, представлена совокупно- стью более частных функций, при выполнении которых принимаются опреде- ленные решения [5]. Решения, типичные для функций управления: I. Планирование: 1) проведение планового анализа и прогнозирование; 2) выбор миссии; 3) выработка предложений (гипотезы) о ситуации в будущем; 4) определение целей; 5) выбор стратегий по достижению поставленных целей; 6) формирование мероприятий по реализации стратегий. II. Организация: 1) адаптация организационной структуры под новые цели и задачи, сформулированные в плане; 2) рационализация, распределение задач, обязанностей и прав; Планирующие Стратегическое планирование О бщие функции управления Направления принятия 11 3) обеспечение всех видов деятельности необходимыми ресурсами, в том числе информационно-техническими; 4) кадровые решения: расстановка, найм и увольнение, создание ре- зерва на выдвижение, повышение квалификации. III. Мотивация: 1) разработка системы оплаты труда и премирования сотрудников и руководителей, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации; 2) выбор социально-психологических методов стимулирования эф- фективного труда; 3) создание надлежащего морального климата в организации; 4) разработка мероприятий по эффективному использованию факто- ров корпоративной культуры; 5) рациональное и сбалансированное использование экономических, организационных и социально-психологических методов управления. IV. Контроль: 1) создание системы контроля; 2) выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного. Важной особенностью схемы процесса принятия решения, влияющей на формулирование задачи принятия решения, являются подразделение этапа непосредственного принятия решения на две операции: выработка рекоменда- ций со стороны специалистов − системных аналитиков относительно выбора лучшего решения (предварительное решение) и принятие окончательного вари- анта решения непосредственно ЛПР. Системные аналитики (специалисты, осуществляющие сбор информации и ее анализ, проведение расчетов) предла- гают свои рекомендации на основе научных методов, стремясь свести к мини- муму субъективизм оценок. ЛПР преломляет рекомендации через свое субъек- тивное восприятие, поэтому принятие решение не обязательно совпадает с предоставленными рекомендациями. При принятии решений учитываются как управляемые, так и не- управляемые переменные (факторы). Первые, находящиеся в распоряжении ЛПР, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для до- стижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и другие ограничения, имеющиеся производ- ственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывающие сильное влияние на выбор решения. 12 Концепции Принципы «Цели» «Системы» «Множественности альтер- натив» «Рациональности» «Измерения» «Наилучшего решения» 1.3. Основные концепции, принципы и парадигмы управленческих решений Концепция − это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изу- чению этого объекта (например, концепция мироздания, эволюционного разви- тия). Принцип − это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его деятельности. С позиции теории принятия реше- ний неважно, какая это деятельность: теоретическая или практическая. Наибо- лее значимые принципы управления и теории принятия решений (ТПР): прин- цип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений. Концепция «Системы» отражает представления о единстве мира, о всеобщей связи и взаимной обусловленности процессов и явлений материаль- ного мира. Согласно этой концепции при осуществлении актов управления следует постоянно помнить и понимать, что мы «никогда не делаем что-то од- но». Стремясь к достижению цели и приводя в действие активные ресурсы (идеи, людей, машины, денежные средства, сырье и материалы), осознанно или непроизвольно мы создаем или разрываем связи между самыми разнообразными объектами. Эти объекты (и материальные, и идеальные, естественные или искус- ственные) изменяются. Мы одновременно влияем на понятия и представления свои и других людей. В результате мы порождаем не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных побочных последствий. Концепция системы требует от ЛПР при разработке решений глубоко вникать в суть проблемы. Взаимосвязь концепций и принципов по горизонтали и вертикали представим в виде схемы (рис. 4). Рис. 4. Логика взаимосвязи концепций и принципов ТПР 13 Такой методологический подход требует от ЛПР при принятии ответ- ственных решений рассматривать операционную среду как систему, состоя- щую из взаимосвязанных элементов. Этот подход называется системным под- ходом. Сама рассматриваемая система также является элементом более широ- кой системы, а поэтому при анализе целей предстоящих действий нужно обяза- тельно обращаться за информацией к этой «надсистеме». Эта идея называется принципом внешнего дополнения. Важное место в ТПР занимает цель предстоящих действий. В методо- логическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы, си- стемного подхода и принципа внешнего дополнения. Именно этим принципом руководствуется ЛПР при разработке своих решений. Суть концепции рациональных решений состоит в том, что решаю- щим аргументом при сознательном выборе варианта среди других принято счи- тать логически непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно под- твержденную систему доказательств. Здесь и формулируется принцип множе- ственности альтернатив: Никогда не следует принимать и никогда не следует отвергать вариант решения, если он является единственным. Нужно обязатель- но поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения проблемы. Это позволит на основе рационального сравнения их между собой выбрать действительно наиболее предпочтительное решение. Суть концепции «наилучшего решения» можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, лучше которой нет ни одной другой, а сама она − лучше любой из рассматриваемых альтернатив. Для сравнения альтернативы подвергают критике с помощью критериев. К критериям, без которых практи- чески невозможно оценивать предпочтительность альтернатив в экономиче- ских операциях, относят: эффективность, время, риски, затраты и потери. Зна- чения, которые принимает критерий, отражают в сознании ЛПР степень пред- почтительности тех или иных альтернатив, называются оценкой критерия. Они выражаются в принятых для их измерения шкалах. Здесь следствием является принцип измерения. Важный постулат управления гласит: «Измерено − значит сделано». Человек в процессе измере- ний глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в связях между объек- тами, точнее, может представить себе, как на эти объекты и связи воздейство- вать, чтобы изменить их самих или их свойства в желательном направлении. Парадигмы «эмоциональных» и «рациональных» решений Для современной теории принятия решений определена система тео- ретических и методологических предпосылок, на которых базируется наука и которые воплощают на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и 14 основных методов их решения, американский ученый – науковед предложил термин «парадигма». Ее определяет, во-первых, как строго научную теорию, воплощенную в системе понятий, выражающих существенные черты действи- тельности, и, во-вторых, как признанные всеми научные достижения, дающие научному сообществу модель постановки проблем и их решений в течение определенного исторического периода. Исторически первой следует считать парадигму «эмоциональных ре- шений». Ее основой были исключительно интуиция и опыт. Так как основные задачи касались низко продуктивной хозяйственной деятельности и не отлича- лись масштабностью, названная парадигма вполне удовлетворяла требованиям. Это приводило к тому, что ошибки даже в 20 − 25 % от наилучшего результата в выборе способа решения задачи не приводили к серьезным потерям. Принци- пы, заложенные в парадигму эмоциональных решений, требовали строгого сле- дования традициям, установившимся канонам и этическим нормам. Думать и рассуждать обычно было некогда, а потому и не допускались инициатива и творческие колебания со стороны персонала. Использовались здравый смысл и качественные рассуждения для незначительной модификации существующих на данный момент времени средств и способов достижения целей. Здесь не ис- пользовались количественные методы, и исключалась оценка длительной пер- спективы в экономических операциях. Рост масштабов и сложности задач управления, повсеместное внедре- ние принципа разделения труда и вытекающего из него принципа делегирова- ния части полномочий по принятию решений исполнителям со временем по- требовали решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решения. Это привело к необходимости обобщить опыт и знания, превратить их в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений. Парадигма «рациональных решений». Здесь доминирует принцип мо- делирования реальной ситуации, т. е. представление ее в упрощенном для изу- чения виде с сохранением всех значимых характеристик и связей. После моде- лирования ситуации моделируют цель, формируя и измеряя требуемые резуль- таты. При этом появились такие классические постановки задач и методы ис- следования операций, как «транспортная задача», «задача массового обслужи- вания», «задачи сетевого планирования», «управления запасами» и др. Важны- ми их достоинствами являются акцент на ясность и логическая согласован- ность. Однако перечисленные задачи не всегда оказывались хорошо приспо- собленными к практическим делам, так как ограничивался перечень альтерна- тив попытками заключения их в жесткие рамки количественных измерений. Обе парадигмы диалектически связаны друг с другом, тесно перепле- тены в сознании ЛПР. Среди аргументов при принятии решений чаще всего 15 выделяются оперативность, полнота, достоверность, точность и пр. Более того, психологической теорией решений установлен важный феномен: тот факт, что ЛПР знает, как ему рационально поступить, сам по себе еще не означает, что ЛПР именно так и поступит. Это обусловлено, прежде всего, тем, что степень эмоциональной привлекательности вариантов решения различна. 1.4. Требования, предъявляемые к управленческим решениям К принимаемым управленческим решениям предъявляются следую- щие требования. 1. Научная обоснованность. Формирование управленческих реше- ний с учетом объективных закономерностей и законов, действующих в техни- ческой, экономической, организационной, социальной, политической и в дру- гих сферах деятельности. 2. Целенаправленность. Каждое управленческое решение должно иметь цель, строго соответствующую стратегическим целям организации. 3. Количественная и качественная определенность. Управленческое решение должно воздействовать на объект управления и предусматривать до- стижение определенных результатов, выраженных в количественных или, если это невозможно, в качественных показателях. 4. Правомерность. Обусловлена нормами, устанавливающими ком- петентность органов управления и отдельных руководителей в соответствии с целями деятельности органа управления. Компетентность позволяет руководи- телю и органу управления заниматься только той специальной деятельностью, которая входит в круг их задач. 5. Оптимальность. Это требование обусловливает необходимость выбора в каждом конкретном случае такого варианта решения, который соот- ветствовал бы принятому критерию эффективности организации, например по- лучению максимальных результатов с каждой единицы затрат. При этом вы- бранный вариант должен удовлетворять и другим требованиям к деятельности управляемого объекта и к жизни его коллектива: политическим, социальным, правовым, техническим и др. 6. Своевременность решений. Определяется, с одной стороны, со- стоянием объекта управления на данном этапе его развития, с другой – воз- можностью приостановить отрицательное влияние возмущений на деятель- ность управляемого объекта, а также соотношением времени, предусмотренно- го решением, и времени, которым фактически располагают исполнители для разработки возникшей проблемы. Это требование означает также соблюдение сроков подготовки, доведения решений до конкретных исполнителей, дей- ственного контроля исполнения. 16 7. Комплексность. Деятельность организации предполагает взаимо- связь совокупности элементов, охватывающих технику, технологию, организа- цию производства и труда, материальные и другие ресурсы, результаты дея- тельности. Количественное и качественное изменение одного из элементов, как правило, влечет за собой изменение других. 8. Реализация стимулирующей функции решения. Действенность управленческого решения определяется исполнителем, участием в разработке решения и заинтересованностью в его результатах. 9. Гибкость решения. Решение не должно быть жестко привязано к определенным условиям. Любое решение может потребовать корректировки в результате воздействия внутренних и внешних обстоятельств. При этом долж- на сохраняться его общая целенаправленность. 10. Полнота оформления решения. Форма изложения решения долж- на исключать непонимание и двойственность в толковании задач, поставлен- ных перед исполнителями и контролирующими инстанциями. Процесс разработки и принятия решения должен соответствовать ря- ду требований (табл. 1). Таблица 1 Требования к управленческим решениям № п/п Требования к управленческим решениям Форма реализации 1 Соответствие решений действующему законодательству и положениям устав- ных документов Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2 Наличие у руководителей соответству- ющих полномочий (прав и ответствен- ности) для разработки и принятия реше- ний Разработка должностных инструкций и по- ложений об отделах и службах 3 Наличие в тексте решений четкой целе- вой направленности и адресности (ис- полнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Доведение до каждого работника инфор- мации о целях, сроках выполнения, ис- пользуемых ресурсах 4 Соответствие формы решения его со- держанию Контроль со стороны юриста, референта 5 Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) решения Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации 6 Недопустимость в тексте решения про- тиворечий самому себе или ранее реали- зованным решениям Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта 17 Окончание табл. 1 № п/п Требования к управленческим решениям Форма реализации 7 Возможность технической, экономиче- ской и организационной выполнимости управленческих решений Заключение специалистов или экспертов 8 Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения реше- ний Составление рабочих документов, проведе- ние аудита 9 Учет возможных отрицательных послед- ствий при реализации решений в эконо- мической, социальной, экологической и других областях Заключение внешних экспертов, оценка рис- ков 10 Наличие обоснованного положительного результата Набор расчетов и предположений Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные вышестоящими органами положения устав- ных документов, правовые нормы. Действия решения и его результаты не должны выходить за рамки правового поля. Второе требование определяет четкое распределение функций управ- ления посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле (сферу компетенций, полномочий). Третье требование реализуется указанием в тексте решения четко сформулированной цели, ради которой разрабатывается и реализуется реше- ние, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведе- ниями о них: наименование подразделения, должности и др. Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления решения. Основные формы решения (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стандартом ГСДОУ (раздел «Документирование управленческой деятельности»). Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованно- стью пользуются решения, которых ждут. Рано пришедшие или рано разрабо- танные решения могут потеряться или стать ошибочными из-за изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование своевременности решения достаточно труд- но выполнить в практической деятельности, когда перед руководителем возни- кает масса оперативных проблем. Шестое требование носит технический характер. Иногда руководите- ли забывают об аналогичных предыдущих решениях. Новое решение может вступить в конфликт с ранее принятым и находящимся в процессе выполнения. Поэтому руководитель и его аппарат должны вести учет решениям и устранять их возможную несогласованность. Если такая несогласованность существует, необходимо решения привести в соответствие, либо одно из них отменить. Седьмое требование касается технологической проработки решений. Каждое решение должно иметь реальные возможности для выполнимости и полезности. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте решений должны быть подписи специалистов (экспертов). Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации решения. Контроль − это одна из основных (общих) функций управления. Девятое требование исходит из того, что реализация любого решения может иметь различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью внешней среды и самой организации. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте решения указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или на организацию в це- лом. Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать решение. Работник лучше выполняет решение, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или организации в целом. Наличие обос- нованного положительного результата должно быть отражено в тексте реше- ния. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение понятию «принятие решений» в широком и уз- ком смысле. 2. Что такое технология разработки решения? 3. Приведите классификацию решений. 4. Назовите решения типичные для общих функций управления. 5. Охарактеризуйте концепции и принципы управленческих решений. 6. В чем состоит отличие парадигм «рациональных» и «эмоциональ- ных» решений? 7. Перечислите требования, предъявляемые к решениям, и приведите примеры, когда нарушение одного из требований приводило к негативным по- следствиям. |