В современном мире эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и процветание определяются правильным выбором стратегии развития, позволяющей наилучшим образом реализовать потенциал организации
 Скачать 7.92 Mb.
|
 Рисунок 1.1 Внешнее окружение компании Необходимо отметить, что факторы внешней среды, выделенные М.Месконом, в среде прямого воздействия, отражают положение организации в странах Америки и Западной Европы: именно в этих странах значительное влияние оказывают профсоюзные комитеты и местные органы власти и управления [15, c. 241]. Модель факторов внешней среды, предложенная К. Боумэном, представляет собой развитие концепции пяти конкурентных сил Портера – рисунок 1.2. В этой связи, три фактора внешней среды из пяти на микроуровне отражают влияние на предприятие со стороны сил конкуренции.  Рисунок 1.2 Микросреда и макросреда организации Такие специалисты в области стратегического управления, как Д.Дэниелс, Л.Радеба, А.Стрикленд, А.Томпсон, Р.А.Фатхутдинов, считают, что влияние факторов внешней среды на предприятие и отдельные виды его деятельности носит одноуровневый характер. Дж. Д. Дэниелс и Ли Х. Радеба выделяют географические, исторические, политические, правовые, экономические и культурные факторы внешней среды [10, c. 77]. На рис. 1.3 представлены ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии компании, которые выделяют А. Томпсон и А. Стрикленд.  Рисунок 1.3 Факторы, влияющие на выбор стратегии компании Приведенная схема позволяет не только выявить внешние и внутренние факторы, воздействующие на стратегию, но и определить базовые процедуры ее разработки. На макроокружение компании весьма трудно влиять, ближайшее окружение, при умелом менеджменте, может быть подвергнуто воздействию компании. Более благоприятной представляется в этом отношении ситуация с внутренней средой. Внутренняя среда компании - это та часть общей среды, которая всецело зависит от искусства управленческого персонала данной компании. Внутренняя среда - это сложный организм, имеющий, тем не менее, несколько существенных областей, которые традиционно анализируются менеджерами для обеспечения здоровья компании [14, c. 121]. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: - конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; - разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; - рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; - рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; - эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); - прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме; - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Таким образом, процесс разработки стратегии происходит под влиянием многих факторов. Все факторы можно разделить на 2 большие группы: внешние и внутренние. Однако среди них в условиях нестабильности большое значение приобретают именно те, которые относятся к факторам неопределенности среды. Это такие факторы, или переменные, значения которых неизвестны или известны не полностью [5, c. 83]. Наличие неопределенности значительно усложняет процесс разработки стратегии. Многие модели основываются на том, что факторы, влияющие на решения, известны точно, однако действительность не соответствует таким представлениям. Неучет неопределенности приводит к значительным потерям экономического, социального и иного содержания. Поэтому стратегия может существовать только как гибкая, подвижная, постоянно меняющаяся в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды предприятия. 1.3 Подходы и методы разработки стратегии развития В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода — определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям [2, c. 20]. Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии. Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху—вниз» и «снизу—вверх». Однако такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня [8, c. 111]. Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности». Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение, вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна. Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» [21, c. 231]. Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы. Отметим, что подобное деление носит теоретический характер. И подходы зачастую используются совместно в зависимости от ситуации. Классификации методов также могут быть различными. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, их основные положения которых в таблице 1.1. Таблица 1.1 Подходы к разработке стратегии
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. Традиционные методы разработки стратегий. Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: - определить возможности и угрозы; - построить матрицу SWOT-анализа; - выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; - построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса [18, c. 127]. По Портеру, необходимо: - определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; - составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; - разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке. Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур: - определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; - оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации; - фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии; - обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; - разработка стратегии лидерства. Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании –таблица 1.2. Таблица 1.2 Матрица системы методов формирования стратегии  Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. К ним относятся множественная регрессия, дискриминантный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей, методы экономико-математического моделирования и др. К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования: необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов; невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития [8, c. 236]. Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по различным критериям. Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм. Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др. [13, c. 91]. Матричный метод разработки стратегий. Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации. Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри. Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий. Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. Миссия организации является платформой мотивации развития организации и отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое. В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки. Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей результатом работы является формулировка миссии [5, c. 67]. Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации: внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Следовательно, необходимо рассмотреть потребности и мнение работников организации. Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации. Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей: - корпоративные (цели организации в целом); - бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности); - функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации Таким образом, при разработке стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). Также детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз [21, c. 146]. В первой главе нами были рассмотрены следующие вопросы: понятие стратегии, факторы и методы её формирования. Итак, стратегия –это комплексный план для принятия управленческих решений. Также были выделены три вида стратегий – базовая, деловая, функциональная. Отметим, что на формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Также, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей. В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. 2. Анализ деятельности ООО «Карат» 2.1 Общая характеристика ООО «Карат» Завод «Карат» начал свою деятельность в 2008 году. Полное и сокращенное фирменное наименование: общество с ограниченной ответственностью “Карат” - ООО «Карат». Место нахождения: г. Чита, п. Кадала, ул. Тобольского д.1. Первичная деятельность ООО «Карат» была производственной. Оборудование и сырьё для производства доставлялось из Иркутска. Позднее стало использоваться импортное сырье. Работы проводились в арендованном помещении. Численность сотрудников в начале работы предприятия составляла 10 человек, включая руководящее звено. Позднее производственное помещение было приобретено данным предприятием. Так же на территории завода были построены склады и организовано помещение для офисных работников. В 2009 году ООО «Карат» расширяет сферы деятельности. Помимо производства, предприятие также начинает осуществлять строительство из своих материалов. Весной 2012 производственная мощность завода была повышена до 80 кубометров в час для того, чтобы справиться с повышающимся спросом. Также с 2012 года компания занимается не только малоэтажным строительством, но и постройкой высотных домов. На базе завода «Карат» можно приобрести строительный материал — полистиролбетон. Также можно заказать заливку полов, крыш, стен или строительство целого дома под индивидуальный проект заказчика. ООО «Карат» может предложить своим клиентам ряд неоспоримых преимуществ. Во-первых, все основные материалы — полистиролбетонные блоки и раствор, товарный бетон, кладочный клей, оконные и дверные перемычки — оперативно поставляются с завода. Во-вторых, качество кладочных и заливных работ постоянно контролируется компетентными специалистами. И наконец, все возникающие вопросы можно обсудить как в офисе компании, так и на строящемся объекте. Эти особенности работы «Карата» уменьшают сроки возведения дома и благотворно сказываются на его качестве. Полистиролбетон отлично показал себя в малоэтажном строительстве. При плотности 500 килограммов на кубический метр из него можно строить до трёх этажей без дополнительного несущего каркаса с применением железобетонных плит перекрытия. Это даёт возможность снизить нагрузку на фундамент и избежать сложных трудоёмких процессов возведения здания, тем самым уменьшить стоимость и сроки строительства. Кроме того, при строительстве блоки полистиролбетона легко режутся без применения электроинструмента. Доля малоэтажного строительства в общем объёме рынка России увеличивается с каждым годом. Малоэтажные дома привлекают всё большее количество инвесторов и заказчиков. Анализ этого сегмента строительного рынка показывает, что спросом пользуются как малоэтажные многоквартирные дома, так и индивидуальные коттеджи, и увеличение квадратных метров за счёт пристроек. Россияне начинают ценить возможность жить в экологически чистых зонах не меньше, чем жители европейских или американских мегаполисов. В ближайшие годы массовое строительство индивидуальных домов возможно за счёт применения новейших материалов, например, полистиролбетона. Следует отметить, что продукция ООО "Карат" имеет сертификаты соответствия, пожарные сертификаты, санитарно-эпидемиологическое заключение. Для приготовления и транспортировки политсиролбетонной смеси в условиях стройплощадки используются собственные мобильные комплексы. Производительность одной такой установки позволяет укладывать до 40 м³ в смену готовой смеси, или в пересчете на м² в зависимости от требуемой толщины слоя это 100-300 м². На сегодняшний день завод находится на стадии становления. Основными направлениями работы административно-управленческого аппарата предприятия являются оптимизация производственного процесса, расширение ассортиментного перечня, поиск новых каналов сбыта, создание новых рабочих мест и увеличение объемов выпуска продукции. 2.2 Анализ внутренней среды ООО «Карат» Анализ внутренней среды удобнее проводить, разбив основополагающие факторы на группы. В ООО «Карат» большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением. Начальник отдела продаж курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Директор производства занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор строительства осуществляет управлением деятельностью компании, связанной со строительными работами. Все они подчинены генеральному директору. В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ООО «Карат». На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего. Численность персонала составляет 53 человека, из которых 33 человека – иностранная рабочая сила. Организационная структура организации – линейно-функциональная – рисунок 2.1. Следует отметить, что 15 сотрудников ООО «Карат» имеют высшее образование, из них 10 человек – высшее техническое. 20 работников имеют среднее специальное образование – таблица 2.1. Таблица 2.1 Сводная таблица по персоналу ООО «Карат»
Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что изменяется не только численность организации, но и её квалификационный состав. ООО «Карат» расширяет сферу своей деятельности и предприятию требуются новые работники. Важным является то, что увеличивается количество работников с высшим и высшим техническим образованием. Также отметим, что достаточно высоко количество людей с техническим образованием, участвующих в производстве. Умение сотрудников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей. Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством. Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Проанализировав штатное расписание, мы можем отметить увеличение численности персонала. В 2012 году количество сотрудников составляло 42 человека. В 2013 году – 53 человека. Изменение числа рабочих связано с расширением производства, увеличением объёмов строительства. Следует отметить, что предприятие имеет сильные позиции в сбыте, снабжении, кадрах, но также имеет место текучесть кадров. Рассчитаем этот показатель для ООО «Карат». Ткс = среднегодовое количество уволенных *100 / среднегодовое количество работающих. Ткс = 6/53*100%=11,3 % Значение коэффициента текучести кадров в 3-5% считается естественной текучестью. Она связана, в основном, с тем, что какая-то часть работников ушла на пенсию или уволилась в связи со сменой места жительства. Такой показатель способствует естественной и своевременной ротации кадров, он не должен вызывать беспокойства у руководства предприятия и его кадровой службы. Показатели выше 5% могут вызвать значительные экономические потери, создать кадровые, технологические, организационные и даже психологические трудности. В нашем случае данный показатель - 11,3 %. Следует отметить, что управленческий персонал за последние годы не изменялся. Основное движение отмечается среди иностранной рабочей силы. Это связано с трудовой миграцией. Представим коэффициенты текучести кадров в виде таблицы 2.2. Таблица 2.2 Коэффициенты текучести кадров в 2011-2013 г.г
По данным таблицы отмечается снижение текучести кадров и увеличении стабильности коллектива. Для снижения текучести возможен наём местных работников, это снизит миграцию кадров и следовательно повысит стабильность коллектива. Характеристика продукции. В практике современного строительства одной из важнейших задач на сегодняшний день является обеспечение качественной теплозащиты зданий, надежной и обеспечивающей энерго - и ресурсосбережение. В течение многих лет приводились исследования по получению подобного материала, и выход был найден. Решением данного «уравнения» стало сравнительно недавнее (около 12 лет назад) появление на рынке строительных материалов полистиролбетона. Новый высококачественный композит в мире строительной индустрии - полистиролбетон - по праву стремится к первенству среди прочих теплоизоляционных и конструкционно-теплоизоляционных материалов. Полистиролбетон - прогрессивный теплоизоляционный материал современного строительства. Он является композиционным материалом, близким по своему функциональному значению к ячеистым бетонам. Основой состава этого бетона является цементное вяжущее и сверхлегкий заполнитель — вспененный полистирол. Благодаря составу, свойствам и постоянно совершенствующимся технологиям производства данный материал обладает многими достоинствами и имеет ряд преимуществ перед остальными бетонами и изделиями ЖБИ. Полистиролбетон при низкой плотности имеет удовлетворительные прочностные характеристики, не деформируется под нагрузкой, обладает низкой теплопроводностью и высокой звукоизоляцией. Полистиролбетон пожаробезопасен и на порядок долговечнее других теплоизоляционных материалов, так как имеет улучшенные показатели по морозостойкости, водонепроницаемости, химической и биологической стойкости. Полистиролбетон паро- и воздухопроницаем, не токсичен. Полистиробетон имеет приемлемую себестоимость, что стимулирует производителей к выпуску новых объемов изделий. Он может применяться в строительстве по следующим направлениям: обеспечение монолитной теплоизоляции кровель, полов, мансард (утепляющие плиты); производство легких теплоизоляционных изделий для возведения самонесущих элементов зданий различных назначений (наружные стеновые блоки, внутренние перегородочные блоки, кровельные плиты и др.); производство несъемной опалубки монолитных конструкций; для приготовления «теплого» раствора; изготовление монолитных конструкционных, тепло- и звукоизоляционных покрытий, противопожарных рассечек; выполнение наружных облицовок фасадов зданий и элементов конструкций (изделия с готовой «офактуренной» поверхностью); изготовление внутренних ненесущих перегородок (монолитный полистиролбетон, перегородочные панели); изготовление звукоизоляционных изделий (блоки, панели). Наиболее эффективным является комплексное применение полистиролбетона, что связано с существенным снижением затрат на отопление зданий. Монолитный полистиролбетон обладает самыми низкими для бетонов на цементном вяжущем коэффициентами теплопроводности при плотности 150 — 250 кг/м3, низкой эксплуатационной влажностью (4% и 8% для условий эксплуатации А и В по СНиП II-3-79*), несгораемостью (группы Г1), долговечностью, высокой технологичностью – таблица 2.3. Таблица 2.3 Теплотехнические и прочностные показатели полистиролбетона
Полистиролбетон соответствует следующим требованиям пожарной безопасности: - группа горючести Г1 (слабогорючий); - группа воспламеняемости В1 (трудновоспламеняемый); - группа дымообразующей способности Д1 (с малой дымообразующей способностью); - класс опасности токсичности продуктов горения Т1 (малоопасный). Таким образом, полистиролбетон имеет большие конкурентные преимущества перед другими строительными материалами по разным показателем. Также отметим, что он пригоден для строительства и в условиях нашего климата и осуществляет большую теплоизоляцию – таблица 2.4. Таблица 2.4 Требуемая толщина наружной стены для Забайкальского края
В среднем ООО «Карат» может производить до 80 м3. Продукция хранится на складах. Ею обеспечивается как собственное строительство, так и осуществляется продажа. ООО «Карат» работает по упрощенной системе налогообложения, т.е. в соответствии с пунктом 3 статьи 4 Федерального закона №129-ФЗ организации, освобождаются от обязанности ведения бухгалтерского учета, однако обязаны вести учет основных средств и нематериальных активов в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете. В соответствии со статьей 346.14 главы 26.2 НК РФ объектом налогообложения при УСН признаются: - доходы; - доходы, уменьшенные на величину расходов. ООО «Карат» в качестве объекта налогообложения использует доходы, уменьшенные на величину расходов. Процентная ставка составляет 15 %. Для формирования представления об экономической деятельности нашего предприятия рассмотрим основные экономические показатели – таблица 2.5. Таблица 2.5 Основные экономические показатели ООО «Карат»
Таким образом, из таблицы 2.5 видно, что рентабельность предприятия ООО «Карат» растёт. В 2011 году она составляла 5,9 %, в 2012 году увеличилась более чем в 2 раза. Это можно объяснить тем, что в 2011 году ООО «Карат» функционировало не в полную мощность, не были налажены каналы поставок сырья для производства, было небольшое количество потребителей. В 2012 году происходит заметный подъём в деятельности предприятия. В 2013 году прирост рентабельности составил 2 %. Анализ показал эффективную работу предприятия. Несмотря на то, что рекламная деятельность проводится ООО «Карат», на предприятии отсутствует специалист по маркетингу - не проводятся исследования, маркетинг очень слабо развит. Всё это сказывается на производстве. 2.3 Анализ внешней среды ООО «Карат» На все предприятия без исключения огромное влияние оказывает окружающая среда. Невозможно без оценки рынка, экономической ситуации, политической обстановки разработать стратегию развития. Охарактеризуем ситуацию в сфере строительства в нашем регионе. Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», 2011 года составил 15645,8 млн.рублей или 98,0 % к уровню аналогичного периода предыдущего года. Организациями всех форм собственности и населением построено 1304 квартиры общей площадью 96,5 тыс.кв. метров (80,7 % к уровню аналогичного периода предыдущего года. Мы можем сделать вывод о некотором спаде в области строительства. Следует отметить, что средняя рыночная цена 1 кв.метра общей площади жилья составила на первичном рынке – 41516,6 рублей. На конец прошлого года средняя рыночная цена 1 кв.метра общей площади жилья составляла на первичном рынке – 32,933 тыс.рублей. Таким образом, мы можем говорить о снижении темпов строительства и как следствии подорожании цены квадратного метра жилья. Немаловажным при рассмотрении данной сферы является анализ демографической ситуации региона, т.к. одна из основных проблем в этой области – отток работоспособного населения. Миграционная убыль населения в 2011 году составила 5143 человека и уменьшилась к уровню соответствующего периода прошлого года на 23,4 %. Стратегический анализ внешней макросреды (STEP-анализ). Данный анализ используется для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Политический аспект – это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой деятельности со стороны государства. Анализ экономического аспекта позволит понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе. Значение технологического аспекта также важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более современным. Таблица 2.6 STEP-анализ ООО «Карат»
Из таблицы видно, что в группе политических факторов наибольшее влияние имеет регулирующие нормы и органы (5 б). Это связано с тем, что все процессы строительства выполняются строго по регламентам и регулируются специальными органами. И не значительное влияние имеет торговая политика (1б), так как продажи напрямую связаны с возможностями населения. В группе экономических факторов наибольшая оценка 4 балла у платежеспособного спроса и транспорта. Так как стоимость 1кв.м. должна соответствовать доходам населения. Наименьшая оценка -1 балл, у экономической ситуации и тенденции. Этому поспособствовал финансовый кризис в стране. Но сейчас экономическая ситуация стабилизируется. Следовательно, вновь возрастает покупательская способность населения. Отметим, что сегодня две сделки из пяти совершаются при помощи ипотечных кредитов, а на вторичном рынке ее доля еще выше (порядка 50-60% сделок). Этим объясняется большое влияние на строительство банковской политики. При снижении ставок ипотечного кредитования будет повышаться востребованность жилья. В группе социальных факторов наибольшую оценку имеет фактор демография (4 б), т.к. для нашего региона характерна данная проблема. Наблюдается большой отток населения и невысокая рождаемость. Наименьшую – представления СМИ (-1 б), так как он в меньшей степени влияет на стратегию и развитие предприятия. В группе технологических факторов два фактора имеют не значительную оценку (2 б) - финансовые исследования и зрелость технологий, так как фирма работает на устаревшем оборудовании. Самая низкая оценка (-1 б), так как отсутствует система внедрения новых инновационных технологий. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил. Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Модель М. Портера основывается на следующих положениях: Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются: - угроза появления новых конкурентов; - влияние покупателей; - влияние поставщиков; - угрозы со стороны заменителей товара или услуги (возможность применения субститутов); - уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (острота конкуренции). Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами. 1. Угроза появления новых конкурентов. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Выход на строительный рынок является капиталозатратным. Создать такой бизнес с нуля затруднительно. Финансовые ресурсы, необходимые для выхода на этот рынок является непреодолимым барьером. При покупке жилья потребители ориентируются на имиджи опыт работы организации. Доверие вызывают компании, находящиеся на рынке недвижимости более 5-7 лет. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ближайшее время выхода новых компаний на рынок строительства жилья ожидать не стоит. 2. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве и сервисе. Слабые покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли. В данном сегменте рынка работают много компаний. Преимуществом ООО «Карат» является то, что предприятие работает на разные классы потребителей – рисунок 2.2. Заказчиками могут выступать государственные организации, частные фирмы и физические лица. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||