1 задание. Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое
 Скачать 8 Mb.
|
|
Основы метода «6 Sigma» можно сформулировать цепочкой (замкнутым циклом) действий DMAIC Определение (Define): •Точное определение проблем и целей •Выявление требований клиентов Измерение (Measure): •Сбор исходных данных •Проведение измерений •Статистическая оценка Анализ (Analyse): •Анализ данных и процесса •Определение взаимосвязей •Идентификация и верификация причин Улучшение (Improve): •Систематический поиск и выбор оптимального решения •Реализация оптимального решения Контроль (Control): •Последовательное и долговременное определение уровня качества •Управление процессом Основные отличительные черты метода: •Наличие сильного руководителя •Результаты должны быть измеряемы •Градация сотрудников по уровню компетенции •Принятие решений только на основе проверенной информации, а не домыслов и предположений В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем. Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. При рассмотрении методологии с точки зрения управления проектами цепочка была предложена цепочка процессов из 5 шагов, известных как DMEDI: Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели. Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать. Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем. Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта. Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом. Методология «Шесть Сигм» более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, а также снижения количества брака и проблем. «Шесть Сигм» очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении «Шесть Сигм» будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. Как и Kanban, «Шесть Сигм» можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта. Описывается стандартами: •«ISO 13053—1:2011 Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Методология DMAIC» •«ISO 13053—2:2011 Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Инструменты и техники». В последнее время, метод «6 Sigma» тесно переплетается с философией «LEAN» – бережливое производство. Сильные стороны Концепция «Шесть Сигм» предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем. 6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем. Слабые стороны Проблема методологии «Шесть Сигм» в том, что, хотя основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто. Кроме того, основной лейтмотив «Шесть Сигм»: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными. Управление Проектами и Концепция Бережливого Производства (LEAN) LEAN (Бережливого производства/разработки) – концепция, инициатив по непрерывному улучшению процессов. Кроме выше упомянутого можно принять во внимание теорию ограничений «барабан – буфер – веревка». Суть методики в поиске и определении ограничений в процессе производства. При воздействии на ключевые элементы системы, можно добиться больших результатов, чем при одновременном воздействии на все компоненты. Суть элементов: •Барабан – производство работает по некоторому «ритму» •Буфер – перед ограничением должен иметься буфер (ресурсов) для предотвращения простоя производства •Веревка – материалы должны подаваться только когда они достигли своего разрешенного минимума Задачи LEAN или бережливое производство, заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем. Lean сокращает потери, устраняя узкие места, фокусируясь на ценностях потребителя и постоянно улучшая процесс производства. Использование Lean помогает сократить расходы, оперативно выполнять работу в поставленные сроки, достигать существенных результатов в составе малочисленных команд, привлекая к выполнению задачи минимальное количество человеческих ресурсов. Объединяя эффективность системы Lean с шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс. Определив, как в действительности выполняется производственный процесс, члены команды проекта устраняют потери и сосредотачиваются на создании конечного результата с максимально высоким качеством для клиента (создание конечной ценности для потребителя). Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам AGILE схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно. В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы. Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов. Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами. Сильные стороны – Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе. Слабые стороны – Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов. А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций – главное помнить об этом. Основные методы контроля качества Метод «7 Основных (японских) инструментов контроля качества» Метод представляет из себя набор инструментов для сбора и анализа информации, Методы предоставляют возможность для последующего анализа дефектов и контроля качества. Состав инструментов включает в себя: •Лист Сбора Данных •Гистограммы •Потоковые диаграммы •Схема Исикавы «Рыбья Кость» (причинно-следственная связь) •Диаграмма корреляции (рассеивания) •Контрольная карта Шухарта Рассмотрим набор инструментов и методов более подробно. Лист сбора данных Наиболее простое решения по сбору первичных данных. Может проводится как вручную, так и с применением средств автоматизации. Может представлять из себя список причин, жалоб, сгруппированных по общему признаку в отношении к продукту, дням недели и т п. Гистограмма Изменение какой-либо величины с учетом частоты ее распределения. Обычно графически представляется в графическом виде как столбцы с данными. Потоковая диаграмма Графическое отображение последовательности операций в рамках отдельного процесса, с указанием альтернативных путей развития событий в случае выполнения определённых условий. Схема Исикава «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма) Наиболее интересный инструмент, позволяющий формализовать и структурировать причины возникновения того или иного события, а также устанавливать причинно-следственные связи. Все возможные причины классифицируются по пяти «5М» возможным категориям: •Man – причины, связанные с человеческим фактором •Machines – причины, связанные с машинами, техникой •Materials – причины, связанные с материалами •Methods – причины, связанные с методами, технологией и процессами •Measurements – причины, связанные с методами измерений К оси сходятся ветви «причины», каждая из которых состоит из «веточек», приводящих к возникновению причины. Все это ведет к результату «голове рыбы» – следствию. Диаграмма Парето (Pareto Chart) Принцип Парето гласит: 20% процентов причин порождает 80% процентов проблем. Диаграмма помогает визуально выявить основные причины, оказывающие наибольшее влияние на возникновение той или иной проблемы. Данная диаграмма позволяет с помощью минимальных направленных действий эффективно решать проблемы. Следующие 30% процентов причин порождают порядка 15% процентов проблем. И наконец оставшиеся 50% процентов причин создают не более 5% проблем. Обратный тезис «для устранения оставшихся 20% процентов проблем потребуется порядка 80% процентов ресурсов» также верен. Диаграмма корреляции (рассеивания) Визуальное отображение отношение между переменными величинами, связанными между собой. Как пример можно связать появление новых работников в организации и увеличение количества ИТ инцидентов. Контрольная карта Шухарта Наблюдение за протеканием процесса для выявления отклонений от нормального хода событий. Требует наличие предварительной собранной информации. Горизонтальные линии отображают допустимые границы, контрольные карты могут различаться по двум основным признакам: •качественные показатели (годен не годен, и т п). Существует четыре типа карты для данного признака: U – карта (число дефектов на единицу продукции в переменном объеме выборки) С – карта (число дефектов в постоянном объеме выборки) Р – карта (доля дефектных изделий в переменном объеме выборки) NP – карта (число дефектных изделий в постоянном объеме выборки) •количественные показатели Кроме этого существую другие методы Анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA) Анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA) – анализ причин и последствий отказов. Метод анализа, применяемый в менеджменте качества для определения потенциальных дефектов (несоответствий) и причин их возникновения в изделии, процессе или услуге. Он применяется для выявления проблем до того, как они проявятся и окажут воздействие на потребителя. Существует три основных вида FMEA, определяемых по объекту анализа: FMEA – анализ технической системы. Направлен на выявление проблем в основных функциях системы; FMEA – анализ конструкции. Направлен на выявление проблем в компонентах и подсистемах изделия; FMEA – анализ процесса. Направлен на выявление проблем в процессах производства, сборки, монтажа и обслуживания изделия. Они могут применяться каждый по отдельности, либо во взаимосвязи друг с другом. Если выполняются все три вида FMEA – анализа, то их взаимосвязь может быть представлена следующим образом: FMEA – анализа связано с улучшением конструкции изделия (характеристик услуги) и процессов по его изготовлению и эксплуатации (предоставлению услуги). Анализ может применяться как по отношению к вновь создаваемым изделиям (услугам) и процессам, так и по отношению к уже существующим. FMEA – анализ выполняется, когда разрабатывается новое изделие, процесс, услуга, или проводится их модернизация; когда находится новое применение для существующего изделия, процесса или услуги; когда разрабатывается план контроля нового или измененного процесса. FMEA может проводиться с целью планового улучшения существующих процессов, изделия или услуги, или исследования возникающих несоответствий. FMEA – анализ выполняется в следующем порядке: •Выбирается объект анализа. Если объектом анализа является часть составного объекта, то необходимо точно определить ее границы. Например, если проводится анализ части процесса, то для этой части необходимо установить начальное событие и завершающее событие. •Определяются варианты применения анализа. FMEA может являться частью комплексного анализа, при котором применяются различные методы. В этом случае FMEA должен согласовываться с анализом системы в целом. Основные варианты могут включать: •анализ сверху-вниз. В этом случае объект анализа разбивается на части и FMEA начинают проводить с наиболее крупных частей. •анализ снизу-вверх. Анализ начинают с наиболее мелких элементов, последовательно переходя к элементам более высокого уровня. •анализ компонентов. FMEA выполняют для физических элементов системы. •анализ функций. В этом случае выполняют анализ функций и операций объекта. Рассмотрение функций осуществляется с точки зрения потребителя (удобство и безопасность выполнения), а не конструктора или изготовителя. Определяются границы, в пределах которых необходимо рассматривать несоответствия. Границами могут являться – период времени, тип потребителя, география применения, определенные действия и т. п., например, несоответствия, выявляемые только при окончательном контроле и тестировании. Разрабатывается подходящая таблица для регистрации информации. Она может изменяться в зависимости от учитываемых факторов. Наиболее часто применяется таблица следующего вида. Определяются элементы, в которых возможно возникновение несоответствий (отказы). Элементы могут включать в себя различные компоненты, сборки, комбинации составных частей и пр. Если список элементов становится слишком большим и неуправляемым необходимо сократить границы FMEA. В том случае если потенциальные отказы связаны с критическими характеристиками, дополнительно, при проведении FMEA, необходимо проводить анализ критичности отказов. Критические характеристики – это нормативы или показатели, которые отражают безопасность или соответствие нормативным требованиям и нуждаются в особом контроле. Для каждого элемента, выделенного на шаге 5, составляется список наиболее значимых видов отказов. Эту операцию можно упростить, если применять стандартный список отказов для рассматриваемых элементов. Если проводится анализ критичности отказов, то необходимо определить вероятность появления отказа для каждого из элементов. Когда определены все возможные виды отказов для элемента, тогда суммарная вероятность их возникновения должна составлять 100%. Для каждого вида отказа, выявленного на шаге 6, определяются все возможные последствия, которые могут проявиться. Эту операцию можно упростить, если применять стандартный список последствий. Если проводится анализ критичности отказов, то необходимо определить вероятность возникновения каждого последствия. Когда определены все возможные последствия, вероятность их возникновения суммарно должна составлять 100% для каждого элемента. Определяется рейтинг тяжести последствий для потребителя (S) – Severity. Рейтинг тяжести последствий обычно определяется по шкале от 1 до 10, где 1 означает незначительные последствия, а 10 катастрофические последствия. Если вид отказа имеет более одного последствия, то в FMEA таблицу вносится только наиболее тяжелое последствие для этого вида отказа. Для каждого вида отказа определяются все потенциальные причины. Для этого может применяться причинно-следственная диаграмма Исикавы. Все потенциальные причины для каждого вида отказов заносятся в таблицу FMEA. Для каждой причины определяется рейтинг вероятности ее возникновения (O) – Occurrence. Вероятность возникновения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает крайне маловероятное событие, а 10 означает неизбежное событие. Значение рейтинга заносится в таблицу FMEA. Для каждой причины определяются существующие методы контроля, которые применяются в данный момент, чтобы отказы не оказали влияния на потребителя. Эти методы должны предотвращать возникновение причин, снижать вероятность того, что произойдет отказ или обнаруживать отказ после проявления причины, но до того, как причина оказала влияние на потребителя. Для каждого метода контроля определяется рейтинг обнаружения (D) – Detection. Рейтинг обнаружения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что метод контроля абсолютно точно обнаружит проблему, а 10 – не сможет обнаружить проблему (или контроля вообще не существует). Рейтинг обнаружения заносится в таблицу FMEA. Рассчитывается приоритетное число риска (риск потребителя – RPN) которое равно произведению S * O * D. Это число позволяет ранжировать потенциальные отказы по значимости. Определяются рекомендуемые действия, которые могут включать изменение проекта или процесса для снижения тяжести последствий или вероятности возникновения отказов. Также могут предприниматься дополнительные меры контроля, чтобы увеличить вероятность обнаружения отказов. После выполнения рекомендованных действий значения рейтингов S,O,D оцениваются заново, а приоритетное число риска RPN пересчитывается. |