Стратегия и тактика управления организацией на различных этапах развития. КР 3.1. Вид работы Курсовая работа Название дисциплины Менеджмент Тема Стратегия и тактика управления организацией на различных этапах развития Фамилия студента
 Скачать 218 Kb.
|
Соответствует ли развитие ситуации укреплению преимуществ организацииДА НЕТ    Проблемы развития организации ШАНСЫ РИСК    Определение стратегических целей Разработка стратегийРис. 2. Выявление проблем развития организации Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях не спадающего кризиса. 2 Этапы разработки и реализация функциональных стратегийПри разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся: А. финансовая стратегия; Б. продуктово-маркетинговая; В. производственная; Г. стратегия управления персоналом. 2.1 Маркетинг и продуктово – маркетинговая стратегия Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели. Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово - маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу. Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей: 1. Анализ рыночной ситуации 1.1. Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние 1.2. Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. 1.3. Оценка потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса) на душу населения. 1.4. Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамично развивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков). 1.5. Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка. 1.6. Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта. 1.7. Анализ изменения цен. Какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они, или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные) продукты. 1.8. Специфика потребления в связи с какими-то торжест - венными мероприятиями годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будет превышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество и Новый год по мороженому и Пасха по творогу). 1.9. Возможен ли рост требований потребителя к качеству товара. 1.10. Новые продукты и рынки, на которые в будущем необходимо обратить особое внимание. 1.11. Перспективы производства товаров заменителей. 1.12. Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожение крупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром в Европе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра), в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являться благоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортных поставок. 1.13. Макроэкономическая ситуация в стране и предпосылки для развития. Баланс ресурсов страны. 1.14. Объем производства продукции. 1.15. Анализ конкуренции на рынке производителей. 1.16. Анализ рынка поставщиков. Рыночные тенденции: Основной тенденцией является резкое увеличение потребления чего- либо (в расчете на домохозяйство). Рост продаж, предварительная оценка темпов роста рынка. Рост или снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ее структуры. 2. Рыночная и товарная стратегии. Если задачей является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательную стратегию развития. Учитывая тот факт, что как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это прежде всего, качество, оригинальный вкус (производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий. Качество, вкус и имидж марки или фирмы - вот самые важные преимущества необходимые по отношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями не подкрепленными платежеспособностью (в т.ч. Россия), главным преимуществом является цена. Ассортимент. Как показали проведенные исследования, ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Ассортиментная политика должна учитывать: Рентабельность продукта. Потребности рынка и целевых групп. Широкий выбор. Ограничения по сбыту. Сезонные тенденции. Если уже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам. Надо приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы. Обращает внимание тот факт, что основные потребители - это преимущественно определенные корпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастными характеристиками (пример: женщины и люди немолодого поколения- основные покупатели молока в магазинах). Что касается мороженого, то целевой группой являются подростки и молодежь, которые делают покупки самостоятельно и дети, по чьей просьбе и предпочтениям совершают покупки взрослые. Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта) выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж. Для этого необходим брендинг. При создании бренда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. 3. Ценовая политика. При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта. Нахождение основных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим. Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен - учитываться факторы, которые будут определять ее формирование: - покрытие ценой издержек на производство и продвижение; - восприятие цены потребителем; - восприятие цены конкурентами; - объем закупленной партии; - форма оплаты; - степень заинтересованности в клиенте; Для проникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов. Следует выпускать 3 группы одного вида продукции: Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам. Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + - 10 процентов. В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов. Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов. 4. Сбытовая политика. Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли. Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона. В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов. Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы. 5. Коммуникационная политика. Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR – акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций, дегустаций и распродаж в торговле. В стимулировании сферы торговли и общественного питания использовать: предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения с лицами принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания, следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг. В рекламе основной упор делать на целевую группу и преимущества товара. В рекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт и популяризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение, проведение конкурсов, “продвинутых” акций. 6. Постановка маркетинга. Анализ опыта процесса внедрения маркетинга на предприятиях показал, к сожалению, что между знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе и потребностью существует часто непреодолимый разрыв. Крайний дефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенности при принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и не систематизируется. Первая возникающая задача – сбор информации в нужном виде и объеме. Для информационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо: обеспечить сбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница). Внутренняя информация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций. Например, возможна ситуация, когда при общем сокращении емкости рынка у конкретного предприятия наблюдается рост продаж. И наоборот, при сезонном всплеске потребления (допустим, мороженого) на предприятии не только не растут продажи, но и сокращаются, т.к. на нем пассивный сбыт, а у конкурентов активный маркетинг. Но внутренняя информация помимо своей достоверности и доступности является результатом деятельности и рыночного положения предприятия и по тому представляет наибольшую ценность для контроля и оценки. По сути, нам мало важно, что творится на рынке (исследования рынка необходимы для анализа возможностей и потребностей рынка и создания конкурентных преимуществ, но все это делается для увеличения прибыли компании, а не как самоцель). Лишь бы наша прибыль была максимальной. Если руководствоваться принципом достижения лучших показателей, не взирая на конъюнктурные ухудшения, то это оптимальный способ оценки результата, а не поиска оправданий. Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления. В случае необходимости – изменить или разработать соответствующий документооборот в подразделениях (руководителями подразделений, с учетом рекомендаций отдела маркетинга). Отладить получение оперативной конъюнктурной информации от торговых представителей. Отделу маркетинга распределить функции между сотрудниками: изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики; реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации; распределение товаров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса. Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети. Собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания. Разработать эффективную рекламную кампанию Предложить PR – акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти. Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований. Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах. Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта. На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций. Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка. Вести анализ и статистическую обработку информации. 2.2 Разработка продуктово – маркетинговой стратегии 1. Определить продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности. 2. Определить продуктовый профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами: А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции. Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику. В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта. Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор. Д. Другие выявленные факторы. Определение основных сегментов рынка сбыта. Сегмент взаимозачетов не рассматривается, т.к. выходит за рамки рыночной политики предприятия, направленной на получение максимальной прибыли в денежном выражении с высокой оборачиваемостью средств и целенаправленно ликвидируется. 4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка. Таблица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово – маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа): концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления; концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента; проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом. диверсификация. Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации. Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов. 5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V - “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия. В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода. 6. Далее разрабатывается продуктово–маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС). 2.3 Разработка производственной стратегии 1. Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. 2. Основные цели производственной стратегии: оптимальная загрузка мощностей, снижение затрат на производство, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу. Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”. Основные позиции производственной стратегии: производственные мощности. Стратегическая задача направления – сфокусировать производственные мощности по следующим параметрам: а. Оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов (ограничение – состав и производительность оборудования) б. Приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу (ограничение – обеспечение сырьем в должном количестве). в. Размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов (ограничение – заявки сбыта и прогноз маркетологов). Стратегическое указание – изучить, разработать и утвердить план фокусировки производственных мощностей на 200_ год. Управление производством. Стратегическая задача направления – создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента: а. Улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства. б. Создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменениями рынка и интересами потребителей. Стратегическое указание – повысить эффективность управления производством и его взаимодействие с другими подразделениями. Технологические процессы. Стратегическая задача направления – использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли. Стратегическое указание – создать подразделение по разработке и внедрению новых технологий и рецептур, механизм его работы, вовлекающий в равной степени со специалистами– технологами финансистов и маркетологов. Гибкость производства. Данный пункт разрабатывается при гибком типе организации производства и включает его масштаб. При массовом типе производства, следует рассматривать пункт “масштаб производства”. Стратегическая задача направления – бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов. Основные критерии: объем и ассортимент производства, удовлетворяющий заявки отдела продаж; изменения в составе выпускаемого портфеля продукции в установленные сроки. Стратегическое указание – четко определить в соответствии с генеральной стратегической целью: а. Масштаб производства традиционно выпускаемых продуктов. б. Масштаб производства новых/модифицированных продуктов. в. Определить продуктовый профиль предприятия. Использование производственного персонала. Стратегическая задача направления – эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы. Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а так же учет человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости. Стратегическое указание – обязать службу персонала сохранить имеющийся кадровый потенциал и обеспечить комплектацию рабочими основное производство. Управление качеством. Стратегическая задача направления – выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество. Стратегическое указание – организовать интегрированную систему контроля за качеством на производстве. Производственная инфраструктура. Стратегическая задача направления – обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него. Стратегическое указание – разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры (тепло, водо, энергоснабжения, размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций). Взаимоотношения с партнерами и поставщиками. Стратегическая задача направления – установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия. Стратегическое указание: а. формирование кооперативного подхода к построению отношений с поставщиками сырья. б. формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и вспомогательных материалов. |