Вкр Разработка стратегии развития транснациональной корпорации
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
3.2. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ Развитие процессов глобализации в современном мире обусловило усиление методов конкурентной борьбы, вследствие чего возросли требования к формированию стратегий развития ТНК на мировом рынке. Гарантией гармоничного и целенаправленного развития Bayer AG является множество упорядоченных идей и разработок, которые полностью смогут определить ориентиры деятельности концерна и его потенциальные возможности развития. Основанием выбора стратегии развития могут быть []: потенциал развития предприятия и его конкурентоспособность количество инвестиций в наличии степень привлекательности рынка и поведение конкурентов на рынке отношения с поставщиками, потребителями качество продукции финансовая устойчивость предприятия, рентабельность активов и экономические позиции в целом мера адаптивности потенциала к инновационному развитию, способность предприятия к изменениям жизненный цикл предприятия соответствие имеющихся ресурсов установленным требованиям. В формировании стратегии развития Bayer AG, как и любой другой компании, можно выделить два основных этапа этап разработки (базовый) и этап апробации. Оба этапа по своей значимости неравноценны, однако большее внимание целесообразно сосредоточить именно на базовом этапе формирования стратегии развития предприятия, поскольку тщательно обоснованная стратегия развития может значительно упростить процедуру ее реализации, а также не потребует частого корректировки. Этапы формирования стратегии развития и их содержательное наполнение приведены на рисунке 28. Отправной точкой разработки корпоративной стратегии развития Bayer AG (рисунок 28) является определение стратегической целина достижение которой будто ориентированы все нижестоящие стратегии. 84 Рисунок 28 – Место разработки стратегии в процессе формирования развития Bayer С учетом того, что Bayer AG является мультибизнесовым концерном в иерархической структуре корпоративной стратегии развития Bayer AG целесообразно выделение пяти уровней стратегий (рисунок 29). Результаты оценки эффективности стратегии развития Bayer AG в разрезе отдельных составляющих, равно как и сравнительного анализа стратегических позиций Bayer AG на отдельных мировых рынках, позволяют прийти к выводу об актуальности стратегии роста, нацеленной на расширение рыночной деятельности, увеличение активов компании, рост объемов инвестирования. В 2019 г. концерн потерял в сравнении с 2018 г. 26 позиций в рейтинге Fortune Global 500 и только стратегия роста может позволить концерну в условиях нарастающей конкуренции восстановить былые позиции на мировом рынке. Составлено автором. I этап – разработка стратегии развития Bayer AG 1. Определение цели стратегии развития Bayer AG 2. Анализ внешней среды (анализ) Bayer AG 3. Анализ внутренней среды Bayer AG 4. Формирование аналитической базы для принятия решений о выборе стратегии развития Bayer AG 5. Выбор стратегии развития Bayer AG II – этап апробации 1. Последовательная реализация стратегии развития Bayer AG 3. Корректирование стратегии развития Bayer AG 3. Мониторинг процесса реализации стратегии развития Bayer AG 85 Рисунок 29 – Иерархическая структура корпоративной стратегии развития Bayer Корпоративная стратегия Bayer AG рост стабилизация, защита, выживание сокращение Стратегии бизнес-единиц Стратегия Bayer's Crop Science Стратегия Bayer Стратегия Bayer Material Science Функциональные стратегии Стратегия маркетинга и продаж Инновационная стратегия Стратегия производства Финансовая стратегия Инвестиционная стратегия Технологическая стратегия Стратегия управления персоналом Социальная стратегия Операционная стратегия стратегии команд, оперативных групп и работников корпорации участок 1 участок участок участок n рабочая группа рабочая группа рабочая группа рабочая группа n команда команда команда команда Деловые стратегии бизнес-единиц Стратегия Bayer's Crop Science Стратегия Bayer Pharmaceuticals Стратегия Bayer Material Science 86 Стратегия стабилизации защиты, выживания) характеризуется значительно более низкой привлекательностью для концерна, нов условиях современного кризиса вполне допустимой, а стратегия сокращения – непривлекательной. Различают несколько вариантом реализации стратегии роста (таблица 28), которые целесообразно сопоставить сточки зрения наличия ресурсов для реализации стратегии привлекательности ее реализации для Bayer AG. Таблица 28 – Характеристика возможных вариантов реализации стратегии роста Bayer Название Характеристика Обеспеченность ресурсами Привлекательность реализации Стратегия суперроста (гиперроста) Нацеленность на достижение высоких темпов развития в течение 10 лет, достижение доминирующего положения на рынке и годовых продаж в 1 млрд. долл. Низкая Высокая Стратегия динамичного роста Вхождение в группу лидирующих компаний по темпам развития и превышение средних темпов роста рынка и ускорения темпов развития Средняя Высокая Стратегия скачкообразного роста (прыжка) Резкое наращивание темпов развития в течение короткого промежутка времени Низкая Высокая Стратегия умеренного роста Ориентированность на адаптацию компании к средним темпам роста рынка Высокая Средняя Стратегия медленного роста Увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов роста рынка Высокая Средняя Стратегия замедление роста Достижение роста экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы роста этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Высокая Низкая 47 Составлено автором 87 Оценивание приемлемости отдельных вариантов реализации корпоративной стратегии роста базировалось на результатах анализа экономического потенциала Bayer AG в течение 2015-2019 гг., которые показали ухудшение финансового состояния по всем составляющим, снижение деловой активности и показателей прибыльности концерна. Такая динамика экономического потенциала обусловливает низкую вероятность реализации стратегии суперроста (гиперроста), скачкообразного роста (прыжка, требующих наличия значительного объема финансовых ресурсов среднюю вероятность реализации стратегии динамичного роста по причине принадлежности Bayer AG к группе лидирующих ТНК (214 место в Fortune Global 500 по итогам 2019 г, но низкой вероятности превышения средних темпов роста мирового рынка, переживающего на данный момент кризис в том числе и по причине пандемии коронавируса, разразившейся в 2020 году, которая уже спровоцировала глобальную рецессию, а теперь может стать причиной и финансового кризиса. При этом с позиций ресурсной обеспеченности приемлемыми для Bayer AG могут выступать стратегии умеренного роста, медленного роста и замедления роста, из которых с позиций результативности наибольшей привлекательностью характеризуется стратегия умеренного роста, предполагающая адаптацию компании к средним темпам роста рынка, а наименьшей – стратегия замедления роста, как правило, связанную как с исчерпанием возможностей самой компании, таки со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения. При этом предпосылки к исчерпанию возможностей самой компании у Bayer AG по результатам проведенного анализа не усматриваются. Более того, успешное завершение летом 2018 г. сделки по приобретению Monsanto стало отправной точкой для кардинального изменения сложившейся ситуации и значительного роста эффективности деятельности концерна, имевшего место уже в 2019 г. Этому же способствовала и инновационная ориентированность стратегии долгосрочного развития Bayer AG. 88 Таким образом целью стратегии развития Bayer AG предлагается определить достижение умеренного роста, а критерием оценивания – увеличение рыночной капитализации Bayer AG. Так как Bayer AG является мультибизнесовым концерном корпоративная цель должна быть уточнена в рамках стратегий бизнес-единиц – самостоятельных видов бизнеса, осуществляющих полный цикл маркетинг, производство, сбыт, исследования и разработки. Такими бизнес-единицами в концерне являются Bayer's Crop Science, Bayer Pharmaceuticals и Bayer Material Science. В связи с этим корпоративная стратегия концерна будет дифференцирована по причине наличия существенной разницы в стратегических позициях на отдельных товарных рынках. Флагманом концерна является Bayer's Crop Science, занявший по итогам 2019 г. первое место в ТОП мировых компаний по производству средств защиты растений. После такого стратегического рывка для данной бизнес- единицы целесообразно придерживаться стратегии стабилизации, свойственной крупным корпорациями, которые уже доминируют на рынке и направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. Bayer Pharmaceuticals, напротив, в течение 2017-2019 гг. постепенно сдавал позиции на фармацевтическом рынке, восстановление которых требует применения стратегии умеренного роста, которая может быть реализована в силу того, что данная бизнес-единица имеет значительный потенциал на мировом фармацевтическом рынке и узнаваема потребителями. В связи с этим представляется целесообразным сконцентрировать основные возможности концерна на стратегии развития Bayer Pharmaceuticals. Определение и детальное формулирование стратегии развития Bayer AG зависит от его потенциала, определяющегося конкурентными преимуществами. Поэтому после идентификации цели при разработке стратегии необходимо провести анализ внешней среды Bayer Pharmaceuticals. Основные этапы обработки стратегий фармацевтического подразделения Bayer AG на основе анализа приведены на рисунке 30. 89 Рисунок 30 – Схема анализа внешней среды фармацевтического предприятия на основе анализа Такой анализ даст возможность предприятию оценить собственную конкурентную позицию по показателям доли рынка, качества продукции, ширины и глубины ассортимента, ценовой политики, уровнем контроля за каналами распределения продукции и поставки сырья, а также сформирует потенциальный уровень конкуренции, на который будет ориентироваться предприятие. Характерны сильные и слабые стороны Bayer Pharmaceuticals, угрозы и возможности приведены в приложении Е. При этом распознаванием указанных выше групп факторов считалось определение тех направлений деятельности Bayer Pharmaceuticals, которые усиливаются или ослабляются конкретными факторами. По результатам проведенного анализа установлено, что Bayer Pharmaceuticals имеет ряд сильных сторон и возможностей на фармацевтическом рынке. Так, наличие электронной почты, связи через узлы, снижение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий можно использовать для оснащения дискриминированных по теории портфолио постоянных покупателей (аптек) группы А модемами, что, в свою очередь, будет способствовать устранению угроз со стороны минимизации товарных запасов в аптеках и увеличению количества субъектов оптового рынка. Объективная оценка сильных сторон Распознавание слабых сторон Weakness Распознавание возможностей Opportunities Распознавание угроз относительно Конкурентов Потребностей фармацевтического рынка Современных технологий и научных достижений Законодательных и социально- экономических факторов 90 Анализ внутренней среды предприятия позволит определить наличие ресурсов для реализации мероприятий, направленных на достижение стратегической цели. Формирование аналитической базы для принятия решения о выборе стратегии развития предусматривает количественное оценивание стратегии развития предприятия на основании расчета соответствующих финансово- экономических показателей. Окончательный выбор одной из стратегий развития Bayer Pharmaceuticals необходимо осуществлять на основании расчета интегрального показателя, характеризующего развитие предприятие. Результаты анализа Bayer Pharmaceuticals и анализа финансово- экономической стратегии транснациональной корпорации Bayer AG обосновывают целесообразность реализации стратегии интегрированного развития фармацевтической бизнес-единицы Bayer AG в лице Bayer Pharmaceuticals во взаимодействии с исследовательскими структурами. 3.3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ Превосходства интеграции фармацевтических структур обусловлены различными внутренними и внешними факторами. Под внешними факторами, определяющими преимущества интегрированного развития Bayer Pharmaceuticals во взаимодействии с исследовательскими структурами понимается достижение во взаимодействии таких качеств проведенных исследований и разработанной и произведенной фармацевтической продукцией, которые образуют для потребителей особую ценность. Это внешнее конкурентное преимущество приводит к росту рыночной ценности продукции, определяя возможности рынка или его сегмента (например, государственного фармацевтического рынка) адаптироваться к цене, даже превышающей цену конкурирующих производителей. Стратегия, которая логически целесообразна для предприятий, обладающих таким внешним конкурентным преимуществом – 91 это стратегия дифференциации. Основа такой стратегии – использование неудовлетворенности покупателей качеством и ценой уже имеющихся на рынке продуктов. Внутренние конкурентные преимущества, перечисленные выше в форме ключевых факторов успеха, – это результат большей устойчивости интегрированных структур из-за их внутреннего состояния и оптимизации использования их потенциала. Наиболее оптимальной стратегией, основанной на внутренних преимуществах следует считать стратегию доминирования по издержкам. В ее основу могут быть положены меры по усилению и совершенствованию организационного взаимодействия исследовательских и производственных бизнес – процессов, меры по снижению совокупных затрат всех бизнес – процессов интегрированной структуры, меры по совершенствованию информационного взаимодействия не только при проведении фундаментальных медицинских и фармацевтических исследований, но и при организации и контроле производственных процессов, общие меры по обеспечении финансовой устойчивости исследовательских и производственных интегрированных структур. Таким образом, базовым, принципиальным подходом при формулировании стратегии развития Bayer Pharmaceuticals во взаимодействии с исследовательскими структурами должно стать использование потенциала и развитие всего комплекса конкурентных преимуществ как внешних, таки внутренних (рисунок 31). В связи, с чем корректная оценка направлений развития конкурентных преимуществ, может быть расценена как начальная стадия формирования стратегии развития интегрированной структуры. Обратная связь на предложенной схеме позволяет дать оценку соответствия управления сформулированным целям структуры. При изменении внешних факторов функционирования интегрированной структуры, при наличии ошибок в определении и ранжировании стратегических целей и тактических задачи механизмов их осуществления обратная связь обеспечивает изменение стратегии на основе изменений в механизмах управления структурой. Рисунок 31 – Методика выбора и оптимизации направлений развития интегрированной исследовательско-производственной фармацевтической структуры 49 В целях определения направлений развития конкурентного потенциала интегрированных исследовательско-производственных структур в фармацевтике необходимо соблюдать последовательность следующих этапов. Составлено автором. обратная связь воздействие Направления государственной политики развития фармацевтической отрасли и здравоохранения Нормативно-правовое администрирование фармацевтического рынка Факторы региональной политики развития фармацевтического рынка Факторы администрирования качества фармацевтического производства Внешние факторы формирования стратегии развития Bayer AG Количество и качество основных факторов фармацевтического производства и исследовательских подразделений Объем производительного капитала фармацевтического производства и исследовательских подразделений Цена на фармацевтическую продукцию компании Количество потребителей фармацевтической продукции компании, их ожидания потребителей и стимулирование спроса Внутренние факторы формирования стратегии развития Bayer AG Интегрированная фармацевтическая структура Диагностика конкурентного поведения Исследование факторов внешней среды Исследование факторов внутренней среды Морфологический анализ альтернатив развития фармацевтической бизнес- единицы Формирование и коррекция типа конкурентного поведения 93 Таблица 29 – Методика морфологического анализа альтернатив развития интегрированной исследовательско- производственной фармакологической структуры [32] Параметры Значения параметров Уровень конкуренции Высокая Средняя Низкая Новизна подотрасли Новая подотрасль фармацевтики Зрелая подотрасль фармацевтики Сегмент рынка подотрасли Все сегменты Коммерческий рынок Государственный рынок Локальный сегмент Вид производственной структуры Массовое Специализированное Экспериментальное Мелкие партии Размер производственной структуры Крупное предприятие Среднее предприятие Мелкое предприятие Тип интеграции структур Проектная Вертикальная Горизонтальная Инвестиционные ресурсы Существенные Средние Низкий уровень Факторы успеха Адаптация к требованиям рынка Успешные инновации Скорость выполнения НИОКР Гибкость Темпы развития интегрированной структуры Высокие Средние Низкие Уровень издержек выполнения НИОКР и производства Низкие Средние Высокие Качество исследований и продукции Высокое Среднее Низкое Виды продукции Диверсифицированное производство Недиверсифицированное производство Специализированное производство Тип исследований и разработки препаратов Инновационный Улучшающий Адаптирующий Сеть реализации Собственная Контролируемая Отсутствует Уровень рекламирования продукции Массовый Специализированный Индивидуальный 94 На первом этапе исследуются характеристики интегрированной структуры, определяются направления исследований и производства, устанавливаются сегменты рынка, на удовлетворение потребностей которых направлено взаимодействие. На втором этапе на основе полученных показателей с использованием морфологического анализа по приведенной выше методике (таблица 29) проводится определение варианта развития интегрированной фармацевтической структуры. На третьем этапе проверяется соответствие функционирования структуры и планов ее развития выбранному варианту. Соблюдение последовательности этих этапов позволяет определить вариант развития фармацевтической структуры, оценить ее экономический потенциал и направления развития. Комплексным показателем эффективности реализации потенциала развития ТНК, как уже было обозначено ранее, является уровень ее рыночной капитализации. Таблица 30 – Выбор формы реализации стратегии развития Bayer AG [32] Экспертная оценка инновационности, балл Тенденция изменения инновационности Производство инновационной продукции Производство известных фармацевтических препаратов 0-5 увеличение Укрепление и развитие вертикальной интеграции вниз Расширение горизонтальной интеграции уменьшение Деструктуризация образования, развитие новых связей или направлений деятельности 6-10 увеличение Усиление вертикальной интеграции вверх Укрепление и развитие вертикальной интеграции вниз уменьшение Конгломеративная диверсификация Усиление вертикальной интеграции вверх 11-15 увеличение Центрическая диверсификация Центрическая диверсификация уменьшение Центрическая диверсификация Конгломеративная диверсификация 95 Продолжение таблицы 30 Экспертная оценка инновационности, балл Тенденция изменения инновационности Производство инновационной продукции Производство известных фармацевтических препаратов 16-20 увеличение Интенсивный рост, ориентированный нарост рынка Интенсивный рост, ориентированный на производтсво новых видов продукции уменьшение Интенсивный рост, ориентированный на новую продукцию 21-25 увеличение Интенсивный рост, ориентированный на инновации во всех областях и бизнес- процессах уменьшение Интенсивный рост в соответствии с потребностью расширения рынка Интенсивный рост, ориентированный на производство новых видов продукции В матрице, предложенной в таблице 30, под укреплением и развитием вертикальной интеграции вниз подразумевается усиление сотрудничества в рамках научных и производственных бизнес-процессов, а также укрепление связей с поставщиками сырья и фармацевтических компонентов. Под усилением вертикальной интеграции вниз подразумевается усиление взаимодействия с предприятиями – покупателями производимых фармацевтических субстанций и компонентов, аптечными сетями и лечебно-профилактическими учреждениями, являющимися потребителями выпускаемой продукции. Расширение горизонтальной интеграции – это поиск возможностей объединения исследовательских и производственных структур с аналогичными предприятиями и организациями. Деструктуризация образования подразумевает отказ от интеграции исследовательских и производственных бизнес-процессов и формирование иных стратегий, направленных на поддержание функционирования предприятий. Конгломеративная диверсификация предполагает освоение путем интегрированного взаимодействия исследователей и производственников выпуска новых, инновационных видов препаратов и их форм. Центрическая диверсификация структур предполагает внедрение инноваций в освоенном сегменте фармацевтического рынка, то есть разработка 96 новых фармацевтических продуктов и фармацевтических технологий в области, на которую уже ориентирована производственная структура. Интенсивный рост в разных случаях может быть нацелен на развитие контролируемых сегментов рынка и завоевание новых, на развитие инновационных качеств выпускаемой продукции освоенного сегмента фармацевтического рынка, либо на разработку новых видов продукции в уже освоенном сегменте рынка, либо на усиление позиций в занятом сегменте фармацевтического рынка. Использование предложенного механизма обеспечивает возможность сформировать оптимальную стратегию развития интегрированной фармацевтической структуры на основе исследования особенностей ее потенциала развития и конкурентного поведения. На данный момент практически отсутствует сфера экономической деятельности, которая бы отрицала значимость современных технологий в эффективном развитии своего бизнеса. Не исключением являются и сфера формирования спроса и стимулирования сбыта. Так, в течение 2010-2019 гг. значительно возросла доля рекламы, размещаемой посредством Интернета рисунок 32). Рисунок 32 – Источники размещения информации о продукции 50 Как следует из результатов исследовании, проведенного РА «ZenithOptimedia», в течение 2010-2019 гг. доля рекламы, распространяемой Составлено автором по [73]. 7.27 6.95 16.8 0.76 30.54 37.9 2010 5.59 6.34 47.05 0.76 11.00 29.26 2019 Радио Наружная реклама Интернет Кино Печатная реклама Телевидение 97 через Интернет, возросла с 16,8% доте. практически в 3 раза и на данный момент является главным каналом распространения информации о выпускаемой продукции. При этом фармацевтические компании, пренебрегая социальными сетями и другими современными каналами коммуникации с врачами и пациентами, предпочитают передавать большую часть своей информации традиционными способами (рисунок 33). Рисунок 33 – Источники размещения информации о продукции фармацевтических предприятий 51 Фармацевтической отраслью, как свидетельствуют результаты исследований, недооценивается значение мобильных технологий в развитии бизнеса. Следует также подчеркнуть, что существенное влияние на все отрасли бизнеса и во всех странах оказала пандемия С, которая изменила ситуацию на рынке. Неожиданная по своим масштабами значению вспышка не только подтолкнула мировую экономику к серьезному сбою, но и способствовала дальнейшему активному росту дистанционных коммуникаций. В сложившихся на текущий момент условиях фармацевтика не только не должна оставаться в стороне от современных тенденций, но должна выработать свою стратегию для эффективного взаимодействия с врачами, пациентами и сбытовой сетью, реализуя таким образом стратегию вертикальной интеграции вниз. Если фармацевтическая компания заинтересована в продвижении своей продукции на Составлено автором по торговые представители, прямая почтовая рассылка, наружные рекламные щиты 67% электронная почта, медицинские веб-сайты и блоги 25% фармацевтические и другие мобильные приложения, социальные сети 98 рынке, ей необходимо направить свои усилия на мобильные приложения как на новый инструмент не только по продвижению товаров и услуг, но и по рационализации взаимодействия со своей сбытовой сетью. Ведь мобильные приложения могут использоваться фармацевтическими предприятиями не только в рекламных, но ив других целях (рисунок 34). Рисунок 34 – Направления использования мобильных приложений современными фармацевтическими предприятиями Составлено автором. Удаленный контроль сбытовой сети Возможность определения местоположения для контроля работы дистрибьюторов, медпредставителей и специалистов в регионах GPS-трекинг сотрудников и история перемещений контроль затраченного времени с привязкой к месту на карте, построение маршрута для медпредставителей и создание отчета о визитах. Интерактивный каталог товара Информация в мобильном приложении является современным способом презентации товаров вместо брошюр и буклетов. По штрих-коду или введя название товара вручную, можно получить полную информацию о товаре описание препарата, инструкция по применению, противопоказания, побочные реакции и другие данные. Вся информация обновляется удаленно. Продажи и ведение клиентов Мобильное приложение может выступать инструментом для формирования и отправки заявок торговыми представителями, позволяя уйти от бумажных заявок. Заявки формируются торговым представителем на месте, после чего отправляются в торговую программу для обработки оператором или сразу на склад. Позволит видеть базовую эффективность торговых представителей, делать более точную аналитику. Инструмент построения системной работы с врачами и партнерами. Мобильное приложение может быть следующим шагом после встречи когда личная встреча прошла удачно, важно оставить мостик между компанией и врачом. Таким мостиком вместо визитки может стать мобильное приложение Мобильное приложение 99 Для Bayer AG, исходя из доминирующего влияния внутренних факторов согласно разработанной корреляционно регрессионной модели, рекомендуется разработка мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети, предполагающей возможность определения местоположения для контроля работы дистрибьюторов, медпредставителей и специалистов в регионах GPS- трекинг сотрудников и история перемещений контроль затраченного времени с привязкой к месту на карте, построение маршрута для медпредставителей и создание отчета о визитах. В целом цикл разработки мобильного приложения займет 9 месяцев таблица 31). Таблица 31 – Этапы разработки мобильного приложения и их стоимость 53 Этап Продолжительность, месяц 1 2 3 4 5 6 8 9 Проектирование интерфейса приложениях Программирование мобильного приложения на iOS х х х х Программирование мобильного приложения на Android х х х х Программирование серверной части проектах х тестирование х техническая поддержках х х х х х х х продвижение х х х х х х х х Стоимость и сроки разработки мобильного приложения напрямую зависят от сложности проекта. Одним из важнейших этапов в разработке такого приложения является определение платформы, на которой такое приложение будет работать на данный момент доминируют две мобильные операционные системы Android и iOS и проведение тестирования. Немаловажное значение имеет и система тестирования приложения. Для установки тестовых приложений на iPhone, как правило, используется TestFlight, который считается простыми надежным способом установить тестовое приложение на iPhone или iPad. В отличие от Android, тестовое приложение для iPhone строится для конкретного Составлено автором 100 устройства в связи с ограничением, установленным политикой Apple. Наследующем этапе проводится регистрация в магазинах мобильных приложений, релиз мобильного приложения, размещение приложения в магазине. Политика Apple прямо запрещает любые пути распространения приложений кроме как через AppStore. Объем инвестиций, необходимых для реализации инвестиционного проекта, представлен в таблице 32. Таблица 32 – Потребность в инвестициях для разработки мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети Bayer Этап Стоимость, Проектирование интерфейса приложения 3000000 Программирование мобильного приложения на iOS 9000000 Программирование мобильного приложения на Android 9000000 Программирование серверной части проекта 7500000 тестирование 2000000 техническая поддержка 4000000 продвижение 2000000 Итого 36500000 Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта по созданию мобильного приложения предполагает сопоставление затрат и и прирост выручки в результате его внедрения от реализации услуг мобильного приложения. Продажа мобильного приложения на официальных сайтах продажи мобильного контента App Store и Google play не планируется. Мобильное приложение будет предоставляться бесплатно дистрибьюторам, медпредставителям и специалистам в регионах. Данные аналитических исследований свидетельствуют, что создание собственного приложения в среднем позволяет компании увеличить объемы продаж от 5% до 50% в зависимости от сферы деятельности компании и организации рекламной компании. Исходя из специфики деятельности бизнес-единицы Bayer Pharmaceuticals, а также того, что данное приложение не носит рекламный характер, прирост продаж от внедрения мобильного приложения по удаленному Составлено автором 101 контролю сотрудников прогнозируется на уровне 1% от дохода данной бизнес- единицы в течение ближайших 5 лет. Прогноз прироста прибыли рассчитан, исходя из того, что средний процент чистой прибыли относительно чистого дохода в целом по Bayer AG согласно данным 2019 г. составлял 8,7%. Расчет экономического эффекта создания мобильного приложения приведен в таблице 33. Таблица 33 – Расчет экономического эффекта от внедрения мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети Bayer Показатели 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Затраты на проектирование интерфейса приложения, тыс 3000 - - - - - Затраты на программирование мобильного приложения на iOS, тыс 9000 - - - - - Затраты на программирование мобильного приложения на Android, тыс 9000 - - - - - Затраты на программирование серверной части проекта, тыс 7500 - - - - - Затраты на тестирование, тыс 2000 - - - - - Затраты на техническую поддержку, тыс - 4000 4000 4000 4000 4000 Затраты на продвижение мобильного приложения, тыс - 2000 2000 2000 2000 2000 Всего затраты, тыс 30500 6000 6000 6000 6000 6000 Доход до внедрения предложений, млн 26590 Прогноз прироста доходах Прирост чистого дохода Bayer Pharmaceuticals, тыс. USD х 265900 268560 2712400 2739600 276700 Прирост чистой прибыли, тыс х 23130 23360 23600 23830 24070 Экономический результат, тыс -30500 -13370 3990 21590 39420 57490 Составлено автором 102 Прирост чистой прибыли по годам реализации проекта определялся как разница между приростом чистого дохода и затратами на реализацию проекта в конкретном году. Экономический эффект определялся как кумулятивная разница между приростом годового дохода и затратами на реализацию проекта в конкретном году. Как видно из результатов расчетов окупаемость разработки мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети Bayer Pharmaceuticals будет достигнута на третий год реализации проекта. Показатели денежного потока по реализации вышеуказанного проекта приведены на рисунке 35. Рисунок 35 – Показатели денежного потока по реализации от внедрения мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети Bayer Анализ эффективности инвестиционного проекта по разработке мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети Bayer Pharmaceuticals представлен в таблице 34. Дисконтный множитель рассчитан, исходя из средней ставки по депозитам в США, которая по состоянию наг. составляет 0,85% годовых. Чистый приведенный доход (NPV) представляет собой величину разностей результатов инвестиционных затрат за расчетный период, приведенных к одному моменту времени, тес учетом дисконтирования денежного потока результатов) и инвестиционных вложений (затрат) и равен 74489,21 тыс. Составлено автором 3990 21590 39420 57490 -40000 -30000 -20000 -10000 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 2021 2022 2023 2024 2025 2026 103 Таблица 34 – Анализ эффективности инвестиционного проекта по разработке мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети Bayer Показатель 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Начальные инвестиционные затраты чистые денежные потоки, тыс. руб. -30500 х х х х х Денежный поток по проекту х -13370 3990 21590 39420 57490 Дисконтированный множитель 1,000 0,992 0,983 0,975 0,967 0,959 Современная стоимость, тыс. руб -13257,31 3923,30 21053,14 38123,79 55146,28 Чистый приведенный доход (NPV), тыс.руб -30500 -43757,31 -39834,01 -18780,86 19342,93 74489,21 Таким образом, согласно проведенным расчетам предложения по разработке мобильного приложения по удаленному контролю сбытовой сети Bayer Pharmaceuticals являются эффективными. Составлено автором 104 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Результаты проведенного исследования позволили прийти к следующим выводам. Транснациональная корпорация представляет собой экономически единую систему субъектов хозяйствования, которые осуществляют свою деятельность во многих странах, руководствуются и контролируются (как правило) из одного центра на основе единой глобальной стратегии с согласованной политикой по распределению ресурсов и технологий, активно используя тенденции международного разделения труда, оказывая влияние на экономическую политику стран, в которых разворачивают свою деятельность преимущественно в виде прямых иностранных инвестиций, усиливая тем самым процессы интернационализации и глобализации в мире. В существующих теориях относительно возникновения и развития ТНК акцентируется внимание на отдельных ракурсах процесса функционирования этих субъектов. Постоянные изменения условий мировой экономики и изменчивости процесса глобализации в целом делают невозможным формирование единого и стабильного теоретического подхода к толкованию этих явлений. Несмотря на это, представляется обоснованным применять открытую теоретическую концепцию, которая, при учете основных законов рыночной системы хозяйствования, может всесторонне объяснять глобализационные процессы в мировой экономике. Исходными элементами данной концепции является эволюция производства и института предпринимательства, эффективность деятельности, а также синхронизация спроса и предложения в производственной и потребительской системах экономики. В глобальных отраслях компания должна вести конкуренцию на основе координации в масштабах мирового рынка, в противном случае она останется в стратегически невыгодном положении. Применяя политику экспансии ТНК выбирают те стратегии, которые наилучшим образом сочетаются сих экономическим потенциалом. Bayer AG представляет собой транснациональный концерн, наконец г. включавший в свой состав 420 компаний, расположенных в 90 странах мира. Продуктовый портфель концерна представлен в четырех ведущих направлениях Pharmaceuticals, Consumer Health, Crop Science и Animal Health. При этом два из них (Pharmaceuticals и Animal Health) по итогам 2019 г. обеспечили концерну 80,0% совокупного дохода и 95,3% прибыли (EBIT). Несмотря на снижение чистой прибыли на 37,3% в течение 2015-2018 гг. концерн продолжал наращивать свои активы (на 71,2%), привлекая для этого как собственные, таки заемные источники финансирования практически в равной мере, что сопровождалось падением капитализации Bayer AG с 95,8 млн. EUR в 2015 гг. до 56,6 млн. EUR в 2015 гг. Результатом процессов, имеющих место в течение этого периода стало перемещение концерна с 178 места на 240 место в рейтинге Fortune Global 500. Анализ эффективности стратегии развития Bayer AG показал существенное снижение эффективности использования ресурсного потенциала в течение 2015-2019 гг., составившее 5,9%, равно как и ресурсоотдачи, составившее 32,9%. При этом оценка финансового состояния дала противоречивые результаты. Так на фоне нарастания дефицита собственного оборотного капитала, достигшего кг. значения в 46482 млн. EUR, и недостаточного уровня текущей ликвидности, абсолютная ликвидность концерна существенно превышает нормативные значения. При этом, если в течение 2015 г. Bayer AG мог покрыть текущие обязательства за счет среднемесячной выручки в течение четырех месяцев, ток г. для этих целей понадобилось бы уже шесть месяцев. Кроме того, значительное снижение деловой активности повлекло за собой потребность в привлечении дополнительных источников финансирования в связи с увеличением длительности оборота средств, вложенных в хозяйственную деятельность. Отразились данные негативные явления и на показателях рентабельности, 106 уровень падения которых колебался от 27,2% (рентабельность оборотного капитала) до 46,6% (рентабельность собственного капитала. Наиболее сильные стратегические позиции Bayer AG имеет на агрохимическом рынке, вышедший в 2019 г. на первое место в рейтинге Agrow, обогнав своего давнего конкурента Syngenta. Максимальное присутствие Bayer's Crop Science представлено на двух географических сегмента агрохимического рынка Европа Ближний Восток / Африка и Северная Америка, суммарная доля которых в 2018 г. составляла 73,7% общего объема продаж. При этом Bayer CropScience AG делает акцент на развитие посредством усиления присутствия на Североамериканском рынке. В товарном плане имело место наращивание продаж гербицидов, инсектицидов и семян при сокращении реализации фунгицидов. На мировом фармацевтическом рынке по итогам 2019 г. Bayer AG занял десятое место, при этом существенных изменений позиций Bayer AG на данном рынке в течение 2016-2019 гг. не было. Почти половина всех доходов, полученных Bayer от реализации рецептурных препаратов, была обеспечена продажей только трех основных препаратов Xarelto, Eylea, Mirena. Сильными позициями обладал концерн и на рынке ветеринарных препаратов, заняв в 2019 г. е место. Однако в 2019 г. руководством Bayer AG было принято решение о выходе сданного рынка и продаже своего ветеринарного направления американской компании Elanco Animal Health. Таким образом, результаты анализа свидетельствую о том, что ключевыми рынками Bayer AG были и продолжают оставаться агрохимический рынок и рынок фармацевтических препаратов. Результаты разработки корреляционно-регрессионной модели оценки влияния отдельных факторов на эффективность текущей стратегии развития транснациональной корпорации Bayer AG показали наличие значительного влияния внутренних факторов и незначительное влияние внешних факторов на результирующий показатель, в качестве которого был принят уровень рыночной капитализация Bayer AG. Так, наибольшее влияние на капитализацию Bayer AG имеет внутренний фактор развития – величина капитала корпорации, в частности 107 с увеличением общей суммы капитала на 1% капитализация корпорации снижается на 1,78%. Наименьшее влияние на капитализацию Bayer AG имеет внешний фактор – индекс Доу-Джонса, изменение 1% сопровождается изменением капитализации корпорации на 0,29%. Таким образом, результаты построения корреляционно-регрессионной модели свидетельствуют о целесообразности концентрации внимания при разработке стратегии развития Bayer AG на внутренних факторах развития. Принимая во внимание мультибизнесовую структуру концерна достижение корпоративной цели, состоящей в умеренном росте, требует применения дифференцированного подхода к разработке стратегии его развития. Так, для Bayer's Crop Science, занявший по итогам 2019 г. первое место в ТОП мировых компаний по производству средств защиты растений, целесообразна реализации стратегии стабилизации, направленной на закреплении текущих позиций на рынке. Для Bayer Pharmaceuticals целесообразна стратегия, направленная на восстановление позиции на фармацевтическом рынке, значительно ослабших в течение 2017-2019 гг. Результаты анализа Bayer Pharmaceuticals и анализа финансово-экономической стратегии транснациональной корпорации Bayer AG позволили прийти к выводу о целесообразности реализации стратегии интегрированного развития фармацевтической бизнес-единицы Bayer AG в лице Bayer Pharmaceuticals во взаимодействии с исследовательскими структурами. Принимая во внимание недостаточный уровень применения современных информационных технологий фармацевтическими компаниями, бизнес-единице Bayer Pharmaceuticals во взаимодействии с исследовательскими структурами рекомендована разработка мобильного приложения по удаленному контролю собственной сбытовой сети, реализуя таким образом стратегию вертикальной интеграции вниз, направленную на усиление взаимодействия с дистрибьюторами, медпредставителями и специалистами в регионах. Согласно проведенным расчетам, чистый приведенный доход от реализации такого проекта составит 74489,21 тыс. 108 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Варнакова Г.Ф. Диагностика финансового состояния предприятия как основной фактор финансовой безопасности // РППЭ. 2019. № 1 (99). 2. Величко И.С. Этапы развития транснациональных корпораций и критерии отнесения компаний к ТНК // Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 2-6. 3. Веснин, В.Р., Велби Т.К. Стратегическое управление Учебник. М Изд-во Проспект, 2014. 4. Виханский ОС. Стратегическое управление Учебнике изд, перераб. и доп. М Гардарики, 2018. 5. Волкова НА. Модель оценки уровня эффективности корпоративного управления // Статистика и экономика. 2018. № 2. 6. Гапоненко, А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление Учебник. / М Омега-Л, 2014. 7. Герст П, Грехем Томпсон К. Сумніви в глобалізації. Пер. з англ. / Киев К.І.С., 2002. 8. Гильманов АР. Совершенствование оценки эффективности корпоративного управления в компании // МНИЖ. 2013. № 8-3 (15). 9. Голубев А.А. Иерархическая структура корпоративной стратегии // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2003. № 7. 10. Демин С.С., СЕ. Джамай, Л.В. Михайлова Анализ методов комплексной диагностики финансового состояния предприятия / // Вестник ГУУ. 2016. № 2. 11. Демко И.И. Сравнение отечественного и зарубежного опыта анализа финансового состояния компаний // Экономика и банки. 2013. № 2. 12. Добренькова Е.В., Долгоруков А.М. Стратегическое управление бизнесом Монография. М Международный университет бизнеса и управления, 2018. 109 13. Елкин СЕК вопросу оценки экономической эффективности корпоративного управления // Вестник ОмГУ. Серия Экономика. 2009. № 1. 14. Зайцев Л.Г., Соколова МИ. Стратегический менеджмент учебнике изд, переработанное и дополненное. Москва Магистр, Инфра-М, 2015. 15. Кашина Е.В., Л.В. Голованова Эффективность корпоративного управления фактор, влияющий на стоимость компании // Вестник КрасГАУ. 2014. № 7. 16. Кондратьев НИ. Эффективность транснациональных корпораций эволюция взглядов отечественных и зарубежных исследователей // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 5 (334). Экономика. Вып. 43. 17. Косевич А.В., Кожина ВО. Особенности современного этапа транснационализации мировой экономики // Вестник МИЭП. 2016. № 1 (22). 18. Ленский Е.В. Корпоративный бизнес / под ред. ОН. Сосковца. Минск Армига и др, 2011. 19. Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний // Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно- аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо- Западного региона РФ. № 42(173). 2016. 20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент понятия, концепции, инструменты принятия решений справочное пособие. Москва Инфра-М, 2017. 21. Миронов А.А. Концепция развития ТНК. М Мысль, 2011. 185 с. 22. Парахина, В.Н Максименко Л.С., Панасенко СВ. Стратегический менеджмент Учебник. М КНОРУС, 2015. 23. Петрова НА. Методическое обеспечение оценки эффективности корпоративного управления // УЭкС. 2012. № 4 (40). 24. Попов В.М. Транснациональные и многонациональные компании качественно новые предприятия постиндустриального развития / Менеджмент и 110 маркетинг бизнеса в международных компаниях. М Финансы и статистика, 2002. 25. Попова Ю.А. Финансово-экономический анализ как инструмент предотвращения кризиса на предприятии // Стратегии бизнеса. 2018. № 4 (48). 26. Раковская-Самойлова АХ. ТНК в мировом интеграционном процессе основные противоречия и перспективы развития // Вестник экономики транспорта и промышленности. 2011. № 36. 27. Ромашкин Т.В. Становление и развитие ТНК в условиях глобализации. Саратов ООО Издательский центр Наука, 2016. 28. Руденко-Сударева Л.В. Методика экономической оценки глобальных процессов. К КП Редакция, 2010. 29. Савельева, НА. Стратегический менеджмент Учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2012. 30. Тагавердиева Д.С. Методы оценки эффективности корпоративного управления // Актуальные проблемы экономики и права. 2012. №2 (22). 31. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / перс англ. под ред. Л.Г. Зайцева, МИ. Соколовой. М Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. 32. Трифонов СВ, Ритман НА. Разработка механизма формирования стратегий развития интеграции исследовательских и производственных фармацевтических предприятий // ПСЭ. 2015. №2 (54). 33. Хасси Д. Стратегия и планирование / перс англ под ред. Л.А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2011. 34. Шальнева В.В. Жаворонок Т.Г. Методика диагностики финансового состояния предприятия // Научный вестник финансы, банки, инвестиции. 2015. № 4 (33). 35. Шершнева З.Е. Стратегическое управление Учебнике изд, перераб. и доп. М Финансы и статистика, 2014. 111 36. Шинкарева ЛИ, Садочков М.Е. Финансовое состояние предприятия и методы его оценки // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2015. № 4-1. С. 291-296. 37. Щетинин В.Д. Опыт транснациональных корпораций и пути к мировому рынку. М Школа международного бизнеса при МГИМО, 1988. 38. Якубчик ОС. Стратегии кросс-граничных различий ТНК // Экономический форум. 2014. № 3. 39. Aharony Y. On the definition of a multinational corporations // The multinational enterprises in transition. Princeton, 1972. 40. Baade H.W. The legal effects of codes of conduct for multinational enterprises // German yearbook of international law. Berlin, 1980. V. 22, № 3. 41. Bartlett C., Ghoshal, S. Managing across borders: the transnational solution. Harvard Business School Press, 1989. 42. Berhman J.N., Grosse R.E. International business and governments: issues and institutions. University of South Carolina, 1990. 43. Dunning J. H. The eclectic paradigm of international production: A restatement and some possible extensions // Journal of International Business Studies. 1988. 19(1) 44. Dunning J. The Theory of Transnational Corporation. London, 2003. 45. Dunning J.H. The multinational enterprises. L., 1971. 46. Ghemawat P. Redefining Global Strategy.Crossing borders in a world where differenced still matter. Boston: Harvard Business School Press, 2007. 47. Perlmutter H.V. The tedious evolution of the multinational corporation / H.V. Perlmutter // Multinational enterprises in transition. L., 1985. 48. Ramamurti R., Cuervo-Cazurra A. Understanding Multinationals from Emerging Markets // Cambridge Free Press. 2014. 49. Rugman A. The Regional Multinationals: MNEs and “Global” Strategic Management. Cambridge: Cambridge University Press, 2005. 112 50. Schmitthoff C.M. The multinational enterprises in the United Kingdom // Nationalism and the multinational enterprises. Legal, economic and managerial aspects. Leaden, 1973. 51. Vernon R. Les enterprises multinationales: la souverainete nationale en peril. Paris. 1973. 52. Годовой отчет Bayer Group за 2016 год Электронный ресурс. URL: https://annualreport2016.bayer.com/ (дата обращения 12.11.2020) 53. Годовой отчет Bayer Group за 2018 год Электронный ресурс. URL: https://annualreport2018.bayer.com/ (дата обращения 12.11.2020) 54. Годовой отчет Bayer Group за 2017 год Электронный ресурс. URL: https://annualreport2017.bayer.com/ (дата обращения 12.11.2020) 55. Годовой отчет Bayer Group за 2019 год Электронный ресурс. URL: дата обращения 12.11.2020) 56. Индекс Доу-Джонса Электронный ресурс. – URL: https://ru.tradingview.com/symbols/DJ-DJI/ дата обращения 21.03.2021) 57. Мировой ВВП Электронный ресурс. – URL: https://knoema.ru дата обращения 21.03.2021) 58. Организация экономического сотрудничества и развития Электронный ресурс Офиц. сайт, г. Париж. URL: https://www.oecd.org/general дата обращения 21.03.2021) 59. Рынок слияний и поглощений в России Электронный ресурс. URL: https://assets.kpmg дата обращения 21.03.2021) 60. Транснациональные корпорации Электронный ресурс / Белошапка В.А., Кирев Л.Д., Лукьяненко Д.Г., Макогон Ю.В. URL: http://ef.donnu-support.ru/emk/Data/TNK/Up/Tr_K_1.pdf дата обращения 02. 03.2020) 61. Финансовая отчетность Bayer Group за 2015-2019 гг. Электронный ресурс. URL: дата обращения 04. 12.2020) 113 62. ЮНКТАД Электронный ресурс Офиц. сайт, г. Женева. URL: https://tfig.unece.org (дата обращения 21.03.2021) 63. 2017 Top 20 Global Agchem Companies (2012-2017 Sales Performance) Электронный ресурс / AgroPages. URL: http://news.agropages.com/News/NewsDetail---28032.htm дата обращения 04. 12.2020) 64. EvaluatePharma Электронный ресурс Офиц. сайт. Лондон. Режим доступа http://www.evaluategroup.com (дата обращения 07.02.2018). 65. Fiercepharma Электронный ресурс. URL: https://www.fiercepharma.com/special-report/top-15-pharma-companies-by-2018- revenue дата обращения 04. 12.2020) 66. Fortune Global 500 Офиц. сайт. URL: https://fortune.com/global500/2019/ дата обращения 04. 12.2020) 67. Histoire ?conomique La naissance des «multinationales» // Материалы сайта ATRUM/ Электронный ресурс. URL: http://www.yrub.com/histoire/histecoent12.htm (дата обращения 04. 07.2020) 68. Sales of top agrochemical firms in FY2019 Электронный ресурс. URL: http://news.agropages.com (дата обращения 04. 12.2020) 69. Top 20 – 2017 Agrow Электронный ресурс. URL: дата обращения 04. 12.2020) 70. Top 20 – 2018 Agrow Электронный ресурс. URL: дата обращения 04. 12.2020) 71. Top 20 – 2019 Agrow Электронный ресурс. URL: дата обращения 04. 12.2020) 72. Top 20 Animal Health Companies Based on 2019 Revenue Электронный ресурс / PharmaShots. URL : https://pharmashots.com/ дата обращения 04.12.2020) 73. ZenithOptimedia Электронный ресурс URL: https://www.zenithmedia.com (дата обращения 04. 12.2020) 114 ПРИЛОЖЕНИЕ А Этапизация развития ТНК Таблица А – Основные этапы развития ТНК Поколение ТНК и период Формы организации ТНК Сферы деятельности Первое конец XIX в. – 1920 г. картели, синдикаты Разработка и добыча сырья в Азии, Африке и Латинской Америке, его переработка на своей территории Второе 1920- 1939 гг. тресты Производство военно-технической продукции Третье 1945-1960 гг. концерны, конгломераты Атомная энергетика, электроника, освоение космоса Четвертое 1960-1970 гг. концентрация производства и капитала в форме слияний и поглощений Производство бытовых товаров, жилищное строительство, производство легковых автомобилей Пятое 1970-1985 гг. экономические объединения и союзы, включающие несколько стран Компьютерная техника. Шестое 1985-2000 гг. экономические объединения и союзы, включающие несколько стран Нефте- и газодобывающая, перерабатывающая и металлургическая отрасль Седьмое 2000-2015 гг. долгосрочные стратегические союзы между корпорациями разных отраслей и стран Банковский сектор. Восьмое 2015 – наст.время Глобальные корпорации Финансовый сектор 115 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Альтернативные модели глобализации Таблица Б – Альтернативные модели глобализации Теории Основные идеи, Методы Теория противостояния цивилизаций Движение мирового сообщества по пути стандартизации. Прямая военная интервенция со стороны Запада против неправильных цивилизаций Неоклассический либерализм Отрицание социально – экономических различий в функционировании и развитии национальных экономик. Ретрансляция законов функционирования одних конкретно- исторических экономических систем на другие Теории глобального капитализма с позиции системности Против научно-технической компоненты углубления процессов глобализации. Упорядочение международной торговли, установление равноправного экономического партнерства, проведение международной валютной реформы Дерижистские (управленческие) теории Интернационализация производительных сил лежит в основе глобализации. Государственное регулирование производства и оборота товаров на международном уровне Теория микросистемного анализа Национальное развитие – это циклический процесс в системе. Социально-экономическая и демографическая поляризация капиталистического общества Концепция мир-экономика Концептуализация общественных изменений на основе понятия мировой системы как системы экономических и политических отношений между национальными государствами Модель глобальной социальности. Глобализация – это не только структурные изменения, но изменения в умонастроениях и межиндивидуальных взаимодействиях. Глобальное сознание индивидов столь же важно для превращения мира в единое социокультурное место Модель детерриториальности социального Глобализация - это детерриториализация — утрата привязки социальных процессов к физическому пространству Неолиберальная модель (Технократически однополярная) (Яковец) Глобальное распространении системы ценностей западного мира, ликвидация социокультурной самобытности иных цивилизаций Гуманистически-ноосферная (Модель многополярного мироустройства) (Яковец) Ориентирована на сохранение и обогащение разнообразия цивилизаций и культур долгосрочный процесс перехода от разлагающегося чувственного социокультурного строя к интегральному строю, сдвига центра творческой активности на Восток 116 Таблица В – Эволюция теоретических подходов к становлению ТНК и их практическая имплементация 58 Пе ри од Эмпирическая база Теория / Автор Сущность теории Возможное практическое применение Конец 1950 – середина 1970 ТНК США и Великобритании Концепция сочетания преимуществ фирм- инвесторов и стран- реципиентов Дж. Даннинг) Инвестор-монополист вкладывает капитал в иностранные предприятия для сдерживания конкуренции и защиты своей конкурентоспособности Объясняет мотивы и условия для активизации процессов привлечения иностранных капиталов Теория монополистических преимуществ (рыночных имперфекций) С. Хаймер, Ч. Киндленбергер, Е.Чемберлин) ТНК используют несовершенство рынка, имея преимущества относительно факторов производства и экономии на масштабах, а также особый вид конкуренции, выделяя свой товар в особую группу путем относительно невысоких расходов на рекламу, маркетинг Объясняет географию экспорта ПИИ. Объясняет конкурентоспособность ТНК и их стратегии интернационализации. Использовалась для изучения факторов, которые способствуют развитию ТНК в стране базирования и иностранных рынках Теория ЖЦП (Р. Вернон) Любой товар проходит жизненный цикл, который состоит из стадий. Объясняет причины переноса производства за пределы страны базирования Изучение и мониторинг на глобальном уровне жизненного цикла отдельных товарных групп, отраслей и технологий. Позволяет спрогнозировать приоритеты ПИИ и стратегические отрасли капиталовложений Технологическая концепция Дж. Гэлбрейт) Развитие ТНК за счет максимизации объемов продаж в принимающей стране Демонстрирует ориентацию деятельности современных зрелых ТНК высокими темпами роста производства, отвечает интересам общества 58 Составлено автором по ПРИЛОЖЕНИЕ В Т еоре ти че ск ие подходы к становлению Т НК 116 117 Продолжение таблицы В Период Эмпирическая база Теория / Автор Сущность теории Возможное практическое применение Теория роста фирмы Э. Пенроуз) Определяет фирму как совокупность ресурсов, которые координируются менеджером с целью формирования прибыли путем непосредственной продажи товаров и услуг на рынке Содержит объяснение внутреннего роста, которое дополняет существующие теории, в т.ч. концепцию Хаймера и поясняет процесс генерирования внутренних конкурентных преимуществ, специфических для фирмы. Объясняет направления экспансии ТНК. Нача ло 1970 - середина 1980 ТН К Японии и Европейских стран Теория догоняющего цикла (К. Акамацу, К. Коджима, Т. Озава) К. Коджима и Т. Озава модифицировали модель и дополнили к парадигме летящих гусей. К. Акамацу – фактор ПИИ и ТНК. Объясняет развитие развивающихся экономики детализирует временное течение процессов преследования лидеров Демонстрирует влияние финансовой и технологической помощи иностранных ТНК на ускорение экономического прогресса в развивающихся странах Уппсальская модель интернационализации фирмы Дж. Йохансон, Волне В меру приобретения опыта фирма имеет тенденцию к интенсификации своей приверженности к иностранным рынкам Использование понятия психологическая дистанция дает возможность осмыслить и, при необходимости, измерить культурную дистанцию между странами и рынками Теория олигополистической защиты (Никербокер) Развитие ТНК как погоня за лидерством среди ТНК) Помогает смоделировать перемещение активов ТНК заграницу с целью сдерживания их возможной экспансии в стране базирования 118 Продолжение таблицы В Период Эмпирическая база Теория / Автор Сущность теории Возможное практическое применение Конец начало Анализ ТНК развитых стран Концепция защитного инвестирования Е. Грэхем) Ускоренная интернационализация, как защита от иностранных конкурентов на домашних рынках. Объясняет транснациональную экспансию европейских ТНК на американский рынок Используется для анализа мотиваций финансово мощных компаний одинакового уровня экономического развития. Может быть использована для отбора корпораций, которые уже проникли на данный рынок Теория интернационализации П. Баккли, М. Кассон, Дж. Йохансон) Основным конкурентным преимуществом ТНК является интернальная структура, по которой собственные ноу-хау недостижимы конкурентам. Внутренняя структура ТНК рассматривается как альтернативный рынок Позволяет оценить степень объединения всех технологий и ноу- хау в середине ТНК и эффект от использования трансфертных цен Эклектичная теория Дж. Даннинг) Выделение трех групп факторов (OLI), которые определяют транснационализацию и объем иностранных активов Изучение мотивов ПИИ в системе преимуществ ТНК Теория Хекшера-Олина. Теория сравнительной стоимости рабочей силы П. Самуэльсона. Парадокс Леонтьева Обосновывает эффективность перемещения факторов производства между странами. Впервые поставил под сомнение объективность теории Хекшера-Олина Самуэльсона Используется при анализе причин миграции инвестиционных товаров Теория международного бизнеса (П. Бакли, Р. Кейвз) Усиление роли ТНК вначале века. Анализ внутренней корпоративной структуры ТНК 118 119 Продолжение таблицы В Период Эмпирическая база Теория / Автор Сущность теории Возможное практическое применение Концепция внутрифирменной централизации (М. Тейлор, Н.Трифт) Объясняет внутренние и между фирменные связи в организационной структуре ТНК, отмечает существование ядра и периферии Позволяет более эффективно строить внутренние связи между элементами организационной структуры ТНК Середи на 1990 ТНК из выбранных развивающихся стран Теория дисбалансов (Х.- Ч. Мун) Представлен ряд нетрадиционных факторов для объяснения ПИИ Дает возможность выявить наиболее значимые составляющие государственной политики по регулированию экспорта ПИИ OLIH-концепция К. Калотай) Конкретизация эклектической парадигмы выделение четвертого фактора транснационализации – страны происхождения ТНК Дополняет модель и объясняет поведение и динамику развития российских ТНК, может использоваться для анализа ТНК из похожих по развитию стране гг. Анализ ТНК из развивающихся и постсоветских стран Концепция мобилизационных факторов ПИИ» А. Кузнецов) Новая концепция интернационализации бизнеса, учитывающая наличие особых мобилизационных факторов прямого инвестирования, в частности, региональной интеграции Объясняет зависимость степени транснационализации ТНК от наличия в стране базирования специальных мобилизационных факторов. Используется для оценки потенциала экспорта капитала ТНК; для объяснения масштабов ППИ отдельной страны Идея о разных стадиях развития ТНК Р. Рамамурти) Выделяет три стадии развития ТНК: детство, юность, зрелость Позволяет переосмыслить и углубить понимание ранней стадии интернационализации компании Модель трамплина ( «springboard model») Я. Ло, Р. Тунг Международная экспансия как средство получения стратегических ресурсов, новых возможностей и трамплин для достижения успеха как в стране- базирования таки на глобальном рынке Объясняет поведение и динамику развития ТНК похожих по развитию стран. Объясняет свойство комплексно использовать собственные компетенции и новые возможности на глобальном рынке 120 Продолжение таблицы В Период Эмпирическая база Теория / Автор Сущность теории Возможное практическое применение модель (Дж. Мэтьюз) Ускоренная интернационализация компаний за счет сочетания трех групп факторов (связь, леверидж, обучение) Дополняет модель и дает понимание стратегических детерминант ТНК данной группы и похожих по развитию стран. Объясняет феномен ускоренной интернационализации компаний 121 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Финансовые показатели Bayer AG Таблица Г – Балансовый отчет Bayer AG Показатель 2019 31/12 2018 31/12 2017 31/12 2016 31/12 2015 31/12 Итого оборотные активы 32439 31065 30073 30447 23821 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 5511 5218 9098 5424 2131 Денежные средства - - - - - Денежные средства и их эквиваленты 3185 4052 7581 1899 1859 Краткосрочные финансовые вложения 2326 1166 1517 3525 272 Общая дебиторская задолженность, нетто 15141 14481 11031 14734 11393 Дебиторская задолженность - торговля, нетто 11678 11714 8582 10969 9933 Итого Товарно-материальные Запасы 10650 11132 6550 8408 8550 Расходы будущих периодов 290 344 804 1208 1087 Прочие оборотные активы, всего 1137 234 2590 673 660 Итого активы 126174 126732 75087 82238 73917 Основные средства, итого - нетто 12479 12943 7633 13114 12375 Основные средства, итого - брутто 24380 25459 18836 35529 33540 Накопленная амортизация, всего -11901 -12515 -11203 -22415 -21165 Гудвилл, нетто 39126 38442 14751 16312 16096 Нематериальные активы, нетто 34709 36696 11674 13567 15178 Долгосрочные финансовые вложения 2058 2727 5273 1753 1224 Векселя к получению - долгосрочные 751 526 475 409 329 Прочие долгосрочные активы, всего 4612 4333 5208 6636 4894 Прочие активы, всего - - - - - Итого краткосрочные обязательства 237215 23125 13593 18537 16980 Кредиторская задолженность 6426 6038 5129 6410 5945 Кредиторская/накопленная задолженность - - - - - Накопленные расходы 343 231 164 1084 983 Векселя к платежу/краткосрочная задолженность - - - - - Текущая часть долгосрочных кредитов и займов/Капитализируемая аренда 2182 3682 1050 2889 2468 122 Продолжение таблицы Г Показатель 2019 31/12 2018 31/12 2017 31/12 2016 31/12 2015 31/12 Прочие краткосрочные обязательства, всего 14607 13405 7250 8154 7584 Итого обязательства 78921 80755 38286 51905 49652 Общая долгосрочная задолженность по кредитами займам 36912 37712 12158 15902 16346 Долгосрочные кредиты и займы 36912 37712 11952 15525 15931 Обязательства по финансовой аренде 952 349 206 377 415 Долгосрочные обязательства по отложенному налогу на прибыль 3755 4667 1153 1330 826 Неконтролируемая доля в дочерних компаниях 180 171 60 1564 1180 Прочие обязательства, всего 14859 15080 11322 14572 14320 Итого акционерный капитал 47253 45977 36801 30333 24265 Погашаемые привилегированные акции, всего - - - - - Непогашаемые привилегированные акции, нетто - - - - - Обыкновенные акции 2515 2387 2117 2117 2117 Добавочный капитал 18261 18388 9658 - - Нераспределенная прибыль непокрытый убыток) 26477 25202 25026 28216 22148 Собственные акции, выкупленные у акционеров, по стоимости приобретения - - - - - Право работников на получение акций компании (ESOP) - - - - - Нереализованный доход (убыток) 310 - - - - Прочие собственные средства 16 - - - - Итого обязательства и капитал 126174 126732 75087 82238 73917 Таблица Г – Отчет о доходах Bayer AG [] Показатель 2019 31/12 2018 31/12 2017 31/12 2016 31/12 2015 31/12 Общий доход 43545 39586 35015 34943 46085 Выручка 43545 39586 35015 34943 46085 Прочие доходы - - - - - Стоимость доходов 17467 17010 11382 11756 21040 Валовая прибыль 26078 22576 23633 23187 25045 Итого Операционные расходы 39356 35672 29112 29205 39844 Продажа/общие/административные Расходы, всего 16225 15494 13258 13097 13119 Исследования и разработки 5342 5246 4504 4405 4274 Амортизация - - - - - 123 Окончание таблицы Г.2 Показатель 2019 31/12 2018 31/12 2017 31/12 2016 31/12 2015 31/12 Процентные расходы (доходы) 175 -8 -33 -120 354 Необычные расходы (доходы) 107 -3598 124 217 46 Прочие операционные расходы, всего 40 1528 -123 -150 1011 Операционные доходы 4189 3914 5903 5738 6241 Процентные доходы (расходы, не- операционные, нетто -1407 -2250 -1439 -977 -1054 Прибыль (убыток) от продажи активов - - - - - Прочие доходы, нетто 98 654 113 12 49 Чистая прибыль до налогов 2880 2318 4577 4773 5236 Отчисления на уплату налогов 450 607 1329 1017 1223 Чистый доход после уплаты налогов 2430 1711 3248 3756 4013 Доля меньшинства -19 -16 1 -13 12 Акции в филиалах - - - - - Перерасчет согласно общепринятым принципам бухгалтерского учёта США - - - - - Чистая прибыль до вычета чрезвычайных статей 2411 1695 3249 3743 4025 Чрезвычайные статьи 1680 - 4087 788 85 Чистая прибыль 4091 1695 7336 4531 4110 Корректировка чистой прибыли - - - - - Прибыль по обыкновенным акциям, за исключением чрезвычайных статей 2411 1695 3249 3743 4025 Корректировка на размывание акционерного капитала - - - - - Разводненная прибыль 4091 1695 7336 4531 4110 Разводненное средневзвешенное количество акций в обращении 981,69 940,75 885,19 845,95 840,31 Прибыльна акцию после дополнительной эмиссии за исключением чрезвычайных статей 2,46 1,8 3,67 4,42 4,79 Сумма дивидендов на каждую обыкновенную акцию 2,8 2,8 2,76 2,66 2,46 Нормализованная прибыльна акцию после дополнительной эмиссии 5,06 3,82 4,65 5,29 5,16 124 Таблица Г – Отчет о движении денежных средств Bayer AG [] Показатель 2019 31/12 2018 31/12 2017 31/12 2016 31/12 2015 31/12 Величина капитала/Чистая прибыль 2430 1711 3248 4558 4018 Денежные средства от операционной деятельности 8187 |