Курсач ТО. Влияние факторов внешней среды на эффективность организации
 Скачать 132.33 Kb.
|
|
ᅟстепень ᅟвлияния ᅟпроявляется ᅟпо-разному ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟразмера ᅟорганизации, ᅟее ᅟотраслевой ᅟпринадлежности, ᅟтерриториального ᅟрасположения ᅟи ᅟт. ᅟп., ᅟНапример, ᅟсчитается, ᅟчто ᅟкрупные ᅟорганизации ᅟиспытывают ᅟбольшую ᅟзависимость ᅟот ᅟмакроокружения, ᅟчем ᅟмелкие. ᅟЧтобы ᅟучитывать ᅟэто ᅟпри ᅟизучении ᅟмакроокружения, ᅟорганизация ᅟдолжна ᅟопределить ᅟдля ᅟсебя, ᅟкакие ᅟиз ᅟвнешних ᅟфакторов, ᅟотносящихся ᅟк ᅟкаждой ᅟиз ᅟкомпонент ᅟмакроокружения, ᅟоказывают ᅟзначительное ᅟвлияние ᅟна ᅟее ᅟдеятельность. Система ᅟанализа ᅟмакроокружения ᅟдает ᅟнеобходимый ᅟэффект ᅟтолько ᅟв ᅟтом ᅟслучае, ᅟесли ᅟона ᅟподдерживается ᅟвысшим ᅟруководством ᅟи ᅟдает ᅟему ᅟнеобходимую ᅟинформацию, ᅟесли ᅟона ᅟтесно ᅟсвязана ᅟс ᅟсистемой ᅟпланирования ᅟв ᅟорганизации ᅟи, ᅟнаконец, ᅟесли ᅟработа ᅟаналитиков, ᅟработающих ᅟв ᅟэтой ᅟсистеме, ᅟсочетается ᅟс ᅟработой ᅟспециалистов ᅟпо ᅟстратегическим ᅟвопросам [21, с. 261]. Анализ ᅟпокупателей, ᅟкак ᅟкомпоненты ᅟнепосредственного ᅟокружения ᅟорганизации, ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟимеет ᅟсвоей ᅟзадачей ᅟсоставление ᅟпрофиля ᅟтех, ᅟкто ᅟпокупает ᅟпродукт, ᅟреализуемый ᅟорганизацией. ᅟИзучение ᅟпокупателей ᅟпозволяет ᅟорганизации ᅟлучше ᅟуяснить ᅟто, ᅟкакой ᅟпродукт ᅟв ᅟнаибольшей ᅟмере ᅟбудет ᅟприниматься ᅟпокупателями, ᅟна ᅟкакой ᅟобъем ᅟпродаж ᅟможет ᅟрассчитывать ᅟорганизация, ᅟв ᅟкакой ᅟмере ᅟпокупатели ᅟпривержены ᅟпродукту ᅟименно ᅟданной ᅟорганизации. Анализ ᅟпосредников ᅟимеет ᅟсвоей ᅟзадачей ᅟвыявить ᅟте ᅟфирмы, ᅟсотрудничество ᅟс ᅟкоторыми ᅟнаиболее ᅟвыгодно ᅟдля ᅟООО ᅟ«Реплика». При ᅟизучении ᅟконтактных ᅟаудиторий ᅟнеобходимо ᅟобратить ᅟвнимание ᅟна ᅟфинансовые ᅟкруги ᅟ(банки, ᅟкоторые ᅟкредитуют ᅟданное ᅟпредприятие), ᅟСМИ, ᅟгосударственные ᅟучреждения ᅟ(налоговая ᅟинспекция, ᅟвнебюджетные ᅟфонды). ᅟВнутренней ᅟже ᅟконтактной ᅟаудиторией ᅟявляется ᅟрабочие ᅟи ᅟслужащие ᅟданного ᅟпредприятия. ᅟДля ᅟних ᅟежегодно ᅟпроводятся ᅟобщие ᅟсобрания, ᅟгде ᅟделаются ᅟсообщения ᅟо ᅟпроделанной ᅟработе, ᅟо ᅟнастоящем ᅟположении ᅟдел, ᅟставятся ᅟцели ᅟи ᅟзадачи ᅟна ᅟбудущее. Анализ ᅟпоставщиков ᅟнаправлен ᅟна ᅟвыявление ᅟтех ᅟаспектов ᅟв ᅟдеятельности ᅟсубъектов, ᅟснабжающих ᅟорганизацию ᅟразличными ᅟвидами ᅟсырья, ᅟполуфабрикатами, ᅟэнергетическими ᅟи ᅟинформационными ᅟресурсами, ᅟфинансами ᅟи ᅟт. ᅟп., ᅟот ᅟкоторых ᅟзависят ᅟэффективность ᅟработы ᅟорганизации, ᅟсебестоимость ᅟи ᅟкачество ᅟпроизводимого ᅟорганизацией ᅟпродукта. Анализ ᅟрынка ᅟрабочей ᅟсилы ᅟнаправлен ᅟна ᅟто, ᅟчтобы ᅟвыявить ᅟего ᅟпотенциальные ᅟвозможности ᅟв ᅟобеспечении ᅟорганизации ᅟнеобходимыми ᅟдля ᅟрешения ᅟею ᅟсвоих ᅟзадач ᅟкадрами. ᅟОрганизация ᅟдолжна ᅟизучить ᅟрынок ᅟрабочей ᅟсилы ᅟкак ᅟс ᅟточки ᅟзрения ᅟналичия ᅟна ᅟнем ᅟкадров ᅟнеобходимой ᅟспециальности ᅟи ᅟквалификации, ᅟнеобходимого ᅟуровня ᅟобразования, ᅟнеобходимого ᅟвозраста, ᅟпола ᅟи ᅟт. ᅟп., ᅟтак ᅟи ᅟс ᅟточки ᅟзрения ᅟстоимости ᅟрабочей ᅟсилы [5, с. 67]. Таким ᅟобразом, ᅟанализ ᅟсреды, ᅟкак ᅟон ᅟпроводится ᅟв ᅟстратегическом ᅟуправлении, ᅟнаправлен ᅟна ᅟвыявление ᅟугроз ᅟи ᅟвозможностей, ᅟкоторые ᅟмогут ᅟвозникнуть ᅟво ᅟвнешней ᅟсреде ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟорганизации, ᅟи ᅟсильных ᅟи ᅟслабых ᅟсторон, ᅟкоторыми ᅟобладает ᅟорганизация, ᅟдля ᅟвыработки ᅟэффективной ᅟстратегии ᅟее ᅟвзаимодействия ᅟс ᅟвнешним ᅟокружением. ᅟИменно ᅟдля ᅟрешения ᅟэтой ᅟзадачи ᅟи ᅟразработаны ᅟопределенные ᅟприемы ᅟанализа ᅟсреды, ᅟкоторые ᅟиспользуются ᅟв ᅟстратегическом ᅟуправлении. Применяемый ᅟдля ᅟанализа ᅟсреды ᅟметод ᅟСВОТ ᅟ(англ. ᅟSWOT) ᅟ— ᅟсила ᅟ(strength), ᅟслабость ᅟ(weakness), ᅟвозможности ᅟ(opportunities) ᅟи ᅟугрозы ᅟ(threats) ᅟ— ᅟявляется ᅟшироко ᅟпризнанным ᅟподходом, ᅟпозволяющим ᅟпровести ᅟсовместное ᅟизучение ᅟвнешней ᅟи ᅟвнутренней ᅟсреды. ᅟПрименяя ᅟметод ᅟСВОТ, ᅟудается ᅟустановить ᅟлинии ᅟсвязи ᅟмежду ᅟсилой ᅟи ᅟслабостью, ᅟкоторые ᅟприсущи ᅟорганизации, ᅟи ᅟвнешними ᅟугрозами, ᅟи ᅟвозможностями. ᅟМетодология ᅟСВОТ ᅟпредполагает ᅟсначала ᅟвыявление ᅟсильных ᅟи ᅟслабых ᅟсторон, ᅟа ᅟтакже ᅟугроз ᅟи ᅟвозможностей, ᅟи ᅟпосле ᅟэтого ᅟустановление ᅟцепочек ᅟсвязей ᅟмежду ᅟними, ᅟкоторые ᅟв ᅟдальнейшем ᅟмогут ᅟбыть ᅟиспользованы ᅟдля ᅟформулирования ᅟстратегии ᅟорганизации. ᅟДля ᅟуспешного ᅟанализа ᅟокружения ᅟорганизации ᅟметодом ᅟСВОТ ᅟважно ᅟне ᅟтолько ᅟуметь ᅟвскрывать ᅟугрозы ᅟи ᅟвозможности, ᅟно ᅟи ᅟуметь ᅟоценивать ᅟих ᅟс ᅟточки ᅟзрения ᅟважности ᅟи ᅟстепени-влияния ᅟна ᅟстратегию ᅟорганизации. Для ᅟоценки ᅟвозможностей ᅟприменяется ᅟметод ᅟпозиционирования ᅟкаждой ᅟконкретной ᅟвозможности ᅟна ᅟматрице ᅟвозможностей. ᅟМатрица ᅟстроится ᅟследующим ᅟобразом: ᅟсверху ᅟпо ᅟвертикали ᅟоткладывается ᅟстепень ᅟвлияния ᅟвозможности ᅟна ᅟдеятельность ᅟорганизации ᅟ(сильное, ᅟумеренное, ᅟмалое); ᅟслева ᅟпо ᅟвертикали ᅟоткладывается ᅟвероятность ᅟтого, ᅟчто ᅟорганизация ᅟсможет ᅟвоспользоваться ᅟвозможностью ᅟ(высокая, ᅟсредняя, ᅟнизкая). ᅟПолученные ᅟвнутри ᅟматрицы ᅟдевять ᅟполей ᅟвозможностей ᅟимеют ᅟразное ᅟзначение ᅟдля ᅟорганизации. ᅟПохожая ᅟматрица ᅟсоставляется ᅟдля ᅟоценки ᅟугроз. ᅟСверху ᅟпо вертикали ᅟоткладываются ᅟвозможные ᅟпоследствия ᅟдля ᅟорганизации, ᅟк ᅟкоторым ᅟможет ᅟпривести ᅟреализация ᅟугрозы ᅟ(разрушение, ᅟкритическое ᅟсостояние, ᅟтяжелое ᅟсостояние, ᅟ«легкие ᅟушибы»). ᅟСлева ᅟпо ᅟвертикали ᅟоткладывается ᅟвероятность ᅟтого, ᅟчто ᅟугроза ᅟбудет ᅟреализована ᅟ(высокая, ᅟсредняя, ᅟнизкая). ᅟНаряду ᅟс ᅟметодами ᅟизучения ᅟугроз, ᅟвозможностей, ᅟсилы ᅟи ᅟслабости ᅟорганизации ᅟдля ᅟанализа ᅟсреды ᅟможет ᅟбыть ᅟприменен ᅟметод ᅟсоставления ᅟее ᅟпрофиля. ᅟДанный ᅟметод ᅟудобно ᅟприменять ᅟдля ᅟсоставления ᅟпрофиля ᅟотдельно ᅟмакроокружения, ᅟнепосредственного ᅟокружения ᅟи ᅟвнутренней ᅟсреды. ᅟС ᅟпомощью ᅟметода ᅟсоставления ᅟпрофиля ᅟсреды ᅟудается ᅟоценить ᅟотносительную ᅟзначимость ᅟдля ᅟорганизации ᅟотдельных ᅟфакторов ᅟсреды. Метод ᅟсоставления ᅟпрофиля ᅟсреды ᅟсостоит ᅟв ᅟследующем. ᅟВ ᅟтаблицу ᅟпрофиля ᅟсреды ᅟвыписываются ᅟотдельные ᅟфакторы ᅟсреды. ᅟКаждому ᅟиз ᅟфакторов ᅟэкспертным ᅟобразом ᅟдается ᅟоценка. Таблица 1 – Метод составления профиля среды
Далее ᅟвсе ᅟтри ᅟэкспертных ᅟоценки ᅟперемножаются ᅟи ᅟполучается ᅟинтегральная ᅟоценка, ᅟпоказывающая ᅟстепень ᅟважности ᅟфактора ᅟдля ᅟорганизации. ᅟПо ᅟэтой ᅟоценке, ᅟруководство ᅟможет ᅟзаключить, ᅟкакие ᅟиз ᅟфакторов ᅟсреды ᅟимеют ᅟотносительно ᅟболее ᅟважное ᅟзначение ᅟдля ᅟих ᅟорганизации ᅟи, ᅟследовательно, ᅟзаслуживают ᅟсамого ᅟсерьезного ᅟвнимания ᅟпри ᅟразработке ᅟстратегии, ᅟа ᅟкакие ᅟфакторы ᅟзаслуживают ᅟменьшего ᅟвнимания. 1.3 ᅟОсновные ᅟнаправления ᅟоптимизации ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟпри ᅟусловии ᅟвлияния ᅟфакторов ᅟвнешней ᅟсреды Руководство ᅟдолжно ᅟуметь ᅟоценивать, ᅟкак ᅟскажутся ᅟна ᅟоперациях ᅟорганизации ᅟобщие ᅟизменения ᅟсостояния ᅟвнешней ᅟсреды. ᅟСостояние ᅟэкономической ᅟкомпоненты ᅟвлияет ᅟна ᅟстоимость ᅟвсех ᅟвводимых ᅟресурсов ᅟи ᅟспособность ᅟпотребителей ᅟпокупать ᅟопределенные ᅟтовары ᅟи ᅟуслуги. ᅟЕсли, ᅟнапример, ᅟпрогнозируется ᅟинфляция, ᅟруководство ᅟможет ᅟсчитать ᅟжелательным ᅟувеличение ᅟзапасов ᅟпоставляемых ᅟорганизации ᅟресурсов ᅟи ᅟпровести ᅟс ᅟрабочими ᅟпереговоры ᅟо ᅟфиксированной ᅟоплате ᅟтруда ᅟс ᅟтем, ᅟчтобы ᅟсдержать ᅟрост ᅟиздержек ᅟв ᅟскором ᅟбудущем. ᅟОно ᅟможет ᅟтакже ᅟрешить ᅟсделать ᅟзаем, ᅟпоскольку ᅟпри ᅟнаступлении ᅟсроков ᅟплатежей ᅟденьги ᅟбудут ᅟстоить ᅟдешевле ᅟи ᅟтем ᅟсамым ᅟбудут ᅟчастично ᅟкомпенсированы ᅟпотери ᅟот ᅟвыплаты ᅟпроцентов. ᅟЕсли ᅟже ᅟпрогнозируется ᅟэкономический ᅟспад, ᅟорганизация ᅟможет ᅟпредпочесть ᅟпуть ᅟуменьшения ᅟзапасов ᅟготовой ᅟпродукции, ᅟпоскольку ᅟмогут ᅟпоявиться ᅟтрудности ᅟее ᅟсбыта, ᅟсократить ᅟчасть ᅟработников ᅟили ᅟотложить ᅟпланы ᅟрасширения ᅟпроизводства [19, с. 297]. Некоторые ᅟаспекты ᅟполитической ᅟобстановки ᅟпредставляют ᅟдля ᅟорганизаций ᅟособое ᅟзначение. ᅟОдин ᅟиз ᅟних ᅟ– ᅟнастроение ᅟместной ᅟадминистрации, ᅟзаконодательных ᅟорганов ᅟвсех ᅟуровней ᅟи ᅟсудов ᅟв ᅟотношении ᅟбизнеса. ᅟТесно ᅟувязанные ᅟс ᅟсоциокультурными ᅟтенденциями, ᅟв ᅟобществе ᅟэти ᅟнастроения ᅟвлияют ᅟна ᅟтакие ᅟдействия ᅟправительства, ᅟкак ᅟналогообложение ᅟдоходов ᅟфирм, ᅟустановление ᅟналоговых ᅟльгот ᅟили ᅟльготных ᅟторговых ᅟпошлин, ᅟзаконодательство ᅟпо ᅟзащите ᅟправ ᅟпотребителей, ᅟстандарты ᅟна ᅟбезопасность, ᅟстандарты ᅟна ᅟчистоту ᅟокружающей ᅟсреды, ᅟконтроль ᅟцен ᅟи ᅟзаработной ᅟплаты ᅟи ᅟт. ᅟп. Также ᅟнеобходимо ᅟзаметить, ᅟчто ᅟвоздействие ᅟэтой ᅟкомпоненты ᅟмакроокружения ᅟне ᅟносит ᅟстрого ᅟоднонаправленный ᅟхарактер, ᅟто ᅟесть ᅟвлияние ᅟполитики ᅟна ᅟорганизацию. ᅟПроисходит ᅟи ᅟвзаимодействие ᅟс ᅟгосударством. ᅟОно ᅟможет ᅟбыть ᅟэффективном ᅟтолько ᅟв ᅟтом ᅟслучае, ᅟесли ᅟбудет ᅟпересечение ᅟих ᅟинтересов ᅟи ᅟцелей. ᅟС ᅟточки ᅟзрения ᅟруководителя ᅟгосударство ᅟдолжно ᅟсоздавать ᅟусловия, ᅟв ᅟкоторых ᅟможно ᅟэффективно ᅟдостигать ᅟсвоих ᅟцелей: ᅟусловия ᅟинвестирования, ᅟправовая ᅟопределенность ᅟи ᅟт. ᅟд. ᅟА ᅟс ᅟточки ᅟзрения ᅟполитики ᅟруководитель ᅟорганизации ᅟпризван ᅟобеспечить ᅟреализацию ᅟцелей ᅟи ᅟинтересов ᅟболее ᅟвысокого ᅟпорядка, ᅟто ᅟесть ᅟобеспечение ᅟэкономического ᅟроста, ᅟснижение ᅟбезработицы ᅟи ᅟдругих ᅟкрупных ᅟобщественно-значимых ᅟпроблем. ᅟВзаимодействие ᅟорганизации ᅟс ᅟрегиональными ᅟи ᅟмуниципальными ᅟорганами ᅟвласти ᅟпроисходит ᅟво ᅟвремя ᅟрегистрации ᅟфирмы, ᅟсертификации, ᅟрегистрации ᅟтоварных ᅟзнаков, ᅟстандартизации, ᅟэкологического ᅟконтроля [9, с. 125]. Технология ᅟявляется ᅟодновременно ᅟвнутренней ᅟпеременной ᅟи ᅟвнешним ᅟфактором ᅟбольшого ᅟзначения. ᅟВ ᅟнастоящее ᅟвремя, ᅟчтобы ᅟсохранить ᅟконкурентоспособность, ᅟвсе ᅟорганизации ᅟвынуждены ᅟидти ᅟв ᅟногу, ᅟпо ᅟкрайней ᅟмере, ᅟс ᅟтеми ᅟразработками, ᅟот ᅟкоторых ᅟзависит ᅟэффективность ᅟих ᅟдеятельности. ᅟНе ᅟвсе ᅟорганизации ᅟподвергаются ᅟбыстрому ᅟвоздействию ᅟнаучно-технического ᅟпрогресса, ᅟоднако, ᅟруководство ᅟобязательно ᅟдолжно ᅟопределить, ᅟкакие ᅟфакторы ᅟв ᅟтехнологической ᅟвнешней ᅟсреде ᅟмогут ᅟпривести ᅟк ᅟсозданию ᅟ«футурошока» ᅟ(разрушительный ᅟпроцесс, ᅟвозникающий ᅟиз-за ᅟвоздействия ᅟслишком ᅟбольших ᅟперемен ᅟза ᅟслишком ᅟкороткое ᅟвремя), ᅟкоторый ᅟможет ᅟпривести ᅟк ᅟразрушению ᅟорганизацию. Для ᅟтого ᅟчтобы ᅟорганизация ᅟмогла ᅟрезультативно ᅟизучать ᅟсостояние ᅟкомпонент ᅟмакроокружения, ᅟдолжна ᅟбыть ᅟсоздана ᅟспециальная ᅟсистема ᅟотслеживания ᅟвнешней ᅟсреды. ᅟДанная ᅟсистема ᅟдолжна ᅟосуществлять ᅟкак ᅟпроведение ᅟспециальных ᅟнаблюдений, ᅟсвязанных ᅟс ᅟкакими-то ᅟособыми ᅟсобытиями, ᅟтак ᅟи ᅟпроведение ᅟрегулярных ᅟ(обычно ᅟодин ᅟраз ᅟв ᅟгод) ᅟнаблюдений ᅟза ᅟсостоянием ᅟважных ᅟдля ᅟорганизации ᅟвнешних ᅟфакторов. ᅟПроведение ᅟнаблюдений ᅟможет ᅟосуществляться ᅟмножеством ᅟразличных ᅟспособов. ᅟНаиболее ᅟраспространенными ᅟспособами ᅟнаблюдения ᅟявляются: анализ ᅟматериалов, ᅟопубликованных ᅟв ᅟкнигах, ᅟжурналах ᅟи ᅟдругих ᅟинформационных ᅟизданиях; участие ᅟв ᅟпрофессиональных ᅟконференциях; анализ ᅟопыта ᅟдеятельности ᅟорганизации; изучение ᅟмнения ᅟсотрудников ᅟорганизации; проведение ᅟвнутриорганизационных ᅟсобраний ᅟи ᅟобсуждений [12, с. 334]. Изучая ᅟпокупателя, ᅟфирма ᅟтакже ᅟуясняет ᅟдля ᅟсебя, ᅟнасколько ᅟсильны ᅟего ᅟпозиции ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟней ᅟв ᅟпроцессе ᅟторга. ᅟЕсли, ᅟнапример, ᅟпокупатель ᅟимеет ᅟограниченную ᅟвозможность ᅟв ᅟвыборе ᅟпродавца ᅟнужного ᅟему ᅟтовара, ᅟто ᅟего ᅟсила ᅟторговаться ᅟсущественно ᅟослаблена. ᅟЕсли ᅟже ᅟнаоборот, ᅟто ᅟпродавец ᅟдолжен ᅟискать ᅟзамену ᅟданному ᅟпокупателю ᅟдругим, ᅟкоторый ᅟимел ᅟбы ᅟменьше ᅟвозможностей ᅟв ᅟвыборе ᅟпродавца. Организация ᅟможет ᅟувеличить ᅟсвою ᅟприбыльность ᅟи ᅟрыночную ᅟустойчивость ᅟпутем ᅟпоиска ᅟтаких ᅟпотребителей, ᅟкоторые ᅟнаиболее ᅟотзывчивы ᅟс ᅟточки ᅟзрения ᅟцены, ᅟкачества ᅟи ᅟсервиса. ᅟДля ᅟэтого ᅟнеобходимо ᅟпроведение ᅟмаркетинговых ᅟисследований. Многие ᅟфирмы ᅟне ᅟуделяют ᅟдолжного ᅟвнимания ᅟвозможной ᅟугрозе ᅟсо ᅟстороны ᅟновых ᅟконкурентов ᅟи ᅟпоэтому ᅟпроигрывают ᅟв ᅟконкурентной ᅟборьбе ᅟименно ᅟвновь ᅟпришедшими ᅟна ᅟих ᅟрынок. ᅟОб ᅟэтом ᅟочень ᅟважно ᅟпомнить ᅟи ᅟзаранее ᅟсоздавать ᅟбарьеры ᅟна ᅟпути ᅟвхождения ᅟпотенциальных ᅟ«пришельцев». ᅟТакими ᅟбарьерами ᅟмогут ᅟбыть ᅟуглубленная ᅟспециализация ᅟв ᅟпроизводстве ᅟпродукта, ᅟнизкие ᅟиздержки ᅟза ᅟсчет ᅟэкономии ᅟот ᅟбольшего ᅟобъема ᅟпроизводства, ᅟконтроль ᅟнад ᅟканалами ᅟраспределения, ᅟиспользование ᅟлокальных ᅟособенностей, ᅟдающих ᅟпреимущество ᅟв ᅟконкуренции, ᅟпредпочтений ᅟи ᅟпреданности ᅟпокупателей, ᅟтребуемого ᅟкапитала, ᅟэффекта ᅟжизненного ᅟцикла ᅟпродукции [13, с. 203]. Очень ᅟбольшой ᅟконкурентной ᅟсилой ᅟобладают ᅟпроизводители ᅟзамещающей ᅟпродукции. ᅟПоэтому ᅟдля ᅟтого, ᅟчтобы ᅟсуметь ᅟдостойно ᅟвстретить ᅟвызов ᅟсо ᅟстороны ᅟфирм, ᅟпроизводящих ᅟзамещающий ᅟпродукт, ᅟорганизация ᅟдолжна ᅟиметь ᅟв ᅟсебе ᅟдостаточный ᅟпотенциал, ᅟчтобы ᅟперейти ᅟк ᅟсозданию ᅟпродукта ᅟнового ᅟтипа. ᅟПрепятствием ᅟна ᅟпути ᅟтоваров-заменителей ᅟможет ᅟвстать ᅟпроведение ᅟценовой ᅟконкуренции, ᅟповышение ᅟкачества ᅟпри ᅟпродаже ᅟи ᅟобслуживании ᅟтовара, ᅟпроизводство ᅟновых ᅟболее ᅟпривлекательных ᅟвидов ᅟпродукции, ᅟусиление ᅟрекламной ᅟдеятельности [14, с. 540]. |