ЭССЕ Исаева Аделина ИКБО-13-21. Влияние искусства межличностного общения на качество создаваемого продукта программной инженерии по дисциплине
 Скачать 164.63 Kb.
|
Москва 2021 СОДЕРЖАНИЕ 1.1Коммуникационный интеллект (CQ) 4 1.2Типология личности по Майерс-Бриггс 5 1.3Командные роли по Белбину 8 1.4Модель Врума, Йеттона и Яго 11 1.5 Стили управления по Курту Левину 12 2.1Эффективные коммуникации по Криштофу Раковскому 16 2.2Приемы коммуникаций для программистов по Кевину Боллу 18 2.3Опыт внедрения культуры коммуникаций в IT-компании «Крок» 21 1.1 Мозговой штурм как эффективная тренировка CQ 23 ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день в условиях цифровизации стремительно возрастает значимость такого понятия, как межличностные отношения в производстве. Это обусловлено тем, что на смену «Третьей промышленной революции», характеризуемой переходом к автоматизации производства, пришла «Четвертая индустриальная революция (Индустрия 4.0)» - переход на полностью автоматизированное цифровое производство, управляемое интеллектуальными системами в режиме реального времени в постоянном взаимодействии с внешней средой, выходящее за границы одного предприятия. Для создания качественного продукта программной инженерии в современных условиях необходима команда, сформированная из разных профессионалов. Управление такой командой требует развитых коммуникативных навыков у самого руководителя и у всех вовлеченных в процесс, а также умения работать в удаленном распределенном формате. В связи с этим влияние искусства межличностных отношений IT-специалистов на качество создаваемого ими продукта сложно переоценить. Исследования по данной теме, которые ведутся с конца ХХ века, демонстрируют внушительные результаты. Они с большим успехом начали внедряться в IT-компаниях в нашей стране. Давайте подробно рассмотрим межличностные отношения или CQ как предмет научного знания, методы его тестирования, а также приемы его оптимизации. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ОБЩЕНИЕ (CQ) КАК ПРЕДМЕТ НАУЧНОГО ЗНАНИЯ И МЕТОДЫ ЕГО ДИАГНОСТИКИ Коммуникационный интеллект (CQ) В конце XX века для обозначения навыка межличностных отношений учеными был введен термин CQ - communication quotient (или communication intelligence) коэффициент коммуникации (или коммуникационный интеллект). Это теория, согласно которой коммуникация - это поведение, которое представляет собой навык, который можно измерить и которому можно научить. CQ измеряет способность людей эффективно общаться друг с другом. В 1999 году Марио де Врис первым представил теорию измерения CQ на конференции «Preput» в Техасском университете. Первая научная статья, относящаяся к CQ, была написана Робертом Сервисом «Коэффициент коммуникации для ИТ-специалистов», опубликованная в 2005 году в «Journal of Information Science». Историю развития концепции CQ можно проследить с момента, как в 1983 году Ховард Гарднер со своей теорией множественного интеллекта бросил вызов IQ. По мнению Гарднера, традиционные типы интеллекта, такие как IQ, не могут полностью объяснить когнитивные способности. Развитие концепции CQ является неотъемлемой частью анализа и полного понимания человеческого интеллекта, наряду с теорией Даниэля Гоулмана об эмоциональном (EQ) интеллекте и социальном интеллекте(SQ). Как объяснил Марио де Врис: “можно быть очень умным, но если вы не можете объяснить это, то это бесполезно; человек может быть очень эмоциональным, но если он не может объяснить это, то это бесполезно. Следовательно, вам нужен CQ для активации IQ и EQ. В газете «The Times of India» в 2005 году в статье «Переход от IQ» сообщили, что МН корпорации тестировали CQ у индийских выпускников. В 2007 году Клэр Манн определила CQ как мост связи между IQ и EQ. В 2011 году Алистер Гордон и Стив Кимменс в «Манифесте CQ» определили CQ как «говорение правильных вещей правильным образом нужным людям в нужное время таким образом, чтобы сообщение было получено и понято так, как оно было задумано». В статье Роберт Сервис в 2005 года представил коэффициент связи как измеримый и улучшаемый тип интеллекта, особенно для ИТ-специалистов. Он утверждает, что совершенствование коммуникативных способностей даст людям возможность не только продвигаться по карьерной лестнице, но и улучшать качество продукта программной инженерии. В результате де Врис разработал систему тестирования для измерения CQ человека, в которой пространственное восприятие человека измеряется как в тесте IQ. Де Врис утверждал, что CQ навыки необходимо тренировать. CQ по де Врису определяется как компетентность и творческий подход к передаче контента в контексте потребителя для максимального увеличения емкости этой информации. Резюмируя вышесказанное, межличностные отношения или CQ, наряду с IQ, представляют собой способность, которую можно измерить, улучшить, оценить и освоить. На сегодняшний день существует ряд методов тестирования CQ специалистов, благодаря которым можно собрать максимально эффективную команду специалистов и оптимизировать производительность труда, а значит, повысить качество конечного продукта, в частности продукта программной инженерии. В данном эссе разберем самые известные методы диагностики CQ: Типология личности Майерс-Бриггс (MBTI или «соционика») Командные роли по Белбину Модель Врума, Йеттона и Яго Типология личности по Майерс-Бриггс С помощью данной методики определяется, как люди воспринимают мир и принимают решения. Прохождение теста Майерс-Бриггс используется большинством американских выпускников для определения своих сильных сторон и при выборе будущей профессии, а также требуется при трудоустройстве во многие западные компании. Юнг выделяет четыре основные психологические функции восприятие мира: мышление, чувства, интуиция и ощущения. Суть системы заключается в прогнозировании склонности к определенному виду деятельности, стиля его действий и решений с помощью измерения личностных характеристик человека. Для чего и были придуманы 4 шкалы, по которым исследуется личность: ориентация сознания (интроверсия-экстраверсия); ориентация в ситуации (сенсорика – интуиция); основа принятия решений (логика – этика) способ подготовки решений (рациональность – иррациональность) Шкала EI: ориентация сознания Интроверты (I-тип) необязательно замкнутые и некоммуникабельные люди. Они могут быть общительными и компанейскими, но энергию черпают и лучше работают наедине с собой. Такие люди отдают предпочтение мысли, а не слову, поэтому перед тем, как что-то сказать, всегда думают. В отличие от экстравертов (E-тип), у которых коммуникабельность граничит с болтливостью. Для них за счастье находиться и работать с другими людьми. Проблемы они решают не в одиночку за закрытыми дверьми, а путем обсуждения, что позволяет находить компромисс. Шкала EI рассказывает об общей ориентации сознания: Е (экстраверт) — ориентация на внешние объекты; I (интроверт) — ориентация внутрь, на самого себя. Шкала SN: ориентация в ситуации Люди, принадлежащие к S-типу, оценивая ситуацию, берут во внимание все детали, которые можно понять и ощутить благодаря «сенсорам» – зрению, обонянию, осязанию. Они опираются на внешние подтвержденные данные и последовательны в своих решениях, которые тщательно обдумывают и взвешивают. N-тип более склонен полагаться на интуицию. Это люди с развитым воображением, которые небрежно относятся к фактам, но способны видеть картину глобально, прогнозировать самые разные пути развития событий. Шкала SN отражает избранный способ ориентировки в ситуации: S (сенсорика) — ориентация на факты и полученный опыт; N (интуиция) — ориентация на предчувствия, общую информацию. Шкала TF: основа принятия решений Принятие решений основывается на известной дихотомии: эмоции и интеллект (IQ vs EQ). Т-тип – это люди, для которых логика стоит на первом месте. Они следуют голосу разума и принимают решения, лишь тщательно все обдумав, хорошо анализируют информацию, справедливы и объективны. F-тип – это эмпаты, для которых природа человеческих чувств всегда важнее всего. Это люди с развитым эмоциональным интеллектом, и именно он руководит их поступками. Шкала TF — способ принятия решения: T (мышление, логика) — способность рационально взвесить «за» и «против»; F (чувство, этика) — решения принимаются эмоционально. Шкала JP: способ подготовки решений Р-тип не способен к контролю и планированию, но воспринимает большой объем информации и сразу по нескольким каналам, многозадачен, легко адаптируются к переменам, спокоен в условиях стресса и дедлайна. J-тип однозадачен, склонны к планированию и алгоритмизации. Его кредо - стабильность и порядок. Шкала JP описывает подготовку решение: J (суждение и рациональность) — планирование и упорядочение; P (восприятие и иррациональность) — умение адаптироваться. Командные роли по Белбину В эффективной команде каждый ее участник должен четко выполнять отведенную ему роль на отлично. Доктор Рэймонд Мередит Белбин в своем многолетнем исследовании обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Командные роли он понимал как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять ролей, лежащих в основе успеха каждой команды. Давайте подробно рассмотрим его систему командных ролей. Командные роли Белбин распределил по трем группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для нее поведением и сильными сторонами личности. Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, определив их как «допустимые недостатки». О каждом поведенческом недостатке необходимо знать, чтобы превращать их в преимущества. Роли, нацеленные на действие: Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Они сделают все возможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Именно они делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Они консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематически и эффективно. Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью, скрупулезно проверяют проделанную работу на наличие упущений и ошибок, уделяя внимание каждой мелкой детали. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить порученное дело и в срок. Педанты исключительно пунктуальны. Социальные роли: Лидеры команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей и эффективно распределять задания в команде, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Люди, исполняющие роль души команды, неустанно поддерживают своих коллег. Они являются посредниками между членами команды, гибки, дипломатичны и перспективны, ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг уживаться друг с другом. Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны, увлечены и энергичны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Интеллектуальные роли: Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Будучи интровертами, предпочитают работать в одиночестве. Аналитики-стратеги наиболее хороши в анализе и оценке идей других членов команды. Они проницательны и объективны, тщательно взвешивают все «за» и «против», прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим и стратегическим мышлением. Людей, обладающих специализированными знаниями, называют специалистами. Они гордятся своими способностями, поддерживая свой профессиональный статус. Будучи экспертом в своей специализации, они полностью берут на себя обязательства в данной области. Формирование сбалансированных команд Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща. Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в ее составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива. Как применять модель командных ролей Белбина Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, эту модель можно применять различными способами: Используйте теорию о командных ролях, чтобы проанализировать вашу команду и помочь ей: во-первых, направить в верное русло ее сильные стороны и, во-вторых, скорректировать недостатки; Вовсе не обязательно, чтобы один человек исполнял одну роль, потому что он может соответствовать сразу нескольким ролям. Речь идет о выявлении преимуществ и недостатков для того, чтобы правильно их сбалансировать. Применив модель Белбина к своей команде, вы станете лучше понимать ее. Таким образом, вы предотвратите принятие неверных решений, которые могут привести к конфликту внутри команды. Модель командных ролей поможет вам проанализировать самовосприятие и восприятие других членов команды и сравнить их. Это позволит провести продуктивную беседу, которая обязательно приведет к новым идеям и соображениям. К сбалансированной команде можно подобрать и соответствующего руководителя. Для этого рассмотрим модель Врума, Йеттона и Яго. Модель Врума, Йеттона и Яго Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства: AI – автократический I AII – автократический II KI – консультативный I KII – консультативный II ГП – совместный (групповой) Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее: AI – в соответствии с данным стилем, руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию в наличии на момент. AII – в соответствии с данным стилем, руководитель самостоятельно принимает решение только после получения от своих подчинённых всей необходимой информации. KI – в соответствии с данным стилем, руководитель принимает решение, поделившись возникшей проблемой с сотрудниками, чтобы получить от них идеи и предложения. KII – в соответствии с данным стилем, руководитель в составе собранной группы из своих подчиненных, в ходе общего обсуждения производит сбор идей и предложений, после чего принимает решение. ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель выполняет здесь функцию председателя собрания, координирующего обсуждение, поставленной задачи, акцентирующего внимание на самых важных нюансах. В группе подчинённых разрабатываются и оцениваются альтернативы, достигая консенсуса, касающегося актуального решения, поддерживаемое всеми членами коллектива. Однако во всех стилях должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность за принятые решения. Модели показали эффективность 65% случаях, несмотря на то, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов, среди которых наиболее значимый заключается в том, что подчиненные предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, поэтому авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях. Однако модель Врума, Йеттона и Яго сегодня считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства. Стили управления по Курту Левину Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный стиль лидерства -- характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов; демократический стиль лидерства -- опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; либеральный стиль лидерства -- отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей. Явно видны различия двух основных стилей руководства. Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Как ни странно, но за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства. Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций. Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Однако этот стиль имеет определенные недостатки: подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; жесткая система контроля; постоянный волевой прессинг руководителя. Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет: стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда; включить также психологические механизмы трудовой мотивации; повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом; создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях: стабильном, устоявшемся коллективе; высокой квалификации работников; наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников; неэкстремальных производственных условиях; возможности осуществления весомых материальных затрат. Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты: уход от принятия стратегически важных решений; предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком; незначительный контроль подчиненных; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к персоналу и т.д. К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия - практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала, и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно, также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей. Сформировав сбалансированную эффективную команду под руководством соответствующего лидера, необходимо рассмотреть методы оптимизации рабочего процесса в IT-команде. МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ CQ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА КАЧЕСТВО ПРОДУКТА ПРОГРАММНОЙ ИНЖЕНЕРИИ Эффективные коммуникации по Криштофу Раковскому Криштоф Раковский - IT-специалист, имеющий многолетний опыт проектирования и разработки веб-приложений в различных технологиях - выделил основные препятствия на пути к эффективному общению в команде, а также разработал методы оптимизации этого процесса. Для начала разберем примеры неэффективного общения. В системе отслеживания проблем задача описана некорректно. Например, “Что-то не так с формой! Помогите! СРОЧНО!” Руководитель расходует лишнее время на поиск сути проблемы. Верно переименовать задачу на “Нарушение валидации в контактной форме”. Тема письма разработчику описана некорректно. Например, “Всего один вопрос”. Разработчик теряет время на поиск сути проблемы, только для пересылки сообщения. Затрата времени на часовые совещания, где у каждого члена команды полезного времени всего 5 мин на свой личный отчет. Исходя из всего вышеперечисленного, можно заключить, что одним из наиболее важных факторов успеха ИТ-проекта является CQ. Без него возникает много проблем: потерянное время, а значит, и потерянные деньги, плохой код, неэффективная разработка, задержки и продукт, который не соответствует ожиданиям, в итоге испорченная репутация и потеря клиента. Эффективная коммуникация заключается в следующем: Тема любого сообщения легко идентифицируема; Содержание сообщения понято; Задействуется только необходимые ресурсы. Правильная коммуникация приводит к следующим результатам: Темпы реализации проекта равномерные; Руководители групп поддерживают контроль за прогрессом проекта; Специалисты больше заинтересованы в проекте, так как их время ценится и эффективно используется. CQ в ИТ-проектах может быть описан тремя словами: понятность, отслеживаемость и читаемость. Итак, правила “Эффективной коммуникации в ИТ-проектах” Криштофа Раковского: Электронная почта является основным средством внутренней и внешней коммуникации в большинстве компаний. Тема - первое, что замечает получатель, поэтому она должна быть краткой и информативной. В теме должны быть четко указаны проект, заказчик и предмет разговора, поскольку может понадобиться письмо в будущем. Псевдонимы для клиентов и проектов и символ разделителя должны быть согласованы всеми участниками, что позволит сортировать входящие. В письменном виде должна сохраняться и рассылаться информация, во избежание упущений, поскольку люди нередко забывают о договоренностях по телефону или на встречах. Советы для руководителей команд. Храните все части проекта в одном месте, чтобы все члены команды отслеживали свой прогресс, знали объем работы и сроки. Используйте атрибуты, устанавливаемые трекерами для каждой проблемы, такие как: статус, приоритет и категория. Это позволяет легче сортировать, делегировать и рассматривать проблемы. Каждую проблему описывайте отдельно, тогда задачи назначаются разным специалистам: дизайнерам, интерфейсным программистам т.д., работающим одновременно, что значительно экономит время. Предоставляйте полную информацию по проблеме, включая ссылки на веб-страницу с ошибками; шаги по устранению проблемы; скриншоты, развернутые комментарии. Замените часовые совещания на короткие утренние встречи на 5-15 минут, связь с членами команды поддерживайте, чаще разговаривая с ними лично. При необходимости совещания обязательно составляйте повестку. Не принимайте решения “вместе”. Ответственная команда, кратко обсуждает и предлагает решение, ответственное лицо принимает решение. Программисты выполняют творческую работу, и им нужно время сосредоточиться, поэтому некоторые вопросы можно отправить e-мейлом или смс, защитив творческий процесс от разрушения. Заставить всех работать по определенным правилам очень сложно, но можно. Для этого необходимо: объяснить, что объем работы, необходимый для эффективного общения, намного меньше, чем время, потраченное впустую; внедрить механизмы проверки или отклонение сообщений, которые не соответствуют стандарту. Это покажется жестоким, но это эффективно. Резюмируя вышеперечисленное, правила общения можно кратко изложить в нескольких пунктах: Четко и понятно формулируйте сообщение и его тему; Привлекайте только тех людей, которые необходимы для решения вопроса; Не тратьте чужое время впустую; Храните все в письменном и удобном для доступа виде. Разбейте большие проблемы на небольшие задачи. Кевин Болл — разработчик-коуч, на своих тренингах фокусирующийся на навыках коммуникации и лидерства. Он предлагает 8 эффективных приемов коммуникаций для программистов. 1. Комментарии должны давать читателю контекст кода Хорошие комментарии - это не просто дополнение к коду, это - его основа. Они должны объяснять, ПОЧЕМУ, а не ЧТО вы сделали. Указывайте свое имя. При работе в небольших группах, имя в коде может помочь понять, почему появилась определенная часть кода, и кто должен эту часть переделать или исправить. Делайте все тщательно. Представьте, что человек, к которому попал на редактирование ваш код, вообще «не в теме» и ОЧЕНЬ ограничен во времени. Поясняйте, как работает ваша система, особенности внешних систем, внутренних систем, какие части системы относятся к предыдущей версии, какую часть кода можно удалить, хаки, которые вам потребовалось сделать, внутренние взаимосвязи, поставьте дату, если это возможно. Будьте готовы писать длинные примечания, если это необходимо. Никогда не используйте внешнюю документацию, если этого можно избежать. Если вся документация не будет в одном файле, люди не станут ее обновлять. Попросите Ваших коллег также оставлять примечания к любому коду, где это уместно и необходимо. Избегайте лишних записей 2. Используйте документацию для объяснения крупного плана картины Документация должна быть так написана, чтобы прочтя ее, хорошо понимать, как именно все работает. Не обязательно читать все от корки до корки, но благодаря организации документации должно быть легко в ней разобраться. 3. Фидбэк и расстановка приоритетов Когда вам дают фидбэк по вашему коду, эффективно использовать технику под названием «лестница обратной связи»: Ставится символ «гора» — огромное изменение, требующее отдельного разговора, приставка «булыжник», означающий менее важный вопрос. Дальше идет «галька» — небольшое изменение, может, стилистическое; «песчинка» — это самый мелкий вариант, часто оставляемый на усмотрение автора кода означающее «Делай, как знаешь. Можешь менять или нет». Такая методика позволяет человеку, получающему фидбэк, сразу же понять степень значимости комментария. 4.Создавайте быстрые циклы обратной связи с руководством (заказчиками) Многие из нас имеют печальный опыт: работаешь над чем-нибудь неделю или две, а затем слышишь от начальника (заказчика), что это вообще не то, что он имел в виду. Чем быстрее (короче) ваш цикл обратной связи, тем меньше вероятность, что, сбившись с пути, вы потратите зря много времени. 5. Воспроизводите и резюмируйте ваше понимание проблемы Еще один способ убедиться, что вы с начальством имеете в виду одни и те же вещи, — воспроизвести свое понимание вслух для того, чтобы собеседник мог подтвердить, что проблема понята верно. «Это не то же самое, что получить указания в письменном виде. Скорее это можно назвать «активным слушанием». При получении задания в устной форме, перескажите его, перефразируя услышанное своими словами. Если понимание верно, это сильно повышает шансы того, что заказчик и исполнитель поняли друг друга. 6. Старайтесь понять цели собеседников Нужно задавать вопросы, поскольку большая часть хорошей коммуникации - умение слушать. Порой это требует практики и терпения. Но если вы не знаете контекста, если человек и его технический уровень вам неизвестны, просто задавайте ему нужные вопросы». 7. В разговоре отталкивайтесь от слов собеседника Одна из самых сложных вещей в общении со акционерами это умение эффективно давать отпор. Ключевое значение при этом имеет использование их собственных идей, их слов и выражений для подкрепления своей точки зрения. 8.Выясняйте проблемы пользователей, мягко отказываясь от предлагаемых решений Если клиенты сообщают о своих проблемах с вашей программой, в ваших же интересах эти проблемы исправить. Поэтому для программиста важно уметь «переводить» на понятный для себя язык предлагаемые пользователями решения и видеть, что стоит за ними, при этом следует вежливо отклонять само решение и предлагать по возможности более очевидный или лучший вариант. Опыт внедрения культуры коммуникаций в IT-компании «Крок» В своей статье Наталья Непомнящая, руководитель направления внутренних коммуникаций компании Крок (ИТ-компания, создающая новую цифровую экосистему общества, реализуя проекты в 42 странах мира) делится опытом совершенствования CQ в своей компании в период пандемии после перехода на удаленную работу. До пандемии для работы компания использовала четыре мессенджера, пять инструментов для конференц-звонков и целый ряд сервисов, обеспечивающие функционирование различных задач. С переходом на дистанционную работу, этого стало недостаточно, поскольку без четкого соблюдения правил межличностных отношений резко снизились личная и командная эффективность. Начиная проект по внедрению культуры CQ, команда выделила потенциальные проблемы в коммуникациях, которые еженедельно проверяла, параллельно собирая обратную связь от сотрудников. После заполнения более 800 анкет сотрудниками, была получена база данных о текущем состоянии коммуникаций. Обнаружились две самые актуальные проблемы: перегруз мессенджеров и неэффективные встречи, а в результате срыв дедлайнов, неудовлетворенность и дискомфорт сотрудников в компании. В Крок более 2500 сотрудников, поэтому им пришлось поработать с четырьмя отделами: 1. С помощью HR-специалистов, которые лучше знают особенности разных команд, сформировали общие правила, чтобы их адаптировать. 2. С менеджерами по корпоративной культуре обсудили, какие ошибки есть в коммуникациях, о чем нужно рассказать сотрудникам, чтобы их исправить. 3. С менеджерами по обучению сделали подборки по вебинарам и курсам, которые могут понадобится в процессе. 4. С информационным отделом решили, как донести получившиеся материалы до максимального количества коллег. Отдельным направлением стала работа с руководителями всех звеньев, поскольку важно, чтобы они разделяли ценность проекта, доносили ее до своих сотрудников и сами следовали правилам коммуникаций. В течение месячного марафона в атмосфере доброжелательного общения шло обучение, которое базировалось на четырех китах: Регулярные дайджесты в почте Это базовые советы — как представляться в почте, как работать с календарем, как проводить встречи офлайн, онлайн и в гибридном формате. Каждую неделю мы отправляли письмо с ключевыми рекомендациями и приглашением на мероприятие по теме. Карточки в новостном Telegram-канале В Крок есть внутренний канал CROCnews. Там команда собирает бизнес-дайджесты, важные анонсы и другие новости о корпоративной жизни. Темы коммуникаций были интегрированы в карточки — простые визуализации рекомендаций и правил. Дополнительно запустили стикер-пак с актуальными цитатами и наболевшими темами. Для того, чтобы коллеги могли задать вопросы настоящим экспертам, компания организовала вебинары по цифровому этикету, модерации встреч и международному общению. Каждый спикер, погруженный в культуру Крок, приводил конкретные примеры и лайфхаки, применимые в их компании. Вебинары проводили не только внешние эксперты, но и лидеры компании, с похожими запросами и проблемами. В финале марафона была запущена игра для отработки полученных навыков. Участнику необходимо отвечать на вопросы от лица одного из персонажей и выбирать правильный путь. Геймификации помогала закрепить три блока: коммуникации в почте, общение в мессенджерах и культуру встреч. За правильные ответы участники получали баллы, начисляемые во внутренней валюте. Преимущество онлайн-марафона в том, что к материалам можно легко вернуться, т.е. собрали их на посадочном сайте «Путеводитель по культуре коммуникаций в Крок» и составили тренинг-программу по письменной коммуникации. В целом, эффективные коммуникации CQ — это перестройка культурного кода, процесс не одного дня. Однако благодаря этому в Крок появилась база для дальнейшей проработки, позитивная обратная связь от сотрудников и руководителей и первичные данные для отслеживания изменения в рабочих процессах. Мозговой штурм как эффективная тренировка CQ Для решения различного рода проблем в разных сферах жизни сегодня применяется немало эффективных методов. И среди всего их многообразия особую популярность и широкое распространение получил именно метод мозгового штурма, который поможет улучшить коммуникационную культуру (CQ) в компании IT-сферы. Что такое метод мозгового штурма? Метод мозгового штурма был создан в 1941 году Алексом Осборном — сотрудником американского рекламного агентства суперпрофессионалов. Метод служит для оперативного решения проблем и основывается на стимулировании творческой активности людей, принимающих в нем участие и предлагающих максимальное количество всевозможных вариантов решения. После того, как все варианты озвучены, выбираются те, которые более всего подходят для успешной реализации на практике. Обычно мозговой штурм состоит из трех обязательных этапов, различных по организации и правилам проведения. Основные этапы мозгового штурма и правила его построения Постановка проблемы Этот этап считается предварительным. Он подразумевает четкую формулировку проблемы, отбор участников и распределение их ролей. Генерация идей Это основной этап и именно от него зависит успех всего предприятия. По этой причине важно соблюдать следующие правила: Максимальное количество идей, без любых ограничений Принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи Идеи можно и нужно комбинировать, и улучшать Не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей Отбор, систематизация и оценка идей Заключительный, но не менее важный этап, который почему-то часто упускается из виду. Нужно понимать, что посредством этого этапа становится возможным выделить по-настоящему эффективные идеи и привести весь мозговой штурм к общему знаменателю. В противоположность второму этапу, оценка и критика приветствуются. Как правило, для мозгового штурма создается две группы. В первую группу входят люди – генераторы идей, предлагающие решения. А вторая группа состоит из так называемой комиссии, занимающейся обработкой предложенных решений. Представленные данные наглядно демонстрируют эффективность метода мозгового штурма и объясняют его востребованность и популярность среди ученых, педагогов, дизайнеров, менеджеров, политиков и других специалистов различных областей по всему миру. Ведь такая коллективная работа позволяет добиться поистине высоких и превосходных результатов, для этого необходимо придерживаться нескольких простых правил. Предварительная подготовка. Всем участникам мозгового штурма следует готовиться к нему заранее. Задача штурма должна быть озвучена минимум за 2-3 дня до его проведения. Много участников. Уточнение поставленной задачи. Перед началом штурма рекомендуется отвести некоторое время на дополнительное уточнение исследуемой проблемы. Записи. На протяжении всей «игры» нужно непременно вести записи и делать пометки должен каждый участник. Никакой критики. Этот пункт уже входит в основные правила проведения мозгового штурма. Максимальная генерация идей. Каждый участник процесса должен понять, что ему нужно предлагать, как можно больше идей. Привлечение других людей. Модификация идей. Для получения наилучшего результата можно соединять две идеи (и более) в одну. Визуальное отображение, т.е. использование маркерных досок, флеш-панелей, плакатов, схем, таблиц. Отрицательный результат. При обнаружении отрицательного результата во время поиска решения с помощью такого моделирования можно способствовать выработке дополнительных идей, а также морально подготовиться к любой ситуации. Применять метод мозгового штурма для решения проблем и выхода из сложных ситуаций можно везде: на работе, в бизнесе, в семье, в отношениях. Главное уметь правильно организовать процесс мозгового штурма. Тогда нужное вам решение найдется непременно! ЗАКЛЮЧЕНИЕ Резюмируя все вышесказанное, можно прийти к следующим выводам: Межличностные отношения или CQ, то есть коэффициент коммуникаций (коммуникационных интеллект), представляет собой поведение как способность, которую можно измерить, улучшить, оценить и освоить. Существует ряд методов тестирования CQ, благодаря которым подобрать максимально эффективную команду специалистов и руководителей, тем самым оптимизируя производительность труда, таким образом повышая качество конечного продукта. «Соционика» по Майерс-Бриггс и метод командных ролей по Белбину помогают собрать сбалансированную команду специалистов. Модель Врума, Йеттона и Яго и стили управления по Курту Левину позволяют подобрать для этой команды лучшего руководителя. Такие наблюдательные программисты и коучи, как Криштоф Раковский, Кевин Болл и Наталья Непомнящая разработали свод рекомендаций по оптимизации CQ (межличностных отношений) в IT-компаниях. Основные моменты заключены в таких понятиях, как электронная почта, трекеры, совещания, письменная форма информирования, фидбеки, приоритеты, экономия чужого времени, комментарии, «активное» слушание, общение в мессенджерах. Для оперативного решения проблем компании, а также эффективного тренинга CQ, широко распространен метод мозгового штурма, заключающийся в стимулировании творческой активности участников, предлагающих максимальное количество всевозможных вариантов. Таким образом, культура межличностного общения играет большую роль при создании продукта программной инженерии. СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ Communication quotient [Электронный ресурс] // Wikipedia 2021. 23 сентября. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Communication_quotient Командные роли по Белбину [Электронный ресурс] // Trainingtechnology 2018. 24 октября. URL: https://trainingtechnology.ru/komandnye-roli-po-belbinu/ Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго [Электронный ресурс] // 4brain 2015. 30 июля. URL: https://4brain.ru/blog/модель-принятия-решений-врума/ 16 типов личности по типологии личности Майерс-Бриггс [Электронный ресурс] // 4brain 2014. 21 июля. URL: https://4brain.ru/blog/тест-на-тип-личности-маерс-бриггс/ Одномерные стили руководства. Типология Курта Левина [Электронный ресурс] // Studwood 2017. URL: https://studwood.ru/1075420/menedzhment/odnomernye_stili_rukovodstva Communicating Effectively in IT-Project [Электронный ресурс] // Smashingmagazine 2014. 25 июля URL: https://www.smashingmagazine.com/2014/06/communicating-effectively-in-projects/ Эффективная коммуникация в ИТ-проектах [Электронный ресурс] // Habr 2014. 27 июля URL: https://habr.com/ru/post/231091/ Кейс. Как внедрить культуру коммуникаций в ИТ-компании [Электронный ресурс] // Vc 2021. 31 августа URL: https://vc.ru/croc/282711-keys-kak-vnedrit-kulturu-kommunikaciy-v-it-kompanii 8 Key Communication Skills for Coders [Электронный ресурс] // Speakwritelisten 2019. 29 октября URL: https://www.speakwritelisten.com/blog/10-29-key-communication-skills-for-coders/ Мозговой штурм [Электронный ресурс] // 4brain 2014. 30 октября. URL: https://4brain.ru/blog/мозговой-штурм/ CQ The Communication Quotient for IS professionals [Электронный ресурс] // Researchgate 2005. апрель URL: https://www.researchgate.net/publication/220195634_CQ_The_Communication_Quotient_for_IS_professionals 8 приёмов коммуникаций для программистов [Электронный ресурс] // Techrocks 2019. 3 ноября URL: https://techrocks.ru/2019/11/03/8-communication-tricks-for-developers/ | ||||||||||||||
