Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях
 Скачать 201.63 Kb.
|
|
Суть системы Just-in-Time (от англ. «точно вовремя») состоит в следующем: процесс перемещения изделий в производстве и поставки от поставщиков материалов, ресурсов, сырья происходит четко по времени. Партии прибывают для обработки именно в тот момент, когда предыдущая партия завершена, тем самым нет ни простоев у рабочих, ни ожидания обработки деталей. Система SMED - совершение переналадки оборудования на наименьший период времени так, чтобы она совершенно не влияла на скорость выполнения работы. Канбан (от япон. «вывеска, рекламный щит») - метод, позволяющий управлять производственными линиями, используя специальные информационные карточки для передачи заказов на изготовление следующего процесса. Используя перечисленные методы системы бережливого производства на отечественных предприятиях, необходимо иметь в виду, что в основе данной системы лежит их одновременное органическое сочетание в рамках главной концепции, философии. Поэтому, внедряя Toyota Production System, не стоит слепо копировать опыт другой организации, вырывая из контекста отдельные инструменты системы. Здесь нужна, в первую очередь, сама идея, философия. Для внедрения бережливого производства на предприятия не существует единых правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Однако некоторые специалисты в области управления пытаются выработать своеобразные алгоритмы, последовательности использования Lean Production. Например, президент и основатель Lean Enterprise Institute Джеймс Вумек, создал следующий алгоритм внедрения: ) нахождение проводника перемен. Обычно в его лице выступает деятельный руководитель-лидер, от которого исходит главная инициатива; ) получение необходимых знаний о системе бережливого производства; ) нахождение или создание кризиса; ) построение карты потоков создания ценностей, в целях последующего нахождения потерь и их устранения; ) осуществление работы по основным намеченным направлениям; ) стремление немедленно получить результат; ) проведение непрерывных улучшений по системе Кайдзен [6]. Как видно, в алгоритме достаточно упрощено перечислены действия и рекомендации, что лишний раз доказывает специфичность внедрения системы бережливого производства на предприятии. Руководителям приходится интуитивно модернизировать свои производственные системы, переводя их в производственную систему бережливого производства. Однако стоит отметить, если это удастся сделать, компания ощутит значительные изменения в своей деятельности. Например, автомобильный завод КамАЗ стал следовать принципам системы бережливого производства совсем недавно, с 2005 года. В компании были специально обучены менеджеры, защитившие свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла производства, которые сейчас обучают этому своих подчиненных. Следуя методам TPS, стали проводится различные изменения и модернизации. Например, были выявлены и удалены девять ненужных станков (с очень низкой производительностью и частыми поломками) в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗинструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га). Неиспользуемые площади планируетсясдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание. Таким образом, среди всех существующих производственных систем наиболее успешной и перспективной является японская система компании Toyota - Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок. Рассмотрев особенности внедрения системы бережливого производства на российских предприятиях, было выяснено, что для повышения конкурентоспособности фирмам необходимо внедрять, изменять или улучшать свои производственные системы. Однако это достаточно трудоемкий процесс, вызывающий у большинства организаций сложности. К тому же на сегодняшний день существует ряд внешних и внутренних факторов, препятствующих созданию эффективной системы. Например, недостаток информации, нехватка квалифицированных специалистов, сложная экономическая ситуация в стране. Несмотря на это, в последние годы развитие концепции Производственных систем, в частности системы бережливого производства, набирает популярность. Успешно внедряется TPS на предприятиях КамАЗ, ГАЗ, Русал и другие. Они используют в своей деятельности совокупность методов системы бережливого производства, таких как кайдзен, система «5S», канбан, точно вовремя, быстрая переналадка оборудования и другие. А главное, их производственные системы строятся на единой выработанной индивидуально философии, что является основным моментов во внедрении системы бережливого производства. Использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений. бережливый себестоимость калькуляция 2. Формирование производственной программы предприятия .1 Калькуляция себестоимости продукции на первый период Предприятие производит и предлагает покупателям на одном рынке сбыта два вида продукта: Продукт 1 (П1) - находится на стадии зрелости своего жизненного цикла, хорошо известен на рынке, качество продукта характеризуется потребителями как хорошее; Продукт 2 (П2) - находится на стадии роста жизненного цикла, спрос на него еще не достиг максимума, качество, по оценке потребителей, удовлетворительное. Предполагается, что в первом периоде объемы производства будут следующие: П1 - 12 млн. шт., П2 - 3,5 млн. шт. Рассчитаем затраты на производство продукции в первом периоде. Сырье и материалы. Для производства каждого вида продукции требуется сырье двух типов, а также вспомогательные материалы. Сырье расходуется в различных объемах на единицу каждого вида. Минимальная партия закупаемого сырья каждого типа составляет 1 млн. шт. При покупке сырья в более крупных размерах предусмотрена система скидок [11]. Калькуляция затрат на сырье и материалы представлена в таблице 2.1. Таблица 2.1 - Калькуляция затрат на сырье и материалы
Издержки по оплате труда. Производственные бригады состоят из квалифицированных и вспомогательных рабочих, каждые из которых за смену выпускают различное количество продукта П1 и продукта П2. Потребность в кадрах и состав бригад представлена в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Состав бригад
Рассчитаем затраты по оплате труда рабочим (таблица 2.3). Таблица 2.3 - Издержки по оплате труда
Затраты на социальное обеспечение обусловлены ставкой социальных расходов, равной 45%, и рассчитываются от заработной платы рабочих (таблица 2.4). Таблица 2.4 - Отчисления на социальное обеспечение
Оборудование. Для производства одной единицы каждого вида продукции необходимо три вида оборудования с различными производственными мощностями. Сколько нужно единиц мощности каждого вида оборудования для изготовления одного изделия, зависит от коэффициентов производительности оборудования [11]. Учитывая максимальную производственную мощность и коэффициенты производительности каждого оборудования, рассчитаем потребность в оборудовании и его стоимость (таблица 2.5). Таблица 2.5 - Расчет потребности в оборудовании и его стоимости
Предполагается, что каждый станок эксплуатируется в течение 20 периодов. Расчет амортизации производится линейным методом, на протяжении 20 периодов от времени поставки (таблица 2.6). Таблица 2.6 - Амортизация оборудования
Затраты на эксплуатацию определяется в соответствии с его загрузкой. В то же время затраты на эксплуатацию есть доля от общего износа (амортизации) оборудования. Чем дольше работает станок, тем выше затраты на обслуживание и поддержание его в технически исправном состоянии. Величина затрат рассчитывается в процентах от общей амортизации и составляет 45 промилле (таблица 2.7). Таблица 2.7 - Расчет эксплуатационных расходов
Затраты на амортизацию здания приняты на уровне 200 тыс.руб. в каждом периоде. Затраты на управление не имеют постоянной величины и зависят от объема оборота и численности персонала (плюс 1 млн. руб. на каждую занятую в производстве тысячу работников) [11]. Объем оборота за 1 период представлен в таблице 2.8. Таблица 2.8 - Объем оборота в первом периоде
Таким образом, затраты на управление равны 9 млн. руб. (7 млн.руб. -при обороте выше 150 млн.руб. и 2 млн.руб. за 1864 работников). Затраты на рекламу, сервис и исследования также зависят от объема оборота. Решения об объеме затрат на рекламу принимаются по каждому продукту отдельно. Минимальная ставка на рекламу составляет 0% от оборота, максимальная 9%. Принято, что затраты на рекламу по продукту П1 будут равны 5% от оборота, поскольку продукт находится на стадии зрелости, и потребитель хорошо знаком с ним, достаточно лишь поддерживать известность продукта П1. Для продукта П2 затраты равны 9 % от объема оборота, так как продукт находится на стадии развития, и потребитель мало что знает о нем. Расчеты представлены в таблице 2.9. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||