Еомм. кейс 7. Вопрос 1 Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов команды Сергея Что является сутью этого уровня зависимости Объясните свой выбор и подтвердите его фактами
 Скачать 22.13 Kb.
|
|
Вопрос 1 Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами. Зависимость - подчинённость другим (другому) при отсутствии самостоятельности, свободы. В фирме Сергея зависимость сотрудников от руководителя была, так же как и на любых других предприятиях. Он осуществлял личный контроль за процессом принятия решения, но в тоже время давал возможность принимать групповые решения. Руководитель встречался с сотрудниками компании на их рабочих местах, внимательно выслушивал, пытался узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он же давал советы, делился своим мнением. Т.е. у руководителя хотя и был предусмотрен контроль, но все же он давал рабочим некоторую свободу в принятии решений. Вопрос 2 На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям. Авторитет Сергея строился на поведенческом подходе. И стиль его управления был скорее авторитарным. «Сергей проявлял настойчивость, показывал как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду» … Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле»» - все это указывает на авторитарный тип управления. Т.е. Люди, относящиеся к данной категории управления, чтобы заставить людей трудиться, используют принуждающий контроль и угрозы наказания, такие люди стараются избегать ответственности. Хотя иногда он менял стиль своего управления, давал некоторую свободу сотрудникам, спрашивал их мнения по поводу принятия решений, общался с ними один на один и в группах. Мог давать советы, подбадривать сотрудников. Поэтому, проанализировав поведение Сергея, можно сказать, что стиль его управления «путаный». Вопрос 3 Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации. Я считаю, что создать корпоративную культуру в фирме Сергею позволили такие источники власти как: власть традиции - строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему (т. е. как и в любых других организациях члены этой группы подчинялись руководителю, т. к. именно он являлся главой фирмы); власть вознаграждения — способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата. (Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. За успешно выполненный годовой проект назначались премии); власть принятия решений - проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений (Хотя Сергей и перекладывал ответственность в принятии решения с себя на сотрудников или откладывал эту проблему в дальний ящик, но окончательное слово результата принятого решения оставалось за ним, т. к. он являлся главой фирмы). Вопрос 4 Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти? Я считаю, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти, так как если бы Сергею их годовое задание показалось заниженным, то он немедленно сделал бы выговор при всех, и сказал бы, что эта работа низкого уровня. Не каждому руководителю хотелось бы получать выговор, тем более при всем коллективе, при коллегах. Вопрос 5 Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей. «Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.» - т. е. Сергей, для того, чтобы исполнить свою цель, собрать на фирме команду, вел себя жестко по отношению к сотрудникам, мог брать на работу нужных ему людей и уволнять не нужных, - так он проявлял свою власть. «Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства.» - т. е. Сергей, использовал в данном случае свою власть, чтобы преобразовать фирму полностью под свои предпочтения, не учитыая мнения других. Вопрос 6 Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленческий стиль Сергея? Сергей был очень тверд по отношению к сотрудникам, лишал вознаграждений, проявлял настойчивость, принуждал, но в то же время мог проявлять терпеливость, быть способным ждать, он учился слушать и делиться ответственностью. Все эти характеристики можно отнести к лидерству, однако по стилю управления они совершенно расходятся. Первые относятся к авторитарному типу, вторые — к демократическому. Вопрос 7 Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции? Я согласна с тем, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование. Сергей — это такой руководитель, которому проще «пустить все на самотек», а в таких динамичных и менее предсказуемых отраслях, ему было бы сложно удержать предприятие в равновесии, не дать разориться. В случае с «Автострахом», Сергей не использовал свои полномочия, и не стал менять правило, которое могло бы уместиться на листе, поэтому решение этой проблемы заняло более двух лет. В любой ситуации, когда он чувствовал необходимость значительных изменений, он предпочитал ждать, пока все его сотрудники проникнутся тем же состоянием, а не оперативно решать проблему, выпустив очередное распоряжение. В итоге в фирме сложилась такая ситуация, в которой руководство компании ожидает получить обязательства от подчиненных, а они в свою очередь ожидают быть вовлеченными в дела фирмы. В ходе острой конкуренции у Сергея, выйдя на рынок, не разориться не получится. |