ВЭД Вариант 2. Вопрос 1 Сравните кодексы этики российской и иностранной компаний представителей одной отрасли (например, банковской)
 Скачать 189.7 Kb.
|
|
Вариант 2 Содержание Вопрос 1 2 Вопрос 2 6 Вопрос 3 12 Список использованных источников 18 Вопрос 1Сравните кодексы этики российской и иностранной компаний – представителей одной отрасли (например, банковской). Банки играют основную роль в структуре финансовой системы как на уровне государства, так и на международном уровне, поэтому повышения уровня обслуживания банков важно, как для государства, так и для общества в целом. Этим обуславливается повышенный интерес к проблемам деловой этики банков, что приводит к развитию взаимоотношений банков с клиентами. На примере нескольких ведущих стран исследуем проблемы деловой этики в банковском бизнесе. До сих пор банки, прежде всего англо-американские, осуществляли весьма крупные «этические программы» с разработкой соответствующих кодексов поведения, проведением «этических тренингов» сотрудников и даже создавали специальные отделы по этике. Например, главный банк Великобритании Bank of England ввел в штатное расписание должность советника (Business ethics adviser), в обязанности которого входит консультирование британских банков по всем вопросам, касающимся этики. Уникальной находкой может также считаться разработка Кодекса благожелательного отношения к клиенту, как это было сделано Британской ассоциацией банкиров для банков и сберкасс («Тhe Ваnking Code»). В стране появилась даже должность своеобразного омбудсмена — представителя британского правительства по рассмотрению жалоб клиентов. Эти и другие меры позволяли клиентам удостовериться, что и правительство, и сами банки заинтересованы в поддержании высокого этического стандарта. Нарастает понимание актуальности темы этики и в кредитной сфере Франции. Ее обсуждение происходит в различных обществах, на семинарах и т. д. Так, французские банки в тесном сотрудничестве с профессиональными объединениями предпринимателей разработали так называемую Хартию поведения банков и предприятий, в которой определяются взаимные обязательства сторон, своеобразный кодекс поведения банков и предприятий. Качество отношений между банками и предприятиями является одним из определяющих факторов экономического развития. Когда партнеры следуют в своем поведении противоположной логике, добиться установления между ними доверительных отношений становится все труднее. Вместе с тем, между банками и предприятиями существует немалое «пространство общих интересов», что обусловливает необходимость поиска уравновешенного диалога между ними, отчего в итоге и зависит здоровье национальной экономики. Однако, как известно, доверие невозможно установить с помощью декрета — его можно только организовать. Именно этой цели и отвечает «Хартия банки — предприятия», которую подписали в мае 1997 г. представители правительства, банков и предпринимателей. Она должна: во-первых, повысить качество отношений между банком и предприятием на основе принятия сторонами взаимных обязательств; во-вторых, способствовать лучшему взаимопониманию партнеров на основе предоставления друг другу соответствующей информации; и наконец, ограничить риск возникновения споров и разногласий путем принятия четких правил поведения сторон. Перечисленные в Хартии обязательства сторон отражают их реальное стремление к установлению отношений взаимного доверия, которые могут быть сведены к трем понятиям: равенство, верность и гласность. Банки берут на себя обязательства четко определять способы функционирования счетов, соблюдать сроки ответов на запросы клиентов, изыскивать новые пути обеспечения кредитов, особенно малым и средним предприятиям, и разрешения возникающих разногласий. Руководители предприятий, со своей стороны, обязуются по согласованию с банком регулярно предоставлять ему необходимую детализированную и высококачественную информацию о своей деятельности, а также позволять представителям банков посещать свое предприятие. Все взаимные обязательства сторон изложены в следующих пяти разделах: ведение счетов и условия предоставления кредитов; гарантии кредита; обмен информацией; подготовка кадров; урегулирование споров и разногласий. Хартия поведения банков и предприятий — это не просто сборник рекомендаций для субъектов рынка, а правила, которые должны соблюдаться неукоснительно. Подобная практика была бы полезной и для украинских банков. В Нидерландах есть немало примеров участия банкиров в развитии «этического банкинга». Питер Блом возглавляет «этический» Тriodos Ваnk, имеющий отделения в Великобритании, Бельгии и Нидерландах. «Этический банк» — не просто банк, в котором не обманывают клиентов. Отличие Тriodos Ваnk от других состоит в том, что он уже почти 20 лет активно участвует в развитии рынка «социально ответственных инвестиций». В журнале «Эксперт» приводятся слова Питер Блом: «Люди хотят видеть свои деньги работающими во благо. Все больше клиентов чувствуют ответственность за средства, предоставляемые банкам. Идеология их такова: я вкладчик, часть этого банка, и поэтому должен ему сказать, что мне не нравится это, а нравится вот это. Многие банки ведут проекты, связанные с эксплуатацией рабочей силы в развивающихся странах. Другие проекты наносят ущерб окружающей среде. Вкладчики говорят: я не собираюсь нести за это ответственность. Я хочу иметь банк, занимающийся социально значимыми проектами или проектами в сфере окружающей среды. Я хочу, чтобы деньги мои работали на мои идеалы. Это — суть концепции нашего банка. Мы четко заявили о том, что прежде всего будем обращать внимание на социальные аспекты и окружающую среду. Мы пытаемся показать, что в бизнесе также можно быть ответственным. Другие банки уже идут за нами, они тоже начинают заниматься вопросами окружающей среды и социальной политики». Проводимые в Нидерландах опросы среди выпускников институтов показывают, что люди не хотят работать в компаниях, не ставящих социальную ответственность в качестве приоритета корпоративной политики. Быть порядочным становится даже прибыльно, и это на Западе является определенным стилем жизни. Один из инструментов чтобы убедить клиента в обязательности и ответственности банка и установить с ним доверительные отношения— создание высокой репутации банка с помощью осуществления программ высокоэтичной и морально безупречной деятельности. Заслуживающим нашего внимания доказательством «высокого качества обеспечения интересов клиентов» служит, к примеру, наличие специальной Программы деловой этики в Банке «UniCredit». В нем отражены нормы деловой этики и корпоративной культуры, которых банк придерживается в своей деятельности. Одна из основных задач этого документа — способствование осознанию сотрудниками банка личной ответственности перед клиентами, деловыми партнерами и акционерами за выполнение своих должностных обязанностей и миссии банка. В результате проведенного исследования опыта зарубежных банков было обнаружено, что законов в сфере деловой этики достаточно мало, а существующие кодексы поведения носят лишь рекомендательный характер, в связи с этим необходимо ускорить создание серьезной этической основы для своего бизнеса. Результаты различных исследований доказывают, что на ряду с качеством финансовых продуктов решающим условием формированием лояльного отношения клиента к банку является уровень удовлетворенности обслуживанием в банках. Вопрос 2Известны ли вам производственные кластеры на территории РФ? Какие отрасли национальной экономики и компании, их представляющие, они объединяют? В концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 года, при определении направлений перехода к инновационному социально-ориентированному типу развития, указывается переход к новой модели пространственного развития российской экономики, который в свою очередь предполагает формирование новых центров социально-экономического развития, опирающихся на развитие энергетической и транспортной инфраструктуры и создание сети территориально-производственных кластеров, реализующих конкурентный потенциал территорий. В соответствии с концепцией, инновационная и социальная ориентация регионального развития, в числе прочего, заключается в формировании территориально-производственных кластеров (не менее 6-8 до 2020 года), ориентированных на высокотехнологичные производства в приоритетных отраслях российской экономики, с концентрацией таких кластеров в урбанизированных регионах, и в формировании территориально-производственных кластеров на слабоосвоенных территориях, ориентированных на глубокую добычу и переработку сырья, производство энергии с использованием современных технологий (механизированных, ресурсосберегающих и экологичных, нетрудоемких). В литературе рассматривается большое разнообразие типов кластеров. С целью определения состояния и перспектив развития кластерной модели экономического развития в России был проведен контент-анализ доступной вторичной информации функционирования кластеров. Причем на первоначальном этапе анализа используется принцип «правдоподобия», то есть в список функционирующих кластеров были включены все объединения предприятий, заявивших о себе, как кластеры. Особенное место в этой типологии занимают промышленные кластеры, формирующиеся вокруг производителей конечной продукции и их поставщиков. Автомобильный кластер в Самарской области относится к такому типу. Считается, что продвинутой в отношении создания кластеров является Самарская область. АвтоВАЗ, например, объединил договорными отношениями производителей оборудования и поставщиков комплектующих. Участники кластера обязуются координировать свои действия в сфере финансов, маркетинга и инвестиций. Такие объединения напоминают советские комбинаты и современные холдинги, отличие только в том, что предприятия, входящие в кластер, принадлежат разным собственникам. Основой самарского промышленного кластера является компания АвтоВАЗ. Кроме него в кластер входят авто-сборочное СП «Джи Эм-АвтоВАЗ», многочисленные производители автокомпонентов, предприятия автосервиса и торговли, десятки исследовательских, конструкторских, технологических и консалтинговых организаций, образовательных учреждений, готовящих кадры для кластера, финансовых организаций, обеспечивающих деятельность автопрома. В состав автомобильного кластера входят организации по следующим направлениям деятельности: - сборочное производство легковых автомобилей; - производство автокомпонентов, материалов, узлов для автосборочных заводов; - организации автосервиса и торговли, оказывающие сервисные услуги владельцам автомобилей; - исследовательские, конструкторские, технологические, консалтинговые организации; - организации, осуществляющие подготовку кадров для организаций кластера; - финансовые организации, обеспечивающие текущее обслуживание, кредитование, страхование, деятельность на фондовом рынке. «Ядром» организации автомобильного кластера Самарской области является крупнейшая российская автомобильная компания ОАО «АвтоВАЗ». Его доля в российском производстве легковых автомобилей составляет 75%, ниша на внутреннем российском рынке - 40%, ценовой сегмент - средний. Поставщиками деталей и комплектующих для ОАО «АвтоВАЗ» являются порядка 700 компаний с общей численностью занятых около 2 млн. чел. ОАО «АвтоВАЗ» входит в десятку ведущих российских компаний, имеющих наибольшие объем выручки и численность персонала, включен в список крупнейших компаний мира, составленный влиятельным американским экономическим журналом «Форбс», в числе 14 российских компаний. В кластер входит значительное число фирм, производящих автомобили и автокомпоненты, оказывающих услуги. Крупнейшими (с выручкой свыше 1 млрд. руб.) являются ОАО «ДжиЭм-АвтоВАЗ», ОАО «АвтоВАЗагрегат», ЗАО «ВАЗинтерСервис», ОАО «Автоцентр-Тольятти-ВАЗ», ОАО «Самара-Лада», ЗАО «Мотор-Супер» и т.д. В Липецкой области по аналогичному типу сформирован промышленный кластер по производству бытовой техники на базе ЗАО «Индезит Интернэшнл» (предприятие со 100-процентным иностранным капиталом). ЗАО «Индезит Интернэшнл» – является самым крупным производителем в Европе с полным циклом производства холодильников и стиральных машин. В промышленный кластер вошли предприятия малого и среднего бизнеса Липецкой области по производству комплектующих для «белой техники». В настоящее время 12 предприятий Липецкой области участвуют в поставке комплектующих для ЗАО «Индезит Интернэшнл». Также в этот кластер входит открытый в октябре 2005 года Indesit Company первый в России Центр логистики бытовой техники, который одновременно является крупнейшим в Европе в своем секторе. Центр логистики расположен на площади в 55 га и служит для хранения и дистрибуции по СНГ всей товарной номенклатуры «Индезит Компани» общим количеством 3,0 млн штук в год. В перспективе итальянской стороной рассматривается возможность организации в Липецкой области производства кухонных плит. Алтайский биофармацевтический кластер (АБФК) создан в 2008 г. в форме некоммерческого партнерства. Некоммерческое партнерство "Алтайский биофармацевтический кластер", является добровольным объединением физических и юридических лиц. Высшим руководящим органом партнерства является общее собрание членов партнерства. Основная функция общего собрания - обеспечение соблюдения партнерством целей, в интересах которых оно было создано. Структура АБФК с точки зрения характера деятельности входящих в него предприятий соответствует европейским полюсам конкурентоспособности: научные организации, образовательные и производственные при активном участии и поддержке городских и региональных властей. Проект создания биофармацевтического кластера с центром в наукограде Бийск обусловлен тем, что ряд предприятий города ориентирован на производство фармпрепаратов, имеет большой научно-исследовательский опыт и устойчивые взаимосвязи с поставщиками сырья. Это, прежде всего, ФГУП «Федеральный научнопроизводственный центр (ФНПЦ) «Алтай», ЗАО «Эвалар», ОАО «Востоквит» и ОАО «Алтайвитамины», а также Институт проблем химико-энергетических технологий (ИПХЭТ) СО РАН, кафедры Бийского технологического института; малые инновационные фирмы, занимающиеся производством лекарственных препаратов и биологически активных добавок; предприятия по выращиванию, сбору, хранению и переработке лекарственного и сельскохозяйственного сырья. В настоящее время в состав АБФК, кроме перечисленных выше, входят администрации Алтайского края и Бийска, Союз промышленников Алтая, малые бийские предприятия («Две линии», «Бальзам», «Бахташ», «Специалист», «ТММ», «Алма», «КиТ», «Пантопроект», «Алтамар», «Пантгем»), барнаульские «Малавит» и «Ренессанс Косметик», а также Алтайхимпром, Михайловский завод химических реактивов, НИИСС им. М.А. Лисавенко, Бийский олеумный завод.  Рис. 1. Укрупненная структура Алтайского биофармацевтического кластера Одним из самых актуальных примеров формирования и функционирования кластеров в РФ является создание текстильного кластера в Ивановской области. 1 марта 2010 года было подписано соглашение о намерениях по развитию текстильно-промышленного кластера Ивановской области между промышленными предприятиями, научными и общественными организациями и муниципальными образованиями. Участниками текстильного кластера являются предприятия Ивановской области: ОАО ХБК «Шуйские ситцы», ЗАО «Компания «Мега», Ассоциация предприятий «ТДЛ», ЗАО «Промышленная группа «Роско», АО «Кинешемская ПТФ», ТК «Русский Дом», ОАО «Корпорация «Нордтекс», ООО «Волжский Текстиль», ООО «Компания «Ивекс» ОАО «НИМ» и другие. Среди основных целей функционирования кластера – реализация совместных инвестиционных проектов, в частности: - создание на базе ОАО «Яковлевский льнокомбинат» в г. Приволжске универсального комплекса по производству тканей и швейных изделий на основе переработки льняных и хлопковых волокон с высоким экспортным потенциалом; - техническое перевооружение Вичугской и Лежневской прядильно-ткацких фабрик, и строительство новой фабрики в г. Вичуга; - организация универсального производства нетканых материалов из синтетического штапельного волокна на базе ЗАО «Кинешемская прядильно-ткацкая фабрика и ряд других. Контент-анализ вторичной информации позволил также определить основные направления дальнейшего развития кластерных инициатив в экономике России. Вот некоторые из объявленных кластерных инициатив, которые заслуживают внимания. В Липецкой области формируется кластер по производству сельскохозяйственной техники и оборудования на основе 5 предприятий области, выпускающих сельскохозяйственную технику. Формируется кластер по производству автокомпонентов на базе 3 действующих и 3 строящихся предприятий, выпускающих комплектующие изделия для автомобильной промышленности. Создается кластерная зона по производству строительных материалов и строительству жилья, куда входят 29 предприятий, выпускающих строительные материалы, и 48 строительных организаций заказчиковзастройщиков. Вопрос 3Приведите примеры компаний, использующих этноцентризм, полицентризм и геоцентризм в своей международной деятельности Многолетний опыт функционирования международных компаний (МНК) свидетельствует, что для экспансии в мировом масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм. Этноцентризм – убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при сохраняющемся дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания, в периоды реструктуризации и диверсификации. Однако профессионалы из числа PCN, откомандированные в другую страну, обходятся фирме значительно дороже, чем граждане иных категорий. Отличным примером этого типа технологической политики служит способ раз работки Procter &Gamble жидкого моющего средства для всемирного распростра нения. Когда успех компании Unilevers США с продуктом «Wisk» продемонстри ровал потенциал сегмента моющих жидкостей для стирки сильно загрязненных тканей, P&G и Colgate устремились на рынок с конкурирующими продуктами («Era» и «Dynamo» соответственно), но гораздо менее успешно. Все три компании пробовали свои продукты в Европе, но благодаря насыщенности европейского рын ка различными порошковыми моющими средствами, которые содержат энзимы, хлор и фосфаты, не разрешенные в США, попытки распространения новых жидкостей там оказались неудачными у всех трех американских компаний. Таким образом, каждое подразделение корпорации искало эффективное реше ние своих локальных проблем, но никто из них не кооперировался для осуществле ния более эффективных совместных исследований. Когда глава европейского отделения P&G возглавил исследования в материнс кой компании, его целью стало развитие кооперации и координации деятельности локальных центров НИОКР. Посредством нескольких важных организационных изменений он смог отладить механизм кооперации между национальными отделе ниями. Результатом глобальной технологической политики стал выпуск жидкости «Tide» в США (марка, которая была в состоянии конкурировать с лидером рынка — «Wisk»), а также успешный вывод на японский рынок моющего средства «Cheer» и европейский — «Ariel». Все эти продукты объединили лучшие разработки, создан ные в ответ на европейские, американские и японские потребности. Компания ITT столкнулась с огромными проблемами в попытках разработать 12-разрядный телекоммуникационный переключатель «System» с помощью объе диненных усилий своих европейских дочерних компаний. Стараясь координиро вать усилия предприятий, отвечающих за разработку различных компонентов, го ловная фирма оказалась перед фактом затрат большого количества времени и средств, ведущих к задержкам реализации проекта по срокам и к перерасходу бюд жета. Таким образом, усилия создать инновационный процесс типа «globally-linked» вполне могут стать причиной неудачи, вплоть до полного ухода компании из бизне са, который традиционно считался ее основным видом деятельности. Полицентризм – противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства. Корпорация Unilever имеет целый ряд причин разрабатывать глобально стандарти зированные продукты. Возрастающие затраты на НИОКР и их сложность, конкурен тная борьба с другими МНК, такими как Procter&'Gamble, — все это усиливает тенден ции к глобализации. Однако способность компании Unilever при проведении технологической политики распознавать и реагировать на локальные потребности и возможности стала ее важнейшим конкурентным преимуществом. Например, когда у компании возникли проблемы с реализацией нового моющего средства на таком ги гантском рынке, как Индия, где большинство моющих средств уходило ручьями, ло кальная разработка, позволившая превратить синтетические моющие средства в фор му твердой таблетки, дала компании продукт, который захватил в стране большинство прилавков, торгующих мылом. Но у такого типа инновационного процесса есть и отрицательные стороны: - не всегда обоснованное стремление национальных отделений к автономии; - дублирование разработок, уже проведенных в других дочерних компаниях МНК, в случае, когда каждое национальное отделение ищет собственное ре шение общей проблемы; - возникновение дополнительных издержек на проведение НИОКР. В корпорации Philips британская дочерняя компания потратила огромное коли чество ресурсов на создание нового дизайна телевизоров, который специально со ответствовал бы местному рынку. Конечный продукт практически не имел принци пиальных отличий от стандартного европейского, который в это же время пытались внедрить менеджеры материнской фирмы. В результате компания вынуждена была задействовать пять вместо четырех телевизионных заводов в Европе, что постави ло под угрозу общую эффективность и конкурентоспособность Philips. При проведении технологической политики менеджеры МНК должны в одно и то же время повышать эффективность централизованных и локальных инноваций, а также создавать условия для поиска новых форм осуществления транснациональ ных инноваций. Таким образом, кроме вышеописанных типов инновационного процесса в последние годы все большее распространение получают новые методы осуществления технологических изменений. Эти методы можно разделить на две категории3: «locally-leveraged» (распределенная система технологического разви тия) и «globally-linked» (интегрированная система технологического развития). Технологическая политика типа «locally-leveraged» включает использование ресур сов национального отделения в целях создания инновации не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе. Это позволяет менедж менту МНК объединить инновационные ресурсы всех дочерних фирм и использо вать их для всей корпорации. МНК получает способность реагировать на рыночные изменения, которые проявляются в одной стране, и использовать их для выявления подобных тенденций в других странах. Данный способ проведения технологической политики требует от менеджмента развивать и контролировать процесс обучения кадров дочерних фирм корпорации, координировать их деятельность в области НИОКР, но зато дает возможность компании значительно повысить эффектив ность использования инновационных ресурсов. Например, компания Procter & Gamble открыла завод по производству конди ционеров для белья под марками «Downy» в США и «Lenor» в Европе. Корпора ция Unilever также решила работать на этом быстро растущем сегменте рынка со своим продуктом «Comfort»; однако после нескольких лет усилий ей не удалось существенно потеснить конкурента, имевшего преимущество первого выхода на рынок. Тогда в немецкой дочерней компании разработали новую торговую марку с продуктовой позицией и маркетинговой стратегией, которая обеспечила необы чайную быстроту в завоевании доли местного рынка. Менеджмент корпорации скоро признал, что рыночный успех этого продукта определяли медвежонок, ко торого немцы приняли как символ продукта, и слоган «Kisshellweich» (что в пере воде на английский звучало как «Teddy soft», а на русский переводится как «поцелуй нежно»). Изучение потребителей показало, что этот символ не только соот ветствует представлениям о мягкости, но также вызывает устойчивые ассоциа ции с постоянством и доверием, что давало рекламным обещаниям большее прав доподобие. Немецкая марка (соответственно переведенная) и ее продуктовая маркетинговая стратегия были успешно внедрены на другие рынки Европы и в конечном счете в США, где образ медвежонка быстро помог «Snuggle» завоевать 25% долю традиционного рынка P&G, за который «Comfort» Unilever боролся около десятилетия. Однако локальные нововведения, разработанные одним страновым отделением, не всегда легко передаются в другие отделения. Основные препятствия заключают ся в попытках трансферта продуктов или процессов, не удовлетворяющих услови ям другой страны; в недостатке координации трансфертных механизмов; в барье рах, определяемых синдромом «сделано не у нас», который проявляется в борьбе национальных отделений за проведение своих собственных автономных НИОКР. Несмотря на необычайную удачу в трансферте своего кондиционера, менеджмент Unilever не смог успешно передать моющее средство на бесфосфатной основе (про дукт, также разработанный его немецкой дочерней компанией) в другие европейс кие дочерние компании. Настаивая на том, что их рыночные потребности отлича ются от потребностей Германии, страновое отделение во Франции, например, работало над своим собственным проектом. В центральном офисе корпорации счи тали именно локальный «патриотизм» менеджеров национальных отделений ос новной причиной противодействия давлению со стороны центра к большей коор динации и стремлению к установлению своего собственного бюджета НИОКР. Геоцентризм – решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника. Ставка на профессиональную компетентность как главное условие деловой карьеры способна решить многие проблемы. (Одна из них связана с делением сотрудников МНК на «своих» и «чужих» по многочисленным признакам: национальному, гендерному, возрастному.) Данный подход помогает эффективно преодолевать субъективизм, семейственность, клановость. Хорошим примером использования этого типа политики служит история появ ления цифрового переключателя «АХЕ» компании Ericsson.Причиной разработки радикально новой системы переключения, основанной на новейших принципах и технологиях, стал прогноз спроса и развития технологических тенденций на рынке телекоммуникаций, а поводом — потеря ожидаемого заказа со стороны австралий ского почтового ведомства. Кроме того, к моменту принятия решения о разверты вании проекта в то время небольшой и не известной за пределами своей страны французской фирмой CIT — Alcatel на промышленной выставке был представлен принципиально новый тип переключателя — цифровой. Это было явной угрозой стратегии фирмы Ericsson, основанной на технологическом лидерстве. Анализ показал, что потенциал нового изобретения очень высок, но и риски весьма велики: новый продукт требовал более 50 млн фунтов и около 2 тыс. чело веко-лет исследовательских усилий. Кроме того, по предварительным оценкам тре бовалось не менее пяти лет перед тем, как новый цифровой переключатель можно будет предложить на рынок. Однако корпоративные менеджеры Ericsson решили сделать ставку на разработку «АХЕ», как был назван новый продукт. Весь комплекс исследований выполнялся в Швеции компанией Ellemtel, совместным венчурным предприятием корпорации Ericsson и Шведского управления телекоммуникаций. Предприятие было обеспечено всеми полномочиями и ресурсами, с тем чтобы раз работать новый продукт как можно скорее. В результате к 1976 г. компания получи ла свой первый действующий «АХЕ», а к 1984 г. система была внедрена в 59 странах мира. Например, NEC разработала переключатель «NEAC 61» как глобальный продукт, но в первую очередь для удовлетворения потребностей американского рынка. Япон ские инженеры в корпорации имели высочайшую квалификацию, но они не были хорошо знакомы со сложным и комплексным спросом независимых телефонных ком паний в США. В результате потребители горячо приветствовали переход к новым, более эффективным аппаратным средствам, но первые поставки вызвали нарекания из-за того, что программное обеспечение не удовлетворяло конечных пользователей, имевших не характерные для японского рынка специфические потребности. Список использованных источников
|