Сборник ОСЗ-22-23-менеджмент-БД. Вопросы Насколько обоснованы действия молодого кассира
 Скачать 86.08 Kb.
|
|
Менеджмент. Направление: БД Обязательные самостоятельные задания (ОСЗ) по менеджменту. ОСЗ-Т1 В банке был последний день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работают три кассира. К каждому окну огромная очередь. С разных сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров – молоденькая девушка с приятной внешностью – объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции). Второй кассир, женщина 35 лет, в присутствии клиентов начинает критиковать действия своего коллеги, что подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников банка и клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать. Вопросы: Насколько обоснованы действия молодого кассира? Насколько объективна критика его старшего коллеги? Как оценить правильность действий каждого из работников? Можно ли что-то сделать, чтобы подобная ситуация больше не повторялась? ОСЗ-1-Т2. Внутренняя среда организации Предложите (в форме рисунка) два варианта «цикла» внутренней среды организации, отличных от ПРИМЕРА:  ЛЕГЕНДА ПРИМЕРА: «Собралась некая группа «людей» и решили создать организацию. Для этого они определились с «целями» своего предприятия. Определив «цели», учредители выбрали определенную «технологию» бизнеса достижения «целей» организации, а так же распределили сферы своей ответственности (разделения труда) внутри неё – выделив каждому по организационно-функциональному подразделению (отделу). – Определили организационную «структуру» предприятия. Определившись с технологической составляющей бизнеса, организаторы выделили специализированный технический отдел в организационной «структуре» предприятия. Завершив формирование отделов, их руководители приступили к детальной проработке должностного наполнения («задач») каждого отдела, в результате можно понять: какое же количество персонала необходимо для нормальной работы организации. Таким образом, мы опять вернулись к «людям». Следствием выбора определенной «технологии» для осуществления «целей» организации появляется возможность задать определенные квалификационные требования к персоналу организации (и мы опять от «технологии» переходим к «людям»). Таким образом, «активированы» все факторы внутренней среды организации – организация создана. Замечание к ЛЕГЕНДЕ ПРИМЕРА: полученный вариант внутренней среды цикличен, т.е. может быть повторен неоднократно. Он, с очевидностью, будет характерен для начальной стадии жизненного цикла организации (бизнеса или бизнес-идеи) – ЖЦО. На других стадиях ЖЦО потребуются другие варианты цикличной внутренней среды. При выборе вариантов внутренней среды необходимо соблюдать следующие условия и ограничения: допустимы сокращения: Цели=Ц; Люди=Л; Технология=Т; Структура=С; взаиморасположение факторов в контуре (схеме) не меняется никогда  ; ;в примере в качестве «отправной точки» используются «люди»,  ,но для образования новых вариантов можно использовать и другие элементы (факторы) внутренней среды:  Здесь следует пояснить, что указанное количество исходящих связей является максимальным их количеством, оно может быть меньше (одна, две); для образования новых вариантов, так же, допустимо однократно использовать «взаимную связь» (↔); допустимо 3 раза проигнорировать взаимосвязь факторов, так же как, например, проигнорирована взаимосвязь «Цели-Задачи». ОСЗ-2-Т2 Привести по одному примеру событий, являющихся проявлением влияния внешних макро-субсред на деятельность финансовой организации. Политическая макро-субсреда (Р) Экономическая макро-субсреда (E) Социальная макро-субсреда (S) Технологическая макро-субсреда (Т) Экологическая макро-субсреда (Е) Правовая макро-субсреда (L) Привести пример трёх рынков, участником которых является банк (в роли «продавца» или «покупателя»). И охарактеризовать каждый из них одним из 4х типов конкуренции (монополия, олигополия, свободная конкуренция, монополистическая конкуренция).
ОСЗ-Т3. Цикл менеджмента. В 1992 г. два выпускника аспирантуры МГУ — Т.Г.Яппаров и И.Р.Касимов решили заняться бизнесом. На базе разработанного ими программного решения для автоматизации предприятий на основе технологии «клиент—сервер» они создали компанию, которую назвали «АйТи» — по имени быстро развивающейся в мире новой отрасли Information Technology. До 1998 г. бизнес «АйТи» ежегодно удваивался (затем в результате кризиса объемы компании сократились на треть), и в своем развитии быстрорастущая компания могла рассчитывать только на себя. Инфраструктура технологического бизнеса в России была развита слабо. Обойтись своими силами пришлось и в другом случае. Посчитав, что многие клиенты не могут себе позволить импортные комплектующие для корпоративных сетей, в компании начали самостоятельно изготавливать некоторые их компоненты. Все новые проекты финансировались главным образом из внутренних источников — заемные средства не превышали 20 % стоимости проекта. Если в начале 1990-х гг. заказчиков представляли в основном инженеры, то к концу десятилетия к информационным системам начали проявлять интерес и управленцы. Менеджеры начали формулировать задачи разработчикам и активно участвовать в выборе решений. А поскольку разговор клиента с поставщиком может идти только на равных, то изменение заказчиков потребовало «симметричного» ответа. Требуемых специалистов-менеджеров руководители компании «АйТи» частично нашли в собственной компании, частично на стороне. Компетентных менеджеров нужно было наделить большей самостоятельностью. Длительное время создатели компании лично управляли всеми ее подразделениями. Такая модель совершенно естественна для этапа становления бизнеса, но в какой-то момент она начинает сдерживать развитие системы. Иерархичность замедляет процесс принятия решений. Кроме того, эта модель управления требует большой централизации, что резко увеличивает издержки. Поэтому руководители компании решились на реорганизацию. Переход от вертикальной структуры управления к горизонтальной становится необходимым, когда система быстро усложняется. Если увеличивается объем работы по основному виду деятельности, то масштаб структуры предприятия просто изменяется. Если же бизнес начинает развиваться в нескольких направлениях, то вертикальная система управления им будет серьезно затруднена. Единственный выход — дать больше самостоятельности подразделениям. При этом верхний уровень управления (топ-менеджмент), отслеживая действия структурных звеньев, больше не должен стремиться контролировать множество параметров бизнеса. Необходимо сосредоточиться на контроле главного из них — эффективности. В результате проведенной реорганизации управления бизнес-подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами, что позволило решить сразу две задачи. Во-первых, были созданы предпосылки для возможных инвестиций в перспективные направления. Во-вторых, топ-менеджмент компании «АйТи» перешел от контроля множества параметров к контролю основного из них — отдачи капитала. Перед новым директоратом была поставлена задача: научиться управлять стоимостью услуг. Изменилась и система оценки труда и поощрений за успешную работу. Доход руководителей каждой структурной единицы увязан с доходностью его подразделения. В целом коллектив встретил реорганизацию с пониманием, хотя были и недовольные. При прежней модели сотрудники могли ссылаться на былые заслуги и использовать личные отношения с руководством. Новые менеджеры, получив права, в том числе и на формирование штата и уровень оплаты труда, начали руководить по-новому. Критерием оценки работы стала успешная работа с клиентами. Основной товарооборот компании по-прежнему дает системная интеграция, но в бизнесе компании «АйТи» очень быстро увеличивается доля услуг. К перечню сервисов добавились консалтинговые услуги по управлению проектами и системами качества. Руководство компании стремится развивать рынок сервисов, технологий взаимодействия с клиентами и хочет, чтобы клиенты были довольны предоставляемыми услугами и заказывали новые. Много лет «АйТи» продвигала собственные продукты (программные и аппаратные решения). Теперь менеджмент компании считает, что такой бизнес ограничен. Ориентация на услуги требует готовности внедрять не только продукты собственного производства, но и решения других компаний. В такой ситуации может возникнуть конфликт интересов между входящими в состав «АйТи» структурными подразделениями. Пришлось обратиться к западному опыту, в частности практике работы известной американской компании «Hewlett-Packard» («НР»). Оказалось, что в «НР» все устроено достаточно просто. Для оптимального совмещения двух основных видов деятельности — продвижения собственных продуктов и системной интеграции как сервиса — существует единая торговая марка. Все внутренние производители продукции являются юридическими лицами и работают на тех же основаниях, что и прочие производители. И каналом для них является не только сама фирма «НР», но и сбытовые сети. Эта модель послужила образцом для компании «АйТи». В настоящее время ядро компании составляют не столько инженеры-разработчики, сколько экаунт-менеджеры, ориентирующиеся на долгосрочные отношения с клиентами. Именно эти менеджеры определяют, что нужно заказчику и какие продукты необходимо поставить клиенту. В настоящее время товарооборот компании «АйТи» составляет десятки миллионов долларов. Численность штата — около 800 чел. У компании семь региональных представительств, гарантирующих ей почти половину всех доходов. Три четверти оборота компании обеспечивается за счет внедрения сетевых проектов. Оставшаяся часть товарооборота — это продажа собственных программных продуктов и систем управления, а также консалтинг. Конечной целью реформ компании «АйТи» является создание открытого акционерного общества с высокой капитализацией. ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ Можно ли сказать, что руководство компании «АйТи» пришлось сменить стратегию развития фирмы или же они просто адаптировали (модернизировали) уже действующую? (Ответ дайте в форме: «Я считаю, что руководство компании …, потому что (или т.к.) … .») Почему топ-менеджерам российской компании «АйТи» пришлось отказаться от иерархической системы управления? В каком случае целесообразно переходить от вертикальной структуры управления к горизонтальной? Что дает предоставление менеджерам структурных подразделений компании «АйТи» максимальной самостоятельности в работе? В чем заключается основная идея организации и управления производством продукции американской компании «Hewlett- Packard»? Кто такие «экаунт-менеджеры», кем (чем) они руководят? Какие мотивы своих сотрудников, с помощью каких стимулов использовала компания «АйТи»? Ответ должен быть представлен в форме таблицы:
Какие новации в системе контроля эффективности деятельности компании были внедрены её реорганизацией? Ответ должен быть представлен в форме таблицы:
ОСЗ – Т5. Управленческое решение. 1. Из 18 действий, обозначенных в списке, надо последовательно составить алгоритм разрешения проблемной ситуации, для чего необходимо пронумеровать действия порядковыми номерами, начиная с 1 по 18; выделить стадии процесса принятия и реализации управленческих решений.
2. Укажите, какой способ принятия управленческого решения (коллективный или индивидуальный) наиболее эффективен/не эффективен в ситуации принятия управленческого решения:
3. Вы ориентируете агентов Вашей финансовой организации на один из трех рекламно-коммуникационных вариантов в общении с потенциальным клиентом. Первый вариант (А) построен на частной информации и принципах «мягкой продажи». Второй (Б) — использует сексуально-чувственные мотивы и преувеличивает выгоды товара. Третий вариант (В) — информационно-насыщенный, не обязательно логически последовательный, эмоционально-провокативный, на грани, вызвать раздражение, но она наверняка привлекающий, провоцирующий внимание потенциального клиента.
Присвоить каждому один из вариантов рекламной компании ОСЗ – ТТ67 Вы беседуете с женщиной, которая еще совсем недавно была управляющей по товару в конкурирующей фирме, и считаете, что ее можно взять на работу. Она с удовольствием расскажет вам обо всех планах конкурента на предстоящий год. Вопрос: Какой стиль управления Вы предпочтёте продемонстрировать потенциальному новому сотруднику? Обоснуйте ответ. У одного из ваших дилеров на важной сбытовой территории недавно начались неурядицы в семье, и показатели его продаж упали. В прошлом это был один из самых высокопроизводительных продавцов фирмы. Как скоро войдет в норму его семейная жизнь, неясно, а пока что большое количество продаж теряется. Есть юридическая возможность ликвидировать данную этому дилеру торговую привилегию и заменить его. Вопрос: Какие методы (какой метод) управления Вы считаете верным использовать в этой управленческой ситуации? Опишите конкретную форму этого метода. Компания решила объединить два своих территориальных офиса с целью более эффективной работы, на базе одного из них. Оба офиса были успешны. Но один был чрезвычайно успешен, казалось, что ему любая задача по плечу, только вот у руководства компании никогда не было точной уверенности в этом. Его руководитель «присылал» выручку, прибыль, но только не внятные финансово-управленческие отчеты. Другой офис возглавлял опытный, «проверенный» работник, знающий насколько важна для руководства компанией «внятная финансово-управленческая отчетность». Да, его офис, возможно, не блистал супер успехами, но исправно приносил в казну организации свою долю прибыли, работал четко и надежно. В этих условиях руководство Компании назначило руководителем объединенного подразделения Олега Смирнова, он руководил одним из объединяемых офисов, был опытен и исполнителен. Руководство компании считало, что с новыми подчиненными руководимый Олегом объединенный офис достигнет лучших бизнес-результатов, чем два отдельных, получится синергетический эффект. Агенты, которые были переведены, привыкли работать с мягким «попустительского» типа менеджером. Их новый босс, Олег Смирнов, был опекающим автократом – добрым и дружелюбным, но настаивающим на своих требованиях к служащим. Он принимал все решения и считал, что его приказы должны выполняться «до буковки». Переведенные работники, которые проявляли значительную инициативу, вскоре обнаружили, что не могут соответствовать требованиям Олега и были возмущены тем, что им приходится постоянно испытывать жесткое давление. Хотя он никогда не сравнивал их со служащими, работающими у него много лет, отношение Олега Смирнова к новой группе было очевидно. Скоро переведенные служащие стали смотреть на своих коллег и нового менеджера с негодованием. Возникли трения и частые споры. Руководство компании не устраивает подобное положение дел в подразделении. Поэтому Олегу Смирнову было предложено взять конфликт под контроль и погасить его. Вопросы: Какую цель преследуют конфликтующие с начальником отдела работники? Какую цель (на самом деле) преследует О.Смирнов в конфликте? Используя какой новый стиль управления, по Вашему мнению, Олег Смирнов сможет остановить и постепенно исчерпать конфликт в отделе, а затем, и достичь результатов, которые ожидает от него руководство Компании? Либеральный стиль, к которому привыкли конфликтующие работники Стиль поддержки самоуважения и принадлежности к коллективу Инструментальный стиль, ориентированный на создание организационно-технических условий бизнеса Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений Стиль, ориентированный на достижение исполнителями посильных им задач, обеспечивая условия, необходимые для этого Обоснуйте выбранный Вами стиль управления. |