контрольная БП 3 .. Введение Актуальность
 Скачать 59.97 Kb.
|
|
Введение Актуальность. В условиях глобализации и преддверии вступления в ВТО российские предприятия переживают немало трудностей, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне. Для чего используют стандарты в управлении бизнес-процессами? Ответ на этот вопрос очевиден. Стандарты в управлении бизнес-процессами используется для того, что создать достаточно высокий уровень вероятности успешного завершения проектов компании, а также для значительных сокращений затрат для создания данных проектов и сроков их выполнения. Но следует учитывать еще тот факт, что со временем требования к работе той или иной компании существенно меняются, меняются и правила их использования, в связи с этим фактом появляется острая необходимость внедрения уже существующих на сегодняшний день стандартов, с всевозможными изменениями, а также создания новых. Бенчмаркинг, как новый современный инструмент конкурентной борьбы и метод управления бизнесом позволит предприятиям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность и лучше используя потенциал роста. Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить бенчмаркинг как эффективный инструмент управления качеством. Согласно цели исследования можно выделить следующие задачи: 1) дать понятие бенчмаркинга, показать преимущества его для организаций; 2) рассмотреть классификацию видов бенчмаркинга; 3) изучить теоретические основы проведения бенчмаркинга в организациях. В этой связи исследование методологических подходов к эффективной организации бенчмаркинга и создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий, представляется современным и актуальным. Теоретической базой для выполнения нашей контрольной работы будут являются научные труды отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и стратегическому управлению А. Виханского, М. Мескона, Г. Альберта, Ф. Хедоури, Р. Дафта, специалистов по логистике - Г. Азаренкова, В. Николайчука, М. Окландера, Б. Аникина.
История бенчмаркинга началась в 70-х годах прошлого века, когда некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей [1, с. 272]. Одной из функций достижения успеха организации является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами [7, с.60]. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от размера организации, сферы бизнеса и географического положения. Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности. В этом смысле бенчмаркинг остается искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас. Рис.1 - Эволюция бенчмаркинга  • первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта; • второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности, он развивается как наука в 1976–1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»; • третье поколение – бенчмаркинг процесса, он развивается в период 1982–1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют возможности поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли; • четвертое поколение – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров; • пятое поколение – глобальный бенчмаркинг, который рассматривается в качестве будущего инструмента организаций международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства [17, с.66]. Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров [2, с.13]. Однако подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия. Бенчмаркинг – это искусство нахождения или выявления того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы. Обывателю может показаться, что ничего необычного или нового здесь нет, что речь идет о старых добрых, но осуждаемых методах (таких как шпионаж, копирование, подражание ведению бизнеса или технологии). Бенчмаркинг в развитых странах давно отвоевал себе «место под солнцем» среди предпринимателей и управленцев, пользуется их симпатией и успешно применяется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов. Долгое время считалось, что родиной этого термина являются США [19, с.16]. Конечно, не в современном виде, но бенчмаркинг использовался и раньше. В Японии benchmarking близок по смыслу к японскому слову dantotsu, означающему «усилие, беспокойство, забота лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)» [14, с.22]. В Китае, говоря о бенчмаркинге, часто вспоминают правило китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн» [22, с. 19]. На современном этапе использование бенчмаркинга благодаря главному принципу «от лучшего к лучшему» ведет к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Для большинства организаций бенчмаркинг как таковой не нововведение, поскольку чаще всего он ведется в рамках конкурентного анализа, однако применение бенчмаркинга более эффективно, потому что он представляет более детализированную, формализованную и упорядоченную методику по сравнению с методом или подходом конкурентного анализа. На сегодня бенчмаркинг – необходимая составляющая успеха любой организации.
Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса: «... - некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход» [12, c.8]. Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес-процесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному. Но на сегодняшний день наиболее распространенно определение, предложенное Эрикссоном. Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [13, c.59]. Существует огромное разнообразие определений бизнес-процесса, но ещё одним широко употребляемым является следующее: Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др. Таким образом, данные определения дают нам понимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса.
Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Однако бизнес-процессы можно также поделить в зависимости от выполняемой ими задачи [26, c.5]. Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями. В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель - составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC - International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM) [33, c.241]. Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимаются много ученых. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка» [31, c.213]. Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме [31, c.213]. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности [27, c.163]. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс - процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:
Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе [8, c.190]. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития. Управление бизнес-процессами доказало свою эффективность, и в настоящее время многие компании занимаются реформированием бизнес-процессов, и интерес к этой теме не ослабевает уже несколько лет. Большинство книг по управлению бизнес-процессами дает общие рекомендации по их реформированию, а на практике нужен набор методов, которые может применить любой руководитель, совершенствующий свой бизнес-процесс. Ниже приведены наиболее часто используемые методы совершенствования бизнес-процессов.
Обострение конкуренции на глобальных и национальных рынках заставляет компании искать новые методы совершенствования бизнеса. Компании могут использовать как единственный выбранный метод, так и набор таких методов.
Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем. В Европе применение и популярность бенчмаркингапо прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг -- это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием. В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Тем не менее, какова бы ни была мотивация, в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие: - этап выбора предмета бенчмаркирования; - этап проведения внутреннего исследования; - этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; - этап сбора внешней информации; - этап анализа и выявления потенциала улучшений; - этап внедрения улучшений. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала – графиков и диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.
Для основной цели – усовершенствование структуры управления бизнес-процессами на предприятии, необходимо сделать анализ продажи товара данного предприятия. Следует выявить, как и положительные, так и отрицательные стороны в структуре управления предприятием. Для того, чтобы разработать стратегию по усовершенствованию бизнес-процессов структуры управления, нами был использован метод реинжиниринга, так как он в большей степени призван обеспечить качество и быстроту по разработке и принятия аналитических решений, а также значительно сократить уровень затрат для развития предприятия. Как, мы уже отмечали ранее, структура работы на описываемом предприятии – линейно-функциональная. [5] Для того, чтобы разработать конкретные мероприятия по усовершенствованию бизнес-процессов с помощью метода реинжиниринга, следует отобразить положительные и отрицательные стороны системы управления на предприятии существующие на данный момент времени. К положительным сторонам организационно-управленческой деятельности мы можем отнести такие факторы, как:
К отрицательным сторонам, которые присутствуют в организационно-управленческой сфере на предприятии относятся:
Одним из основополагающих факторов эффективного процесса по совершенствованию организационной структуры будет служить – разработка мероприятий с помощью метода реинжиниринга по обеспечению основными кадровыми и материальными элементами и создание комфортного информационного обеспечения, который будет эффективно использоваться всеми сотрудниками предприятия. [10] Как мы уже отмечали ранее, в нашем предприятии, следует применить методы не только по усовершенствованию организационной структуры, но и в сфере сокращения затрат на ресурсы. В связи с этим мы можем с помощью метода реинжиниринга предложить несколько процессов по совершенствованию структуры организации на предприятии. К этим процессам мы можем отнести:
Какие же факторы повлияли для совершенствования структуры организации предприятия? Основными причинами являются: [12]
Для дальнейшей разработки стратегий по реформированию предприятия и дальнейшего руководства им, я считаю, правильным сделать совет, который будет наделен рядом полномочий по структурированию и организации работы предприятия. В численность данного совета можно включить таких лиц, как:
В соответствии с предложенным мероприятием следует рассмотреть включение таких дополнительных элементов, как:
Перечень предлагаемых изменений поможет достичь:
Также после внедрения метода бечмаркинга деятельность нашего предприятия мы определили уровень эффективности на рынке конкурентоспособности, определили, как будет изменяться уровень структуры и состава оборотных средств на предприятии, а также провели анализ по эффективности применения данных оборотных средств на практической деятельности предприятия, рассчитали, как и при каких условиях будет изменяться выставочная площадь магазина. [9] Также приведем анализ улучшения эффективности по:
В итоге мы получили следующие данные: Таблица 2.2 - Определение относительных преимуществ ООО «Атлант-ТК»
Для определения и построения матрицы конкурентоспособности берут несколько предприятий схожей деятельности и сравнивают их по нескольким определенным характеристикам, которые в свою очередь определяют организационно-конкурентные преимущества. Из таблицы 2.2 мы можем сделать вывод о том, что после внедрения мероприятий в деятельность нашей организации ООО «Атлант-ТК» реализует свои товары достаточно хорошо, не уступая своим «соперникам» - конкурентам. [10] Анализ оборотных средств на предприятии предоставим за последние несколько лет, а именно за 2017 и 2018 года. Таблица 2.3 - Анализ состава и структуры оборотных средств предприятия ООО «Атлант-ТК»
Необходимость товарных запасов на предприятии вызвана следующими причинами: непрерывность процессов обращения, сезонность потребления строительных материалов. Необходимо определить количество поступивших и выбывших фондов, их средне годовую стоимость, остатки на начало и конец года. Таблица 2.4 - Расчет установочной и выставочной площадей магазина ООО «Атлант-ТК»
Ку = 75,11: 259=0,29. Рассчитаем экспозиционную (выставочную) площадь в магазине ООО «ЦГТ Пенетрон-Красноярск». Квыст = Sвыкл: Sтз, (3) где: Квыст, - коэффициент выставочной площади, м2; Sвыкл - площадь выкладки, м2; Sтз ,- площадь торгового зала, м2 . Квыст -168,4/259=0,65. Коэффициент установочной площади (Ку =0,29) соответствует норме. Коэффициент выставочной площади (Кэкс =0,65) соответствует норме Таблица 2.5 - Расчетные данные по устойчивости ассортимента в магазине ООО «Атлант-ТК»
Произведем расчет устойчивости ассортимента некоторых товарных групп, представленных в магазине: Куст = (421:259+323:259):3 = 2,05 Расчет коэффициента устойчивости реализуемых товарных групп в магазине показал, что ассортимент товаров является недостаточно устойчивым - 2,05. Миссия компании: "Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон: создавать конкурентные преимущества для своих потребителей, генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков, гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании, способствовать раскрытию творческого потенциала работников". Ценности компании: · Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников · Ориентация на результат · Командный дух · Доверие и честность · Готовность принять вызов · Лидерство · Ориентация на потребителя · Социальная ответственность Стратегии развития компании · Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью · Повышение средней цены продаж · Оптимизация затрат · Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников · Повышение капитализации компании · Повышение социальной значимости и ответственности компании Стратегии ООО «Атлант-ТК» развития на 5-10 лет находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях. Система менеджмента качества ООО «Атлант-ТК» является важной составной частью общей системы управления. Развивая и совершенствуя систему менеджмента качества, соответствующую требованиям международных стандартов, компания тем самым обеспечивает свою способность производить продукцию, отвечающую требования потребителей. ООО «Атлант-ТК» часто называют лидером внедрения принципов бенчмаркинга в России. Для ООО «Атлант-ТК» бенчмаркинг – эффективное средство выбора удачной стратегии производства. На основе бенчмаркинга разрабатывается стратегический бизнес-план организации. Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в ООО «Атлант-ТК» стали производственные показатели двух родственных отечественных предприятий. Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий производства: · лидерства по издержкам, то есть выявление источников сокращения затрат; это в первую очередь рационализация дистрибьюторской сети, выход на новые рынки, увеличение вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); · развития рынка (в основе – модернизация производства, повышение качества, выход на существующие рынки с новыми продуктами); · увеличения в общем выпуске продукции товаров с высокой добавочной стоимостью, что достигается в основном за счет внедрения новых технологий и создания совместных предприятий. Анализ такой информации, полученной в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает ООО «Атлант-ТК» в выборе наиболее привлекательных рынков и определении тактики и стратегии действий на них. Заключение Бенчмаркинг - новое направление, появившееся на стыке менеджмента и маркетинга. Бенчмаркинг – продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения его конкурентоспособности. Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Внедрение бенчмаркинга на предприятии должно состоять из следующих этапов: этап выбора предмета бенчмаркирования; этап проведения внутреннего исследования; этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; этап сбора внешней информации; этап анализа и выявления потенциала улучшений; этап внедрения улучшений. Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны. Список использованной литературы 1. Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: учебник для ВУЗов / Г.Л. Багиев. – СПб.: Астерион, 2015 – 163 с. 2. Баронов, В.В. Информационные технологии и управление предприятием / В.В. Баронов. –М: Компания «АЙти». 2015 – 328 с. 3. Беккер, Й.П., Вилкова Л.М. Менеджмент процессов / Й.П. Беккер, Л.М. Вилкова. – М: Эксмо, 2015. – 384 с. 4. Вилкова, Л.М. Менеджмент процессов управления / Л.М. Вилкова. – М.: Эксмо, 2016. – 247 с. 5. Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебно-практическое пособие / Э.М. Воронина. – М: МЭСИ, 2014. – 256 с. 6. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Глухов. – СПб: Питер, 2014. – 608 с. 7. Кострова, А.В. Методы и модели информационного менеджмента: Учебное пособие / А.В. Кострова. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 336 с. 8. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Портер, К.Л Келлер; Пер. с анлг. – СПб.: Питер, 2015 – 480 с. 9. Маглинец, Ю.А. Анализ требований к автоматизированным информационным системам. / Ю.А. Маглинец. – М.: Интернет-университет информационных технологий – ИНТУИТ.ру, 2015. – 200 с. 10. Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов. – М.: Инфра-М, 2015 – 336 с. 11. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с анлг., 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 453 с. 12. Тарасевич В.М. Менеджмент: Учебник для вузов / 3-е изд. – СПб.: Питер, 2015 – 236 с. 13. Титоренко, Г.А. Информационные технологии управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим спец.; / Г.А. Титоренко; м-во образования РФ. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 440 с. 14. Шуремов, Е.Л., Чистов Д.В., Лямова Г.В. «Информационные системы управления предприятиями» / Е.Л. Шуремов, Д.В. Чистов, Г.В. Лямова. – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2015 – 273 с. 15. Российский статистический ежегодник. 2014: Стат. сб. / РСТ. – М.: Росстат, 2014. – 795 с. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||