|
|
курс. Введение Глава Понятие эволюции организационной структуры управления предприятием
5. Провести анализ организационной структуры предприятия ЗАО «Тандер» и представить предложения по изменению организационной структуры предприятия.
Методы исследования: наблюдение, анализ теоретических источников. Исследование состоит из введения двух глав, заключения, списка использованных источников и двух приложений.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ЭВОЛЮЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие и виды организационных структур
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[1, С.87].
Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [2, С.18]
Организационная структура предприятия – структура компании или проекта с точки зрения организации существующих в ней процессов, ролей или зон ответственности. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных: изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.
Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структурой управления:
- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные)[13, С.90].
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
В менеджменте выделяют шесть наиболее распространенных организационных структур управления.
1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего непосредственного руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.
3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения.
4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).
5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется также и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.
6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
1.2 Эволюция организационных структур и ее основные принципы
Необходимость разработки системы развития организационной структуры управления предприятием как одного из основных элементов рассматриваемого механизма наряду с системой формирования организационной структуры обусловлена, прежде всего, сложностью, динамичностью и неопределенностью происходящих изменений. В комплексе изменений предприятия организационная структура управления не является исключением и представляет собой один из объектов изменений, наряду с задачами деятельности, процессами, технологией, персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.
Постоянно меняющаяся внешняя среда определяет необходимость не просто осуществления изменений, а разработку на предприятии системы управления структурными изменениями, которая предполагает тактический и стратегический элементы. Так, тактический элемент управления изменениями означает проведение изменений в адекватные сроки, достижение поставленных целей, снижение сопротивления изменениям, повышение адаптации сотрудников. Стратегический элемент управления изменениями предполагает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу[5, С.11]
Следует отметить, что степень восприятия изменений во внешней среде различными подразделениями внутри организации не одинакова. В связи с этим можно выделить два подхода организации к этим изменениям: ассоциативный и казуальный.
Ассоциативный подход предполагает, что изменения во внешней среде определяют изменения отношения предприятия к различным объектам внешней среды изменения в приоритетах, политических предпочтениях (незначительные изменения целей). Казуальный подход заключается в том, что перемены во внешней среде предприятия влекут за собой соответствующие преобразования внутренних переменных предприятия таких, как цели, структура, технология, персонал и культура.
Таким образом, сочетание стратегического и тактического элементов управления структурными изменениями позволит предприятию достичь желаемого уровня конкурентоспособности. Процесс осуществления структурных преобразований сводится к сочетанию эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений) и революционных изменений стратегического характера (решительных действий).
Развитие организационной структуры должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в целом, направленной на формирование организации нового типа как адаптирующейся организации, характеризующейся сетевой или виртуальной организационной структурой управления, способной осуществлять постоянные изменения в целях постоянного совершенствования и радикальные изменения в целях быстрой адаптации в новой конкурентной среде.
Другими словами, структурные преобразования должны быть направлены на достижение поставленных перед предприятием целей, предполагающих повышение эффективности предприятия в целом за счет постоянного совершенствования.
Динамика организационных изменений различна и определяет необходимость своевременной реакции предприятия, однако стабильность как состояние противоположное изменчивости не является более предпочтительным, поскольку несет в себе все те же отрицательные последствия, как и несвоевременная реакция - неизбежное отставание и остановка развития.
Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы реактивности, направленной на уменьшение временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.
Реактивность означает скорость, быстроту реакции предприятия, его внутренней среды на внешние изменения. Именно скорость внутренней реакции в ответ на внешние изменения и составляют проблему реактивности.
По мнению Е.Л.Андреева, существует два варианта решения этой проблемы: первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй - в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке [3, С.47].
Наиболее эффективным вариантом решения проблемы реактивности будет органичное использование указанных подходов. Так, опережение изменений во внешней среде со стороны предприятия должно осуществляться посредством постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы структурных преобразований в рамках общей стратегии развития предприятия.
Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с учетом потенциала готовности к изменениям, как предприятия в целом, так и его персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурных преобразований.
Система развития организационной структуры управления предприятием и принятия своевременных решений относительно структурных изменений вследствие влияния факторов внешней среды
Система развития организационной структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны, а, с другой - модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии. Представляется, что программа структурных преобразований призвана соответствовать сложившейся рыночной ситуации, а модель привлечения персонала к новым условиям работы - обеспечить выполнение основных принципов функционирования организации нового типа, ориентированных главным образом на возможности самореализации сотрудников посредством раскрытия их потенциала и командной работы.
Выделение указанных элементов в качестве ключевых объясняется следующим. Во-первых, при осуществлении каких-либо изменений на предприятии наряду с необходимостью оперативной реакции предприятия на постоянные и дискретные изменения внешней и внутренней среды, следует учитывать соответствие предполагаемых преобразований стратегии предприятия. Во-вторых, во внимание стоит принимать и возможность отрицательных результатов структурных изменений.
Поэтому программа структурных преобразований должна быть направлена на устранение таких причин неудачной реализации структурных перемен, как отсутствие увязки со стратегией и четкого определенного результата, а модель привлечения персонала к структурным преобразованиям - на сопротивление персонала, отсутствие готовности организации и необходимы ресурсов, главным образом, кадровых.
Основу программы структурных преобразований должна составлять стратегия развития предприятия, основанная на концепции непрерывного совершенствования, с учетом результатов исследования действующей организационной структуры.
1.3 Процессный подход в управлении эволюции организационной структуры предприятия
Современные реалии бизнеса характеризуются высоким динамизмом внешней среды, постоянно возрастающим уровнем конкуренции и усиливающимися требованиями потребителей, и успеха могут добиться только те компании, которые обладают способностью быстро адаптироваться к изменениям, могут рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя пристальное внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления. Фокус реализации качества сместился с продукта на процессы. Качество продукта всё в большей степени достигается через качество процессов.
Одним из современных и результативных подходов к управлению компанией является процессный подход. В основе этого подхода – взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов.
В настоящее время для большинства российских предприятий характерна функционально-иерархическая модель управления, которая имеет ряд существенных недостатков, практически невозможных для устранения в рамках больших организаций. Основная проблема – неэффективный обмен информацией между функциональными подразделениями, т. к. информация, необходимая для принятия решения, сначала направляется снизу вверх к руководителю, а затем спускается вниз по цепочке к непосредственному исполнителю, тем самым, преодолевая множество различных преград. Подобная система управления не способна быстро реагировать на постоянные изменения во внешней среде и порождает многочисленные ошибки в передаче данных и контроле решений.
Со временем внедрение и широкое использование информационных технологий в управление привело к тому, что топ-менеджмент делегировал значительную часть своих полномочий на средние уровни управления, так как менеджеры на своих рабочих местах могут получать и анализировать любую информацию необходимую для принятия решения. Для решения задач современного бизнеса по усовершенствованию продукции и завоеванию потребительских предпочтений был разработан новый подход к управлению, а именно процессный подход. Ключевым в понимании процессного подхода является переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной (см.Приложение 1).
В основе этого подхода – взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения.
В связи с этим внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить такие характерные для функциональной модели издержки как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками. Также внедрение процессного подхода приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов, анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов. Сокращается время принятия управленческих решений. Таким образом, деятельность компании начинает представлять собой процесс постоянного усовершенствования и предупреждения возможных проблем.
Именно такое направление обеспечивает удовлетворение потребителей, как внешних, так и внутренних и обеспечивает качество производимой продукции. Как отметил вице-президент «Корпорации ПАРУС» Сергей Макаричев в интервью: «серьезные компании… понимают, что система менеджмента качества, в основе которой лежит процессный подход, – это реальный инструмент, который позволит им повысить качество управления и экономическую эффективность в первую очередь»[1, С.7].
Преимущества процессного подхода:
- ориентация на результат;
- упрощение системы управления;
- возможность прямых измерений;
- повышение эффективности.
При использовании процессного подхода, оргструктура становится более плоской за счет сокращения лишних потоков информации на верхние уровни управления:
- стирание граней между подразделениями.
- устранение барьеров в управленческой иерархии.
Процессный подход является основным элементом менеджмента в организации.
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг.
При этом одним из ключевых аспектов этого подхода является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания (см.Приложение 2).
Очевидно, что для сложных систем, к которым относится предприятия или организация, практически невозможно получить одно единственное описание, пригодное для любых случаев, с которыми сталкиваются менеджеры.
Являясь многогранной по формам и содержанию представления, организация, как совокупность взаимосвязанных компонентов, может быть представлена самостоятельными, законченными «проекциями», количество которых определяется потребностями и задачами менеджмента.
Например, одна и та же организация может быть представлена как:
- организационная структура;
- сеть процессов, из которых состоит деятельность организации;
- инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации) и т. д.;
- персонал, реализующий деятельность предприятия;
- совокупность и структура информации, которая создается и обрабатывается в процессе функционирования организации.
Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию. Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы создавать добавленную стоимость. Представление деятельности организации в виде сети процессов для менеджеров является одной из основных «проекций».
Описание объекта управления для целей общего руководства начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений.
Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации.
Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя. Потребителем результата бизнес-процесса также может быть другой бизнес-процесс системы. Все бизнес-процессы компании образуют сеть работ, выполняемых структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры компании.
Каждый бизнес-процесс в системе состоит из набора отдельных операций. Порядок их выполнения в рамках указанного бизнес-процесса четко определен технологией или утвержденными правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками. Внешне бизнес-процесс характеризуется своими входами и выходами, потребляемыми ресурсами, участниками, владельцем, механизмами, инструментами управления, а также информационными потоками.
Владелец процесса должен знать свой бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность.
Следовательно, одним из первых основных этапов построения процессной системы управления деятельностью компании является выделение и классификация бизнес-процессов.
В общем виде бизнес-процессы компании принято делить на основные, вспомогательные и организационно – административные. Основными бизнес-процессами являются процессы целевой деятельности компании, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуг и обеспечивают получение дохода для компании. Как правило, основных бизнес-процессов в компании немного. Вспомогательные бизнес-процессы – это обеспечивающие процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. Они формируют инфраструктуру компании. В отличие от основных, количество обеспечивающих процессов может достигать нескольких десятков. Среди наиболее обобщенных обеспечивающих процессов можно отметить процессы материального обеспечения (сырье, комплектующие), финансового обеспечения и т. д.
Отдельно стоит отметить процессы управления и организационно-административные процессы – обеспечивающие бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления, как на уровне каждого бизнес-процесса, так и системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов компании.
Понимание принципов разделения и взаимодействия основных и обеспечивающих процессов компании очень важно для определения влияния обеспечивающих процессов на затраты на производство продукции и оказание услуг и определения их себестоимости.
|
|
|
Скачать 257.5 Kb.