купляшка. Задание на курсовую работу
 Скачать 0.52 Mb.
|
|
Минобрнауки России федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)» ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ УГС Специальность Факультет Экономики и менеджмента Кафедра Управления персоналом и рекламы Учебная дисциплина Курс Группа Студент Вариант 3 1. Теоретическая часть. Проектирование управленческой структуры и системы управления Определение организационной структуры управления (ОСУ). Ключевые понятия структуры управления. Элементы организационной структуры управления. Принципы формирования структур и их реализация. Бюрократический тип структур и ее ключевые концептуальные положения. Виды бюрократических структур управления. Органический тип структуры управления и ее отличие от бюрократических структур. Свойства органических структур. Виды органических структур управления. 2 Практическая часть Задание. В составе промышленного предприятия по производству с численностью 50 человек спроектировать организационную структуру подразделения «отдел маркетинга». Содержание Введение 3 1.2. Бюрократический тип структур и ее ключевые концептуальные 7 положения. Виды бюрократических структур управления 7 Управление продажами 20 Подготовка и обеспечение продаж 21 Продажа 21 товаров 21 Доставка и 21 диспетчеризация 21 Начальник службы маркетинга 21 Группа подготовки и обеспечения 21 Служба 21 диспетчеризации 21 Отдел «Розничная сеть» 21 Зона обслуживания: 21 Клиенты – физические лица 21 Отдел «Дилерская сеть» 21 Зона обслуживания: 21 Клиенты – предприятия, организации, учреждения 21 Заключение 25 Список использованной литературы 26 Приложение 5 33 Должностная инструкция начальника отдела маркетинга организации (предприятия): типовой образец 33 Приложение 7 37 Авторская схема, отражающая содержание раздела и 37 логическую связь его подразделов 37 Введение Деятельность любого субъекта хозяйствования невозможна без наличия определенной структуры управления. Существует большое разнообразие форм построения схемы руководства на предприятии. Это связано с различием сфер деятельности субъектов хозяйствования, объемами выпускаемой продукции и территориальным расположением. В зависимости от характера установленных внутренних связей, выделяют две формы структуры управления. Первый тип организации руководящего сектора, именуемый иерархическим, основан на принципах подчиненности различных ступеней, осуществляющих административные функции. Каждому сектору такой структуры управления соответствуют определенные уровни должностных обязанностей и свои специфические особенности. Продуманная структура организации позволяет достичь определенной гибкости при расходовании ресурсов. Благодаря ее использованию открываются широкие возможности для обеспечения наиболее эффективного координирования производственного процесса. Необходимость в переходе на такую систему управления обуславливается некоторой ограниченностью возможностей линейной функциональной системы управления при осуществлении разнообразных планов. Объектом работы является ООО «Пластар-С». Предметом исследования является процесс реструктуризации организационной структуры на предприятии. Цель работы – провести проектирование управленческой структуры и системы управления на предприятии. Поставленная цель конкретизируется рядом задач: изучить определение организационной структуры управления. Ключевые понятия структуры управления. Элементы организационной структуры управления. Принципы формирования структур и их реализация; рассмотреть бюрократический тип структур и ее ключевые концептуальные положения. Виды бюрократических структур управления; раскрыть органический тип структуры управления и ее отличие от бюрократических структур. Свойства органических структур. Виды органических структур управления рассмотреть практический пример проектирования структуры на предприятии. Теоретическая основа исследования представлена научными трудами отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления организацией. Применение предложенных рекомендаций в данной работе повысит эффективность работы персонала и организационную структуру управленческой деятельности. Структура работы: введение, основная, заключение, список использованной литературы и приложения. 1. Теоретическая часть 1.1. Определение организационной структуры управления. Ключевые понятия структуры управления. Элементы организационной структуры управления. Принципы формирования структур и их реализация Организационная структура управления представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в виде диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Такое понятие, как организационная структура управления предприятием говорит о том, что здесь все работники и служащие подчинены одному руководителю. От того, какие функциональные связи будут существовать между работниками и подразделениями, зависит многообразие организационных структур управления. На сегодняшний момент существуют 3 основных структур управления – целевое, линейное и функциональное. Функциональная организационная структура управления, как и линейная, имеет штатного руководителя и соответствующих подразделений. Линейная структура направлена на такую работу, которая осуществляется по линии от самого верха и до низа. Но линейное руководство не может самостоятельно решать проблемы, связанные с экономическими, конструкторско – технологическими и снабженческими задачами. И в этом случае необходимо функциональное руководство, которое обеспечивает ведение работы. Элементами организационной структуры являются: 1. Самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента. 2. Звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособленны административно, но выполняют определенную функцию менеджмента. 3. Управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента. Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея пирамидальный характер, т.е. содержит несколько уровней управления. Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг; - принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптималь-ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации. Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления. 1.2. Бюрократический тип структур и ее ключевые концептуальные положения. Виды бюрократических структур управления Деятельность любого субъекта хозяйствования невозможна без наличия определенной структуры управления. Существует большое разнообразие форм построения схемы руководства на предприятии. Это связано с различием сфер деятельности субъектов хозяйствования, объемами выпускаемой продукции и территориальным расположением. В зависимости от характера установленных внутренних связей, выделяют две формы структуры управления. Первый тип организации руководящего сектора, именуемый иерархическим, основан на принципах подчиненности различных ступеней, осуществляющих административные функции. Каждому сектору такой структуры управления соответствуют определенные уровни должностных обязанностей и свои специфические особенности. Иерархический тип может быть представлен одной из трех форм организации [12]. К ним относят: 1. Линейную структуру управления. При такой форме организации каждый из руководителей контролирует работу подчиненного ему подразделения самостоятельно. Эта схема является весьма простой и достаточно эффективной в том случае, когда перечень решаемых задач ограничен. Пример такой структуры представлен в приложении 1. 2. Функциональную структуру. Она является определенным видом подчиненности, когда подразделения более низкого уровня управляются техническими, плановыми, финансовыми и прочими секторами. Административные указания при такой форме наиболее квалифицированы. Функциональная структура организации имеет свои недостатки. Самым основным из них является несогласованность получаемых заданий. Кроме того, подразделения, перед которыми ставятся определенные вопросы, не всегда могут определить их очередность. В настоящее время данная схема применяется крайне редко. Пример структуры в приложении 2. 3. Смешанную структуру управления. В ней сочетаются элементы как линейной, так и функциональной схемы. При такой форме управления руководители контролируют и утверждают те решения, которые явились результатом работы подчиненных им подразделений. Однако если перечень вопросов весьма обширен, то эта схема на предприятии не применяется. Большое разнообразие выполняемых задач делает работу руководителя достаточно сложной. Во избежание этого данную схему упрощают. При этом подразделения функционального типа руководят стоящими ниже по подчиненности подразделениями по вопросам, входящим в их компетенцию. Дивизиональная организационная структура компании характерна для больших предприятий. Здесь обычно выделяются крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (отделения, дивизионы) и соответствующие им уровни управления. Помимо этого, им предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и ответственность за получение доходов (приложение 3). Дивизионная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются технологические процессы в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется. Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности [6]. Дивизионная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие. Поэтому, благодаря только делегированию полномочий, обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся топ-менеджеры, которые возглавляют ряд производственных отделений. Структуризация в соответствии с дивизионами должна производиться по одному из выделенных критериев: по характеру выпускаемой продукции (услугам или изделиям) система становится мультидивизионной; по наличию ориентации на конкретные потребительские группы она превращается в потребительскую; по особенностям обслуживаемых территорий структура отличается региональной специализацией; по наличию нескольких точек сбыта или крупных групп потребителей она является рыночной; по типу продукции и регионам реализации выделяется глобальная система. Дивизионная структура управления подразумевает, что большинство функций (учет, финансовое управление, планирование и прочее) передают в производственные звенья. Это позволит полностью или частично взять ответственность на себя за разработку, изготовление и сбыт продукции. Это освободит верхний эшелон компании для того, чтобы решать стратегические задачи. Недостатки дивизионной структуры следующие: Во-первых, подобное управление малым бизнесом отличается наличием большого количества «этажей» в вертикали руководства. Во-вторых, в таком случае штабные структуры отделений разобщены от основных отделов. В-третьих, связи в организации - вертикальные. Поэтому имеются традиционные недостатки - бумажная волокита, перегруженность некоторых отделов, наличие плохого взаимодействия. В-четвертых, возможно дублирование полномочий на разных «уровнях». В-пятых, наличие высоких затрат на содержание управленцев. Достоинства дивизионной структуры следующие: Во-первых, она способна обеспечить управление многопрофильным предприятием, в котором общая численность сотрудников велика и у которого имеются территориально-удаленные подразделения. Во-вторых, структура может обеспечить гибкость и быструю реакцию на наличие изменений в непосредственном окружении компании. В-третьих, благодаря расширению границ отделений, они смогут стать "центром приобретения прибыли", работая активно по повышению качества данного производства. В-четвертых, имеется тесная связь потребителя и производства. Поэтому на крупных предприятиях дивизионная структура управления является наиболее оптимальным вариантом. Какие структуры управления будут наиболее эффективны на определенных предприятиях, определяется с учетом масштаба и характера производства, а также типа субъекта хозяйствования. Наиболее удобной схемой руководства в небольшой организации является безцеховая. При такой форме каждый сектор производственного процесса находится в подчинении мастера. Им руководит непосредственно директор. На более крупном предприятии вводится должность старшего мастера, который отвечает за работу нескольких участков. Если предприятие имеет большие масштабы, то наиболее удобной формой структуры управления является цеховая. При этом начальник этого основного производственного звена непосредственно руководит мастерами, подчиняясь директору [11]. Существует и корпусная схема структуры управления. Ее используют в своей работе особо крупные предприятия. При ней субъект хозяйствования разбивается на корпуса. Те, в свою очередь, дробятся на цеха и участки в них. Могут иметь предприятия и смешанные схемы управленческих структур. Второй тип руководства организации является наиболее современным. 1.3. Органический тип структуры управления и ее отличие от бюрократических структур. Свойства органических структур. Виды органических структур управления В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям. Разновидностями структур этого типа являются - Проектные структуры - Матричные (программно-целевые) структуры - Бригадные структуры - Бригадные кросс-функциональные структуры Органическая, или адхократическая схема управления имеет способность легкого приспособления к изменяющимся условиям в связи с изменением внешних и внутренних факторов деятельности организации. Так, например, организационная структура магазина в условиях современного рынка должна четко определить задачи, решение которых находится в ведении конкретного сотрудника, учитывая при этом цель деятельности фирмы. Схема управления торговых компаний должна реагировать на все изменения условий рынка. Таким образом, каждая из рассмотренных структур обладает как определенными достоинствами, так и недостатками. Идеальных вариантов в этом случае не существует, а наиболее оптимальным является тот, который вы выберете с учетом всех особенностей вашей компании, таких как: специфика деятельности, масштаб, существующая корпоративная культура и многих других. В этом выборе также помогут существующие методы проектирования организационных структур управления: при помощи аналогий, экспертно-аналитический путь, структуризация целей. Все они являются взаимодополняющими и позволяют грамотно провести анализ текущего состояния и принять к практической реализации одной из схем структуры. Структура управления персоналом представляет собой объединение методов, приемов и технологий организации работы с кадрами. Существуют различные способы ее построения, выбор которых зависит от модели конкретного предприятия и ее организационной структуры. Основой управленческой структуры является организация работ по определенным рабочим группам. Бригадная структура управления является достаточно древней организационной формой (например, рабочие артели). Основными ее принципами являются: - работа бригад в автономном режиме; - принятие решений осуществляется рабочими группами самостоятельно с горизонтальной координацией деятельности; - замена гибкими связями жестких управленческих; - использование знаний и опыта в разработке, решение некоторых задач специалистов из других подразделений. Матричная структура управления считается одной из самых сложных структур адаптивного типа. Первоначально ее разработали для космической сферы, но позже она стала активно использоваться в электронной промышленности и в области высоких технологий. Появилась необходимость в быстром проведении технологических изменений, и при этом чтобы возможности квалифицированной рабочей силы были использованы по максимуму. Все это стимулировало возникновение такой управленческой структуры. Матричная организационная структура управления создается путем совмещения линейной и программно-цифровой технологий. Согласно первой системе (по вертикали) ведется управление конкретными единичными сферами организационной деятельности. Что касается программно-целевой формы (по горизонтали), ее используют для осуществления контроля над производством, снабжением и прочими областями. Масштабы использования подобной структуры весьма обширны, что свидетельствует о ее высокой эффективности, даже несмотря на то, что система двойного подчинения порой способствует возникновению проблем с управлением персоналом. Матричная структура управления может быть двух типов. В первом из них руководитель проекта поддерживает связь с двумя группами сотрудников. Прежде всего, это те члены проектной группы, которые входят в ее состав на постоянной основе. Помимо них, осуществляется связь с теми подчиненными, которые принадлежат ко всем остальным функциональным подразделениям, подчиняющимся ему временно. Что касается второго вида, то в этом случае временно в подчинение руководителя входят только те исполнители, которые входят в необходимые структурные отделы. Руководитель проекта в матричной структуре отвечает за объединение всех ресурсов и видов деятельности, которые имеют отношение к реализации осуществляемой программы. Чтобы ему удалось достичь поставленной цели, все материальные и финансовые средства поступают в его полное распоряжение. Руководитель имеет право выделять те задачи, которые необходимо выполнить в первую очередь, а также определять сроки их выполнения. Матричная структура управления обладает такими достоинствами: - одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ. - получение качественного результата по многим проектам и программам. - вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней. - преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает. - уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней. Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным. Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура: - для того чтобы ее воплотить в жизнь, необходимо подготовить сотрудников, что занимает достаточно много времени. - структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией. - в рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии. - появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании. - в кризисное время матричная структура управления обладает низкой степенью эффективности. - очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены. Таким образом, на основе изученного теоретического материала по проектированию управленческой структуры и системы управления, представим авторскую таблицу, отражающую то, к каким выводам мы пришли – таблица 1. Таблица 1 Авторская таблица по изучению управленческих структур
Таким образом, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние таких факторов, как масштаб ведения бизнеса, его специфику, степень неопределенности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др. Универсального типа структуры на все случаи жизни просто не существует. 2. Практическая часть Объект управления В качестве исследования выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Пластар-С». «Пластар-С» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. Организационная структура ООО «Пластар-С» представлена на рисунке 1. Директор    Заместитель директора по производству Секретарь Отдел сбыта Главный бухгалтер Отдел кадров   Начальник цеха Бухгалтерия    Ткацкий цех Механический цех Участок готовой продукции Рис. 1. Организационная структура ООО «Пластар-С» Организация управления производством осуществляется руководством предприятия (директор) в соответствии с распределением обязанностей. Кроме этого ежедневно проводятся планёрные совещания с руководителем производственного структурного подразделения, на которых рассматриваются вопросы, связанные с производством и даются обязательные к исполнению указания. На ООО «Пластар-С» существует уже сформированный механизм стимулирования работника – это премии, надбавки и другие поощрения. На предприятии ООО «Пластар-С» используется линейно-функциональная ОСУ, которая сочетает в себе линейные и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем. Преобладающий стиль управления в ООО "Пластар-С" (его придерживается в работе директор и заместитель) авторитарно-демократический. Распределение прав и ответственности между звеньями управления ООО "Пластар-С" регламентируется должностными инструкциями, положениями по отделам. Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач. Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. Миссия и цель его существования на рынке Миссия ООО «Пластар-С» максимально возможно удовлетворить спрос покупателей в высококачественной продукции. Предприятие работает с перспективой на будущее. Она успешно осуществляется. Это предприятие является производителем полипропиленовых мешков и успешно сотрудничает с крупными зерно и сахароперерабатывающими предприятиями, комбинатами по производству удобрений в России и странах СНГ. ООО «Пластар-С» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством и нормативными актами РФ. Основные направления его деятельности - производство полипропиленовых мешков - сотрудничество с крупными зерно и сахароперерабатывающими предприятиями, комбинатами по производству удобрений в России и странах СНГ. Содержание деятельности заданного подразделения; предложить его организационную структуру с численностью сотрудников от 5 до 7 человек На предприятии ООО "Пластар-С" наблюдается - высокая степень централизации (сосредоточение власти, полномочий в одном лице, органе). Она возникла связи с нерядовыми ситуациями, носящими экстремальный характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач, или особой тяжести предполагаемых последствий. Для решения сложных задач рекомендуется использовать основные подходы программно-целевой структуры, согласно которой необходимо осуществить: четкую постановку целей, ориентированной на решение этой задачи; разработку специальной программы для её достижения; реализацию этой программы с помощью специально созданных в структуре управления новых подразделений. При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Пластар-С» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Как уже отмечалось выше, в условиях линейно-функциональной структуры управления в ООО «Пластар-С» в принципе невозможна быстрая детализация плановых заданий и координация исполнителей. Поэтому нужна такая организационная модель предприятия, которая бы позволяла очень быстро выполнять принимаемые решения. Наилучшим вариантом, в данном случае, является система бизнес-процессов, которая выстраивает организационную структуру по технологическому принципу. В результате все производство представлено в виде логически последовательной цепочки бизнес-процессов, а управление выдвигает логическую последовательность задач. Дело в том,- считают специалисты, - что суть управления в рыночной экономике и сводится к регулированию бизнес-процессов на разных уровнях и в разных сферах. Маркетинговые службы предприятия могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые управления (отделы); оперативные отделы (сектора). Предприятие ООО «Пластар-С» является, по сути дела, небольшой фирмой, работающей с узким товарным ассортиментом на небольшом числе региональных рынков, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и незначительной емкостью. Поэтому наиболее оптимальной схемой для исследуемого предприятия представляется функциональная организация службы маркетинга. Организация маркетинговой службы ООО "Пластар-С" должна осуществляться по следующей схеме (приложение 4). Согласно схеме, цели и задачи предприятия будут различаться по срокам: – краткосрочные цели предполагают изменение состояния организации в ближайшее полугодие. Задачами предприятия является увеличение за шесть месяцев доли на рынке товаров города по каналу розничной торговли на 5% за счет повышения уровня осведомленности покупателей; – среднесрочные цели означают создание условий для дальнейшего стабильного развития предприятия в течение года. Для этого предполагается расширить рынок сбыта продукции фирмы за счет выхода на рынки близлежащих городов. Задачей ООО "Пластар-С" является провести в течение года маркетинговое исследование в регионе: выполнить сегментацию рынка, определить целевые рынки, определить потребности клиентов и конечных покупателей. С учетом результатов маркетинговых исследований и характеристик целевых рынков: создать в течение года канал товародвижения продукции в регионе, разработать ценовую и ассортиментную политику; – долгосрочная цель – создать систему реализации продукции в 2016 году. Количество сотрудников подразделения - 7 человек. Основные функции службы маркетинга могут быть связаны с территориальным управлением продаж – доставкой необходимых покупателю товаров с целью удовлетворения его потребностей. Поэтому эти функции могут быть выражены через следующие ключевые действия: подготовка и обеспечение продаж, продажа товара и его диспетчеризация. |