курс. Введение Глава Понятие эволюции организационной структуры управления предприятием
 Скачать 257.5 Kb.
|
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Анализ этапов эволюции организации и состояние внешней среды функционирования ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России. Адрес в г.Смоленске - 214019, г. Смоленск, Трамвайный проезд, 4. Характеристика организационной структуры ЗАО «Тандер» В ЗАО «Тандер» линейная организационная структура управления. Это одна из основных механических структур. В ней есть как достоинства, так и недостатки. Достоинство – это четкое однородное взаимоотношение руководителя и подчиненных, высокая дисциплина. Недостаток - громоздкая и дорогая структура, максимальное ограничение инициативы сотрудников. Организационную структуру ЗАО «Тандер» представим на рисунке 1.  Рисунок 1 – Организационная структура ЗАО «Тандер» Основные виды деятельности предприятия в соответствии с учредительными документами: Оптовая и розничная торговля. Купля - продажа всех видов движимого и недвижимого имущества, в том числе сырья и полуфабрикатов, строительных материалов, ТНП и продуктов питания. Осуществление сбора и распространение коммерческой и экономической информации. Оказание посреднических, дилерских, рекламных, консультационных и иных видов услуг. Режим работы данного предприятия: ежедневно, выходной – суббота, воскресенье, с 9.00 до 19.00 без перерыва на обед. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение, что способствует привлечению многочисленных покупателей. В состав предприятия входит сеть магазинов, склад, бухгалтерия, транспортный отдел. Каждое структурное подразделение предприятия выполняет функции и задачи, поставленные перед ним. Отношения работников и предприятия, возникшие на основе трудового договора - контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Потребителями продукции ЗАО «Тандер» являются:
К розничным покупателям относятся среднестатистический покупатель, который может быть постоянным, или случайным. К мелким оптовым покупателям относятся различные перекупщики и коммерсанты. Стратегия развития ЗАО «Тандер». Расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также развитие в наименее освоенных регионах. Увеличение числа торговых точек. Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек. Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов. Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками. Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек. Если сравнивать объем закупок оптовых и розничных покупателей, то можно заметить, что розничные покупатели стоят на первом месте. Поэтому именно с розничными покупателями ЗАО «Тандер» заключает долговременные договора по поставке продукции, проводит многочисленные презентации, наиболее достоверно информирует их о продукции и технологиях. ЗАО «Тандер» в виде супермаркетов «МАГНИТ» конкурентоспособен по следующим преимуществам: Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города. Квалифицированный и доброжелательный персонал. Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров. Дополнительные услуги. Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода. Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг». Реализация программ по стимулированию спроса. Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов – кассиров – консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы. Все эти факторы, безусловно, являются определяющими в конкурентной борьбе. На существование данной компании большое влияние оказывают внешние факторы. К их числу можно отнести и конкуренцию. Основным конкурентом организации принято считать такого игрока на рынке сбыта продовольственных товаров как X5 Ретейл Групп. Также большое влияние на деятельность компании оказывает и законодательство РФ, например, закон «О защите прав потребителей», антимонопольные законы и многие другие. Ввиду того, что характер деятельности сети «Магнит» имеет общенациональный масштаб, а сама сеть имеет общероссийское распространение, наибольшее влияние на ее деятельность в целом оказывают глобальные факторы внешней среды, которые оказывают влияние на предприятие на национальном или даже мировом уровне. Оценку влияния этих факторов внешней среды целесообразно провести с помощью PEST-анализа (Таблица 2,3). Таблица 2 PEST– анализ факторов внешней среды сети «Магнит»
Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды «Магнит» оказывают равное влияние на деятельность сети «Магнит». Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность сети «Магнит». Таблица 3. Результаты PEST-анализа факторов внешней среды сети «Магнит»
В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне. Для анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо рассмотреть структуру персонала, оформив данные по структуре персонала ЗАО «Тандер» в виде таблицы 4. Таблица 4. Структура персонала ЗАО «Тандер»
В целом структура персонала практически не изменилась, но важно также детальное рассмотрение состава рабочих. 2.2. Предложения по изменению организационной структуры предприятия Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов изменения оргструктуры предприятия ЗАО «Тандер» Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. Для выбранного варианта были проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий. Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, предлагается закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). На момент завершения работы рекомендуемая организационная структура предприятия будет иметь вид, показанный на рисунке 1.  Рис. 1. Рекомендуемая структура предприятия Можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: повысится управляемость предприятия; будет оптимально выстроена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая все необходимые функции взаимодействия с рынком; будет максимально упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия; наконец, будут определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга. Таким образом, обозначенные рекомендации позволят ЗАО «Тандер» быть полноценно ориентированным на рынок предприятием. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации. В кризисный период изменения в структурах управления, направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как скорость получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности. Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Приложение 1. Процессный подход  Приложение 2. Рис.3. Концептуальная схема управления процессом 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||