Отчет по практике. отчет по практике. Введение общая характеристика организации ооо стксервис
 Скачать 484 Kb.
|
|
Работники, стаж которых составляет от 3 до 5 лет, занимают 25% от общего числа работников в 2015 году, что на 9 человек меньше, чем в 2014 году. Работники со стажем работы от 5 до 10 лет занимают 21,3% в общем объеме работающих в 2015 году, их число сократилось на 23 человека по сравнению с 2014 годом. Значительно сократилось число работников, стаж которых составляет более 11 лет, если в 2014 году работников было 51 человек, то в 2015 году число таких работников составило 36 человек. Таблица 3 - Качественный состав и структура персонала по образованию
Итак, что касается образования, то большинство работников во всех анализируемых годах имеют высшее образование: в 2013г. - 120 человек, в 2014г. - 94 человека, в 2015г. – 77 человек. Меньше всего людей со средним образованием. Так, в 2014г. этот показатель составлял 49 человек, а к 2015г. он снизился до 46 человек. Таким образом, представленные выше показатели отражают общеотраслевую тенденцию в обеспечении производства кадрами, в частности, непривлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов ввиду низкого уровня оплаты труда. Таблица 4 - Структура персонала предприятия по категориям
Наибольшую долю среди всего персонала составляют специалисты и другие служащие. В 2014 году наблюдается рост специалистов. В 2015 году наблюдается спад по всем категориям персонала. В общей сложности на 2015 год число работников упало на 55 человек. В таблице 5 приведена характеристика движения рабочей силы ООО «СТК-СЕРВИС». Таблица 5 - Характеристика движения рабочей силы
В отношении движения рабочей силы в ООО «СТК-СЕРВИС» вырисовывается первая проблема: высокая текучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управление предприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста как в отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата, однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников. Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах: Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование). Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации. Процесс развития персонала - обучение, тренинги, наставничество, ротация. Процесс использования персонала - производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса. Мотивация результатов труда и поведения персонала. Процесс планирования количественной потребности персонала в ООО «СТК-СЕРВИС» выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров. Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству. Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом. При подборе персонала в ООО «СТК-СЕРВИС» используются следующие критерии отбора: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества). При наборе персонала руководство ООО «СТК-СЕРВИС» практически не обращается к специалистам - службам занятости, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной торговой организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе. Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала. Процесс набора персонала в ООО «СТК-СЕРВИС» осуществляется в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап - личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования - самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам: уточнить биографические данные; выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы; нарисовать краткий психологический портрет; прояснить ожидания кандидата от нового места работы. В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли - способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права. Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование. Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной для долгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе. Что касается эффективности использования персонала, то динамика ее положительная, выработка работников выросла по сравнению с прошлым периодом, рентабельность персонала выросла. Следующий этап грамотной кадровой политики - адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений. Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника. Основными задачами наставничества являются: а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности; б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении; в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год. 2.3 Информационная система управления В ООО «СТК-СЕРВИС» для автоматизации бизнес-процессов использует программу "1C:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием". Данная программа является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Прикладное решение создает единое информационное пространство для отображения финансово-хозяйственной деятельности предприятия, охватывая основные бизнес-процессы. В то же время четко разграничивается доступ к хранимым сведениям, а также возможности тех или иных действий в зависимости от статуса работников. Факт совершения хозяйственной операции регистрируется один раз и получает отражение в управленческом и регламентированном учете. Необходимость повторного ввода информации исключена. Средством регистрации хозяйственной операции является документ, причем для ускорения работы широко используются механизмы подстановки данных "по умолчанию", ввод новых документов на основании ранее введенных. "1С:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием 8.0" предоставляет: *руководству предприятия и управленцам, отвечающим за развитие бизнеса, - широкие возможности анализа, планирования и гибкого управления ресурсами компании для повышения ее конкурентоспособности; *руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, - инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям; *работникам учетных служб предприятия - средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями законодательства и корпоративными стандартами предприятия. Ответственными за процессы сбора, передачи, обработки и выдачи экономической информации в ООО являются Заместитель директора по экономике и финансам и главный бухгалтер. Заместитель генерального директора по экономике и финансам принимает решения по финансово-экономическим вопросам деятельности предприятия, возглавляет работу по организации движения финансовых средств на предприятии, принимает решения по способам финансирования расходных статей бюджета предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику предприятия, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. 2.4 Экономические службы и финансовый менеджмент Планово-экономический отдел ООО «СТК-СЕРВИС» является самостоятельным структурным подразделением организации. Самостоятельным можно считать такое структурное подразделение, которое находится в непосредственном подчинении руководителя организации либо его заместителей. Планово-экономический отдел создается, реорганизуется и ликвидируется приказом руководителя организации. Планово-экономический отдел непосредственно подчиняется руководителю организации (заместителю руководителя организации по экономике (по экономическим вопросам, по коммерческим вопросам), руководителю управления, главному экономисту). Планово-экономический отдел возглавляется начальником планово-экономического отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации по представлению заместителя руководителя организации по экономике (по экономическим вопросам, по коммерческим вопросам) (руководителя управления, главного экономиста). Начальник планово-экономического отдела осуществляет непосредственное руководство деятельностью отдела и контролирует работу всех входящих в состав планово-экономического отдела структурных подразделений и работников. На должность начальника планово-экономического отдела назначается лицо, имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы в области технико-экономического планирования на должностях руководителей и специалистов не менее 5 лет. Должностные обязанности, права и ответственность каждого работника планово-экономического отдела устанавливаются должностной инструкцией, которая согласовывается с начальником отдела и утверждается руководителем организации. Планово-экономический отдел в своей деятельности руководствуется: *нормативными правовыми актами, другими руководящими и методическими материалами по экономическому планированию; *методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов; *Уставом организации; *приказами, распоряжениями руководителя организации (непосредственного руководителя); *Положением о планово-экономическом отделе. Изменения структуры и штата планово-экономического отдела разрабатываются начальником планово-экономического отдела, исходя из условий и особенностей деятельности организации, согласовываются с непосредственным руководителем, а также с отделом организации труда и заработной платы, юридическим отделом по соответствующим направлениям деятельности указанных структурных подразделений и утверждаются приказом руководителя организации. В состав планово-экономического отдела входят следующие структурные подразделения: бюро (сектор, группа) технико-экономического планирования (планирования себестоимости и цен, экономического анализа, учета и статистики, калькуляции и др.). Обязанности между структурными подразделениями, входящими в состав планово-экономического отдела, распределяются начальником планово-экономического отдела на основе настоящего Положения (положений о структурных подразделениях). Распределение обязанностей между работниками структурных подразделений, входящих в состав планово-экономического отдела, производится руководителями этих структурных подразделений (заместителем начальника планово-экономического отдела) согласно должностным инструкциям. Положения о структурных подразделениях, входящих в состав планово-экономического отдела, утверждаются начальником планово-экономического отдела. Основными задачами планово-экономического отдела являются: Экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Комплексный экономический анализ деятельности организации и своевременная разработка мер по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению темпов роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства. Формирование ценовой политики организации; разработка предложений по совершенствованию системы ценообразования организации с целью эффективного использования производственных мощностей, трудовых и материальных затрат. Методическое обеспечение материалами по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений организации, расчету экономической эффективности капитальных вложений, рационализаторских предложений и изобретений, мероприятий по максимальной мобилизации резервов производства, внедрению новой техники и технологии, организации труда. Контроль за ходом выполнения подразделениями организации плановых заданий, правильностью применения установленных цен. Участие в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и нерациональных расходов, ликвидации убыточности отдельных видов продукции, совершенствованию ценообразования. В соответствии с основными задачами на планово-экономический отдел возлагаются следующие функции: Организация разработки и руководство подготовкой перспективных и текущих планов подразделениями организации по всем видам деятельности, обоснований и расчетов к ним в соответствии с установленными заданиями, заключенными договорами и принятыми заказами. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов организации (бизнес-планов), согласование и увязка всех их разделов. Участие в разработке плана социально-экономического развития организации в соответствии с потребностями рынка. Обеспечение доведения показателей плана до подразделений организации. Разработка технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов постоянных, временных, разовых цен на продукцию организации, тарифов на работы (услуги), планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, используемых в производстве, сметной калькуляции товарной продукции. Проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности организации. Своевременная разработка мер по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Разработка мероприятий по повышению темпов роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличению фондоотдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов. Контроль за выполнением плана реализации продукции и плана по прибыли, правильностью применения установленных цен. Участие в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и непроизводительных расходов, ликвидации убыточности отдельных видов продукции, совершенствованию ценообразования. Осуществление совместно с бухгалтерией методического руководства и организации работ по внедрению, совершенствованию и расширению сферы действия внутрихозяйственного расчета. Обеспечение разработки проектов смет расходования фондов экономического стимулирования, методических материалов по технико-экономическому планированию деятельности подразделений организации, расчету экономической эффективности мероприятий по внедрению новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений. Основные технико-экономические показатели ООО «СТК-СЕРВИС» представлены в таблице 6. Таблица 6 - Основные технико-экономические показатели
На основании таблицы 6 можно сделать следующие выводы: С каждым годом выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг) неизменно росла и по состоянию на 2015 год составила 45 154 260,0 тыс. руб., что 23 606 386,0 тыс. руб. больше, чем в 2013 году и на 12 435 076,0 тыс. руб. больше, чем в 2014 году. Себестоимость проданных товаров (продукции, работ и услуг) также имела тенденцию роста, этот показатель в 2015 году составил 18 137 977,0 тыс. руб. и отразился на росте выручки, т.к. выручка от продажи товаров включает в себя себестоимость проданной продукции. Прибыль (убыток) до налогообложения - это прибыль от продаж с учетом прочих доходов и расходов. Этот показатель также динамично увеличивался на протяжении рассматриваемых периодов, в 2015 г. составил 4 155 712,0 тыс. руб., что на 408 014,0 тыс. руб. больше чем в 2014 году. Чистая прибыль отчетного периода в 2015г. сократилась на 9 298,0 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||