мдк 03 ,задачи. мдк.03. Задача Рассчитайте срок окупаемости капитальных вложений в логистику на предприятии на основе следующих данных
 Скачать 54.96 Kb.
|
|
Задача 1. Рассчитайте срок окупаемости капитальных вложений в логистику на предприятии на основе следующих данных: Объём производства – 1 500 ед./мес. Затраты на внедрение логистики на производстве – 8 000 000 руб. Количество комплектующих, необходимых для производства единицы товара – 40 шт. Транспортные расходы по доставке с оптового склада одного комплектующего для производства товаров при первоначальной схеме работы предприятия – 30 руб. Транспортные расходы по доставке с оптового склада одного комплектующего для производства товаров после внедрения логистики – 25 руб. Расходы на производство единицы товара при первоначальной схеме работы предприятия (себестоимость) – 50 руб. Расходы на производство единицы товара после внедрения логистики (себестоимость) – 47 руб. Расходы по переработке, хранению и отпуску единицы товара с производственного звена при первоначальной схеме работы предприятия – 22 руб. Расходы по переработке, хранению и отпуску единицы товара с производственного звена после внедрения логистики – 19 руб. Решение. Рассчитаем расходы предприятия по производству и отпуску товаров по первоначальной схеме. 1. Транспортные расходы. Количество комплектующих, необходимых для выполнения объема производства, составит 60 000 шт./мес (40 * 1 500). Затраты на транспортировку комплектующих до производства составят 1 800 000 руб./мес или 21 600 000 руб./год (60 000 * 30) , (1 800 000 * 12). Таблица 1. Исходные данные
2. Расходы на производство. Стоимость производства товаров составит 75 000 руб./мес или 900 000 руб./год (1 500 * 50), (75 000 * 12). 3. Расходы по переработке, хранению и отпуску товара. Стоимость переработки, хранения и отпуска товаров составит 33 000 руб./мес ил 396 000 руб./год (1500 * 22), ( 33 000 * 12). 4. Общие расходы. По первоначальной схеме общие расходы составят 1 908 000 руб./мес или 22 896 000 руб./год (1 800 000+ 75 000+ 33 000), (1 908 000 *12 ). Рассчитаем расходы предприятия по производству и отпуску товаров после оптимизации (внедрения логистики). 1) Транспортные расходы. Количество комплектующих, необходимых для выполнения объема производства, не изменится и составит 60 000 шт./мес.Затраты на транспортировку комплектующих до производства составят 1 500 000 руб./мес или 18 000 000 руб./год (60 000 * 25), (1 500 000 * 12). 2) Расходы на производство. Стоимость производства товаров составит 70 500 руб./мес или 846 000 руб./год (1 500 * 47), (70 500 * 12 ). 3) Расходы по переработке, хранению и отпуску товара. Стоимость переработки, хранения и отпуска товаров составит 28 500 руб./мес или 342 000 руб./год (1 500 * 19), (28 500 * 12). 4) Общие расходы. По предлагаемой схеме общие расходы составят 1 599 000 руб./мес или 19 188 000 руб./год (1 500 000 + 70 500 + 28 500), (1 599 000 * 12). Таким образом, расходы после внедрения логистического подхода сократились на 3 708 000 руб./год (22 896 000 - 19 188 000). Срок окупаемости вложений в логистику в данной задаче будет равняться 2 года, так как сумма затрат на реорганизацию производства больше, чем экономический эффект от ее внедрения. Задача 2. Определите экономическую целесообразность закупки комплектующих у оптового поставщика на основе следующих данных: количество необходимых к выпуску изделий — 6 000 шт.; количество комплектующих, необходимых для производства единицы изделия, — 22 шт.; стоимость производства одного комплектующего (с учетом расходов на организацию собственного производства) — 200 руб.; сумма собственных средств предприятия — 1 000 000 руб.; стоимость единицы комплектующего у посредника — 300 руб.; расходы на доставку комплектующих от посредника в расчете на 1 км — 23 руб./шт.; расстояние до посредника — 10 км. Решение. Рассмотрим вариант собственного производства комплектующих. 1. Предприятию необходимо выпустить 6000 изделий. Следовательно, потребность в комплектующих составит 132 000 шт. ( 6000*22 ). 2. Предприятие потенциально способно произвести 5 000 ед. комплектующих ( 1 000 000/200). 3. При необходимом количестве комплектующих 132 000 шт. в случае организации собственного производства необходимо закупить у посредника 127 000 шт. комплектующих ( 132 000 - 5 000 ). Соответственно расходы по закупке комплектующих у посредника составят 67 310 000 руб. 1.) 127 000 * 300 = 38100000 (Расходы по приобретению недостающее число комплектующих) 2.) 127000 *23 *10 = 29210 000 (Расходы на доставку комплектующих от поставщика до склада компании) 3.)38 100 000+29 210 000 = 67 310 000 (Общая сумма расходов по закупке комплектующих у посредника)
Расходы по изготовлению и приобретению комплектующих при организации собственного производства составят 68 310 000 руб. ( 1 000 000 + 67 310 000 ). Рассмотрим вариант закупки комплектующих у посредника. 1. Расходы по приобретению комплектующих составят 39 600 000 руб. ( 132 000*300 ). 2. Расходы по доставке комплектующих от посредника до предприятия составят 30 360 000 руб. (132 000 *23 *10 ). 3. Расходы по приобретению комплектующих у посредника составят 69 960 000 руб. ( 39 600 000 +30 360 000 ). Таким образом, предприятию дешевле заниматься собственным производством комплектующих, так как расходы по приобретению комплектующих выше расходов при организации собственного производства на 1 650 000 руб. (68 310 000 – 69 960 000). Вопрос 1.Типы логистических стратегий: «тощая» логистическая стратегия, динамичная логистическая стратегия и логистическая стратегия, основанная на стратегических союзах. Логистическая стратегия — направление долгосрочного развития логистической системы, касающейся форм и средств ее реализации на п/п, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформированная высшим менеджментом в соответствии с корпоративными целями. Среди большого числа логистических стратегий, применяемых п/п-ми можно выделить основные и дополнительные стратегии. Основные стратегии: - тощая или стройная - динамичная - стратегия, основанная на стратегических союзах Тощая (или стройная) стратегия направлена на поиск и устранение непроизводительных расходов запасов, оборудования и времени. Типичным подходом реализации этой стратегии является следующее: 1. Анализ выполняемых логистических операций и отказ от операций, не добавляющих ценности клиентам 2. Использование более совершенных технологий 3. Устранение из цепи поставок ненужных звеньев 4. Размещение поставщиков ближе к потребителям для снижения транспортных расходов. При этом для реализации тощей стратегии необходимо устойчивая внешняя среда. Динамичная стратегия используется в условиях неопределенности внешней среды. Цель этой стратегии — обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних требований потребителя. Организации, использующие динамичную стратегию сфокусированы на потребителя, при этом допустимы дополнительные расходы для обеспечения незапланированных потребностей клиентов. Стратегия, основанная на стратегических союзах (стратегические союзы с поставщиками и клиентами). Цель этой стратегии — увеличение эффективности цепи поставок. Причины использования этой стратегии заключаются в стремлении к более совершенному обслуживанию потребителей и снижению затрат. Партнерства также могут создаваться между транспортными п/п-ми. Дополнительные стратегии: 1. Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство на рынке за счет снижения логистических затрат по цепи поставок. Она может быть реализована в следующих направлениях: 1. Сокращение затрат в отдельных функциях логистики на п/п 2. Оптимизация уровня запасов в логистической системе 3. Выбор оптимальных вариантов «складирования-транспортировка» 4. Оптимизация решений в отдельных функциональных областях логистики по критерию минимума общих затрат на логистику 5. Использование услуг логистических провайдеров 2. Стратегия дифференциации характеризует стремление п/п к уникальности. К примеру, в области логистического сервиса или использование ноу-хау. 3. Стратегия фокусирования заключается в концентрации внимания на удовлетворении потребностей клиентов одного сегмента. Стратегия фокусирования может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам. 4. Стратегия диверсификации используется для достижения независимости п/п от единственного направления. Диверсификация может быть: - горизонтальная, т. е. расширение номенклатуры производимых товаров и услуг - вертикальная, т. е. расширение деятельности п/п на предыдущее или последующее стадии технологического процесса производства или распределения - латеральная — освоение новой продукции или услуг, не имеющей отношения к основной деятельности п/п. 5. Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру реализуется через следующие решения: 1. Прямую поставку потребителям без участия посредников 2. Использование складов общего пользования (склад-отель, склад ответственного хранения) 3. Оптимальное размещение складов, магазинов или производственных п/п 6. Стратегия улучшения логистического сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций, а также логистическую поддержку предпродажного или послепродажного сервиса. 7. Стратегия логистического аутсорсинга направлена на решение следующих вопросов: 1. Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов п/п 2. Оптимизация выбора источников внешних ресурсов 3. Передача на внешнее исполнение не ключевых компетенций 4. Выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг 5. Использование инвестиций и инноваций поставщиков 8. Стратегия на основе защиты окружающей среды. П/п, использующие эту стратегию стремятся к снижению отрицательного воздействия на природу за счет использования биоразлагаемых упаковок, разработки технологий сбора и переработки отходов производства.
Вопрос 2.Учет затрат по видам деятельности (АВС). Анализ логистических издержек на основе теории «узких мест». Формирование групп логистических издержек для анализа. Связи логистических показателей с характеристиками функциональных циклов. Виды работ по анализу затрат. Расчёт себестоимости по видам деятельности (англ. Activity-based costing, ABC) — метод учёта затрат, который заключается в идентификации процессов (видов деятельности) внутри фирмы и распределении затрат пропорционально их использованию в различных процессах. Учет затрат по видам деятельности, или функциональный подход, — это динамичное средство расчета реальных затрат по видам деятельности при ведении бизнеса. При применении ABC-концепции организация должна четко знать бизнес-процессы и состояние своего бизнеса. Компания идентифицирует основные бизнес-процессы и анализирует затраты на всех стадиях их существования. Это позволяет ей узнать, во что обходится каждый вид деятельности и рационализировать структуру своих расходов. Данный подход иначе называют финансовый реинжиниринг. Учет затрат по видам деятельности мог бы послужить орудием против того безудержного снижения затрат, которое имело место в 1980— 1990-е гг. (концепция даунсайзинга). Напомним, для того чтобы сделать свои компании бережливыми, многие предприятия проводили сокращение сотрудников, снижая накладные расходы и добиваясь получения огромной прибыли. В отличие от «легкого» пути снижения затрат, концепция учета затрат позволяет управлять косвенными издержками, связанными с производством, а не только легко подсчитываемыми прямыми затратами. Помимо перечисленных преимуществ учета затрат по видам деятельности, важным направлением ЛВС-концепции является выявление затрат, связанных с потребителями. Исследования показывают, что 20% потребителей приносят прибыль, 60% — позволяют компании добиться безубыточного производства, оставшиеся 20% — отнимают у компании деньги. Выявив оставшиеся 20% потребителей, компания сможет увеличить прибыль и, соответственно, повысить рентабельность. Учет затрат по видам деятельности сам по себе не снижает издержки и не устраняет их, но, вооружив специалистов достаточной информацией, дает возможность перейти к конкретным стратегиям управления по видам деятельности, в том числе обеспечения и улучшения качества. Ключевые показатели эффективности логистикиЛюбая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность. За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся: общие логистические издержки; качество логистического сервиса; продолжительность логистических циклов; производительность; возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру. Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели. Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля. Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей. Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе. В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат: затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки); ущербы от логистических рисков; затраты на логистическое администрирование. Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п. Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п. Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на: управление запасами (20-40%); транспортные расходы (15-35%); расходы на административно-управленческие функции (9-14%). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование. Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса. В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции — 4,08%; складирование — 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов — 0,55; управление распределением — 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) — 1,81% — общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции — 13,24; складирование — 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов — 4,07; управление распределением — 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке — 18,13. Общая сумма составила 47,48. Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например: логистические издержки в отношении объема продаж; отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек; логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли; логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы; логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат. Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании. Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами: неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек; наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.; отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис». По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям. Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции. Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются: Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги. Сервис — деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит. Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным. В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством». Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса: осязаемость — физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.; надежность — исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение; ответственность — желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса; законченность — наличие требуемых навыков, компетентности, знаний; доступность — простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг; безопасность — отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке); вежливость — поведение поставщика сервиса, корректность персонала; коммуникабельность — способность разговаривать на языке, понятном покупателю; взаимопонимание с покупателем — искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования). Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании. Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла — время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время. Комплексный показатель — производительность (результативность) логистической системы — определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе. В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например: число обработанных заказов в единицу времени; грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств; отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота; отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала; отношение логистических издержек на единицу производимой продукции; логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п. Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе. В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени. Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п. В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю «ресурсоотдача», характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям. Комплексный показатель — возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру — характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят: складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы); транспортные подразделения различных видов транспорта; транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.); ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство; телекоммуникационная система; информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника). Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений. Анализ издержек на логистику и контроль за нимиПри проведении анализа общих логистических издержек принято уделять особое внимание управлению запасами и транспортировке. Общие расходы на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать. Следует отличать минимизацию затрат от минимизации запасов. Общие затраты на запасы разделяются на четыре отдельные составляющие: Затраты на единицу продукции, или затраты фирмы на приобретение этой единицы. Стоимость заказа, или затраты на размещение единицы повторного заказа. Может включать затраты на подготовку заказа, его размещение, приемку, разгрузку, проверку, тестирование, использование оборудования. На практике лучшую оценку затрат дает деление общих годовых затрат отдела закупок на число отправленных им заказов. Затраты на хранение, или затраты на хранение единицы в запасе в течение установленного периода времени, составляют 19-35% от годовых затрат. Затраты, связанные с возникновением дефицита. Появляются в тех случаях, когда продукт необходим, но его нельзя поставить из запаса. Влияние дефицита более широкое, чем недополученная прибыль, так как включает утрату имиджа, снижение репутации и потенциальные убытки от снижения числа продаж в будущем. Затраты этого рода могут также включать выплаты за действия, направленные на снижение дефицита: экспедирование, отправка срочного заказа, оплата доставки специальных видов продукции, использование услуг более дорогих поставщиков. Большинство фирм считают, что дефицит всегда дорого обходится, и поэтому стараются избежать его возникновения. Другими словами, они готовы платить относительно немного за содержание запасов, чтобы избежать относительно больших затрат, связанных с дефицитом. Затраты на содержание запасов, в отличие от других элементов логистических издержек, таких как транспортные или складские расходы, обычно включаемых в отчет предприятия о прибылях и убытках, не столь очевидны. При этом сами запасы представлены в разделе активов баланса. Главным элементом затрат на содержание запасов является вложенный в них капитал. Например, наличие запасов на $105 тыс. означает, что эти деньги не могут быть инвестированы в другие ценности. Другими словами, указанную сумму нужно либо взять в долг для финансирования оборотного капитала, либо вычесть их из нераспределенной прибыли. В первом случае фирме придется платить проценты по кредиту. Во втором она не сможет вложить их как часть нераспределенной прибыли в другие инвестиционные проекты. При определении относительной величины затрат компании на содержание запасов неизбежны произвольные решения. Некоторые фирмы устанавливают этот показатель на уровне 12%, обосновывая свое решение тем, что соответствующие затраты на капитал — это их внутренние издержки. Другие устанавливают этот показатель на уровне 40%, заявляя при этом, что плата за капитал, инвестированный в запасы, должна быть такой же, как и для капитала, вкладываемого в другие проекты. Последствия каждого из этих решений могут быть различными. Относительно низкие затраты на содержание запасов уменьшают значение запасов и делают относительно более важными транспортные расходы. В результате стратегия, основанная на общих издержках логистики, будет направлена на минимизацию транспортных расходов за счет увеличения числа распределительных центров, позволяющих держать товары ближе к рынкам. Появление дополнительных складов повышает потребность в запасах, потому что на каждом складе нужны страховые запасы. Таким образом, низкая доля затрат на содержание запасов оборачивается стратегией, в которой дорогостоящие средства транспортировки уступают место относительно более дешевым средствам хранения запасов. И наоборот: относительно высокая доля затрат на содержание запасов разворачивает логистическую стратегию в противоположном направлении, т. е. ведет к централизации запасов на немногочисленных складах и соответственному увеличению дальности грузоперевозок с повышением транспортных расходов. Для того чтобы оптимизировать уровень логистических затрат торговой компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи со следующим: зачастую затраты на выполнение логистических функций учитываются раздельно, в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании; в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов, что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов. Все затраты компании необходимо разнести по нескольким (не более десяти) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные — как центры затрат. После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи: Определить долю логистических расходов, приходящихся на региональные продажи и продажи за пределами данного региона. Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания. Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта. Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждую группу продукции. Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента. При проектировании логистической системы важно установить баланс между базовым уровнем обслуживания, который фирма намерена предложить потребителям, и операционными издержками, необходимыми для соблюдения установленных целевых нормативов. Для оценки работы логистики предлагается применять следующие группы показателей: 1. Первая группа: показатели, характеризующие интенсивность работы склада: 1.1. Показатели, характеризующие трудоемкость работы: Товарооборот склада общий = количество всех позиций полученных и отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год). Товарооборот склада по прибытию = количество прибывших позиций / анализируемый период времени (сутки, месяц, год). Товарооборот склада по отправлению = количество позиций отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год). Удельный товарооборот склада = товарооборот склада общий / площадь склада. Коэффициент неравномерности загрузки склада = товарооборот наиболее напряженного месяца / среднемесячный товарооборот склада. Показатель хранения = количество позиций на складе х количество суток хранения. Количество обработанных заявок (на отгрузку и приемку) в единицу времени. 1.2. Показатели, характеризующие интенсивность прохождения товаров через склад. 1.3. Коэффициент оборачиваемости товара на складе = товарооборот склада общий / количество позиций, хранящихся на складе. 2. Вторая группа: показатели, характеризующие эффективность использования складских площадей: 2.1. Вместимость склада = количество товара в куб. м, которое может одновременно вместить склад. 2.2. Полезная площадь склада = вместимость склада / высота укладки товара. 2.3. Коэффициент использования вместимости склада = количество товара в куб. м в анализируемом периоде / вместимость склада. 2.4. Грузонапряженность склада = количество товарных позиций / площадь склада полезная. 3. Третья группа: показатели, характеризующие уровень сохранности товара и финансовые показатели работы склада: 3.1. Количество случаев несохранности и порчи товара по вине работников склада. 3.2. Расходы склада = сумма затрат на организацию хранения товара. 3.3. Себестоимость хранения товара = расходы склада / показатель хранения. 3.4. Производительность труда работников склада = товарооборот склада в анализируемом периоде / численность работников склада. 3.5. Выработка на одного работника склада = стоимость перерабатываемого им товара в единицу времени. 3.6. Коэффициент оборачиваемости запасов по стоимости = стоимость отгруженного товара в анализируемом периоде / средняя стоимость запасов в том же периоде. 3.7. Коэффициент неликвидов = запас неликвидных товаров по стоимости / общий запас по стоимости х 100%. 4. Четвертая группа: качество складского сервиса и удовлетворение потребителей: 4.1. Обеспечение выполнения заявок на отгрузку точно к указанному сроку. 4.2. Полнота удовлетворения заявок на отгрузку = выполненное количество заявок / общее количество заявок. 4.3. Ошибки в выполнении заявок на отгрузку. 4.4. Жалобы потребителей. 4.5. Оценка потребителями степени удовлетворения сервисом. Контроль над логистическими издержками Контроль над затратами при помощи заранее установленных нормативов и гибких бюджетов — это наиболее совершенный тип контрольных систем из всех ныне доступных. Норматив можно определить как эталон, сравнивая с которым измеряются показатели; т. е. нормативные затраты — это расходы, которые несет компания, если она работает эффективно. Затраты на различные виды логистической деятельности могут доводиться до руководителей функциональных подразделений, продуктовых групп, а также сравниваться с нормативными затратами и включаться в еженедельные или ежемесячные отчеты о деятельности. Большинство логистических бюджетов по природе своей статичны, т. е. они выступают в качестве плана, разработанного исходя из бюджетного уровня производства. Если фактическая деятельность осуществляется на уровне бюджетной, менеджеры могут проводить реалистичное сопоставление затрат и эффективно вести контроль. Однако в реальности такое случается редко. Факторы сезонного или другого характера практически всегда неизбежно приводят к разным уровням деятельности, эффективность которых может быть определена только в том случае, если учетная система может сравнить фактические затраты с теми, какими они должны быть. Например, складскому подразделению компании может быть установлен ожидаемый или бюджетный уровень активности в 10 000 единиц ассортимента за неделю, хотя фактический уровень может составить только 7 500. Сравнивая бюджет на 10 000 единиц с фактическими затратами, понесенными при работе с 7500 единицами, менеджеры могут прийти к ошибочному выводу, что операции осуществляются эффективно, поскольку такие составляющие, как внеурочное время работы, привлечение временных работников, упаковывание, почтовые операции и обработка заказов, потребовали меньших затрат, чем установлено в бюджете. И наоборот, гибкий бюджет свидетельствует, что затраты должны соответствовать уровню в 7500 единиц и что реальные затраты следует показывать в денежном исчислении. Ключом к успешной реализации политики гибких бюджетов является анализ типов динамики затрат. Однако в большинстве компаний такой анализ применительно к логистическим функциям проводится редко. Вместе с тем при использовании таких инструментов, как диаграммы разброса и регрессионный анализ, позволяющий определить постоянные и переменные составляющие затрат, для определения переменной составляющей на единицу деятельности и общих постоянных затрат применяются прошлые данные о затратах. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||