дЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ. Деловые переговоры. (Подготовка к переговорам цели, предмет, стр. Задание Деловые переговоры. Подготовка к переговорам цели, предмет, структура, начало переговоров
 Скачать 35.88 Kb.
|
|
Содержание Задание 9. Деловые переговоры. (Подготовка к переговорам: цели, предмет, структура, начало переговоров; некорректные тактические приемы деловых партнеров; варианты поведения деловых партнеров; конструктивные приемы ведения переговоров; типы вопросов для успешных переговоров; речевые клише для эффективной коммуникации; завершение переговоров). Ситуация 9. В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, вас – нет. Как вы поступите в данном случае? Список литературы Задание 9. Деловые переговоры. 1. Подготовка к переговорам: цели, предмет, структура, начало переговоров Деловые переговоры как особый вид деловой коммуникации проводятся по определенным правилам и подчиняются своим закономерностям. Главная цель переговоров — прийти к взаимовыгодному решению, избегнув конфликта. Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, нужно знать: собственные интересы организации, положение организации в отрасли, на рынке и т.д., обязательства организации, деловых партнеров и союзников и т.п. Переговоры бывают: официальные — с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов; неофициальные, напоминающие непринужденную беседу и не предполагающие по окончании подписания официальных бумаг; внешние — с деловыми партнерами и клиентами; внутренние — между работниками организации. Специалисты выделяют следующие подходы к переговорам: конфронтационный, основанный на убеждении «Только победа!» как цель переговоров, причем отказ от полной победы означает поражение; партнерский, предусматривающий совместный с партнером анализ проблем и поиск взаимовыгодного решения, при котором в выигрыше оказываются обе стороны. Реализации этого подхода поможет, если перед началом переговоров партнеры определят общую цель, что возможно через выявление общих потребностей. Сторонам переговоров заранее нужно ответить для себя на следующие вопросы: почему именно эта организация пригласила вас для переговоров? В чем причина такого приглашения? В чем стратегические и тактические цели этой организации? Каковы основные характеристики организации (профессиональные, социальные, экономические и т.п.)? Кто из работников вашей организации уже проводил переговоры с данной организацией и какое впечатление на них произвели переговоры? Какие вопросы могут вызвать отрицательные эмоции на переговорах? И т.д. В переговорном процессе нередко возникают сложные ситуации, требующие особой тактики реагирования: если оппонент занял полностью противоположную позицию — надо ожидать до тех пор, пока партнер что-либо скажет; если оппонент предъявляет завышенные требования — надо дать понять, что такие условия не подлежат обсуждению; если создался цейтнот в отношении обсуждаемого предмета — надо четко сказать, что у вас есть другие предложения; если оппонент вас непрерывно перебивает - попросить вежливо, но твердо дать договорить до конца и повторить предложение; если на аргумент противоположной стороны сразу не находится ответ — часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе; если оппонент задает вопросы в навязчивой манере — оценивать лишь то, что партнер хочет сказать по сути вопроса; если оппонент приводит в поддержку своих аргументов данные, факты, результаты исследований, которые вам неизвестны, — попросить предоставить оригинал, точно указать источник; если пункты договора и условия сделки, выдвигаемые противоположной стороной, представляются несущественными — попросить точнее раскрыть суть предложений. 2. Некорректные тактические приемы деловых партнеров - Целиком или отчасти оспаривают правильность ваших аргументов. - Высказывают сомнение в существовании связи между причиной и следствием. - Высказываются неконкретно. - Не называют точного источника приводимых статистических данных, цитат и пр. - Все время задают новые вопросы. - Тем или иным способом выводят вас из равновесия. - Противоречиво интерпретируют положение дел. - Приводят какое-либо наглядное сравнение, взятое из жизни, которое должно поколебать ваше представление. -С помощью остроумных или забавных замечаний пытаются "выудить" ваши аргументы. - Просят иногда давать развернутые определения понятиям или пояснять на примерах, что вы понимаете, например, под такими выражениями, как "сходный по цене", "потенциал накоплений", "возможности товарооборота" и т. д. - Неожиданно изменяют стиль переговоров или позиции. - Меняют без видимой причины тему. - Отменяют встречу через минуту после ее начала. - Ваши представления (требования) ставят под сомнение. - Занимают явно односторонние и неприемлемые позиции. - Демонстрируют равнодушие и упрямство. - Ставят новые требования или ухудшают предложение после того, как вы не согласились с партнером. - Жонглируют аргументами. - Напоминают, что время истекло. - Затягивают окончательное согласование вопроса. - Делают вид, что с большим трудом заставляют себя пойти на уступки. - Сознательно упрощают одни требования, чтобы легче было осуществить другие, более важные. - После каждой уступки проводят новую атаку, пытаясь вырвать еще одну уступку. На подобные маневры партнера вы должны, как советует Г. Бройниг, реагировать как дзюдоист. Дайте партнеру "выпустить пар", а сами между тем: - слушайте, для того чтобы лучше распознать по поведению партнера его цели и интересы; - задавайте уточняющие вопросы, если ваши аргументы или требования отклоняются; - рассмотрите под новым углом зрения обстоятельства дела; - следите за тем, чтобы ваша аргументация строилась на конструктивной основе; -скажите "Ну ладно!" и молча, не спеша, соберите свои бумаги. Если партнер не выносит молчания, то он в большинстве случаев сам повернется к вам лицом и нужный для вас разговор продолжится в новом русле. 3. Варианты поведения деловых партнеров Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры "острием экономических отношений". Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку. В отличие от зарубежных коллег, которые с юности овладевают переговорным процессом (а рынок без переговоров немыслим), для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В одних случаях - это просто растерянность, в других - наши предприниматели прибегают к методам, усвоенным при командно-административной системе. В результате переговоры "не идут", партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один - научиться искусству ведения переговоров. Для участников переговоров главное не иметь набор готовых рецептов, а понимать для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров. В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами "кто - кого" или "перетягивание каната". Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других. Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам "дружеского" к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко. Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским. В основу подхода, получившего название "совместный анализ проблемы", положены два принципа теории "разумного эгоизма": - тщательный анализ интересов, в т.ч. собственных; - собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов. Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только "открыв карты", можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны. Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования. Другой прием, близкий к описанному - "расстановка ложных акцентов в собственной позиции" и как один из вариантов этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Прием "вымогательства" также близок к только что описанным приемам завышения начальных требований и расстановке ложных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Довольно часто в рамках концепции торга, кроме вымогательства и постановки партнера в безвыходную ситуацию, используются другие приемы, связанные с оказанием на него давления. Один из них - "ультимативность требований": либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума - это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке. Другой тактический прием - "угроза". В принципе отличие этих двух приемов состоит в том, что, если первый относится к предложениям, то угрозы могут быть выдвинуты по любому поводу. Еще один прием - "салями". Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями - отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым "раскрыть свои карты", а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу. "Дача заведомо ложной информации или блеф". В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров. При ориентации на дружеский подход (что все же бывает редко) характерно принятие практически любых предложений партнера, значительные уступки, при которых ничего не требуют взамен, "прямое открытие позиций". Одной из продуктивных тактик ведения переговоров может быть "постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов". Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей. Использование приема "постепенного повышения сложности" может быть весьма продуктивным. Решение сначала более легких вопросов создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает, что проблемы, в принципе, решаемы. К изложенному приему примыкают действия, направленные на "поиск общей зоны решения", т.е. стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного документа, иными словами определяется зона возможных решений или по определению американских исследователей У.Зартмана и М.Бермана "общая формула решений". Итак, достигнув договоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения. Такое двухступенчатое ведение переговоров позволяет значительно экономить время. Заслуживает одобрения разработка и внесение таких предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов, т.е. предложений, на которые партнер мог бы ответить утвердительно. Иногда, партнер по переговорам согласен с существом предложений, но находит сами формулировки неприемлемыми. В ходе переговоров бывает полезно "разделить проблему на отдельные составляющие", а не пытаться сразу решить проблему. Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно ли достижение договоренности по каждому элементу. Если - нет, то может быть целесообразно вынести некоторые из них "за скобки", иными словами - не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности. Использование "пакета" в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и малопривлекательных предложений в один "пакет". Автор "пакета" исходит из крайней заинтересованности партнера в нескольких предложениях из этого "пакета" и надеется на одобрение всего пакета. Тем самым автор "пакета" открывает свою позицию. После дискуссии стороны приходят к какому-либо решению. 4. Конструктивные приемы ведения переговоров При ведении переговоров целесообразно использовать следующие конструктивные приемы: поиск общей зоны решения — выслушать мнение всех участников переговоров, найти общие моменты или общие интересы; компромисс — участники, не выявив общих интересов, соглашаются на взаимные уступки; частичное соглашение — путем разделения проблемы на составляющие — если не удается решить проблему целиком, предпринимается попытка достичь соглашения по отдельным пунктам, а те вопросы, по которым не удалось снять разногласия, снимаются. Переговоры может вести один человек или команда. Если переговоры ведет один человек, то вся ответственность лежит на нем, можно, не затягивая, на месте принимать решения. Если переговоры ведет команда, ее члены — специалисты в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок; команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне, но в то же время оппонент может ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами команды. Он имеет возможность адресовать вопросы самым слабым членам вашей команды. Переговоры могут проходить на вашей территории или на территории оппонента. Если переговоры проходят на вашей территории, есть возможность посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вести переговоры; вы будете в привычной обстановке; психологическое преимущество на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему; экономия времени и денег на дорогу; возможность организации пространственной среды таким образом, чтобы эффективно использовать возможности невербальной коммуникации. Если переговоры организованы на территории оппонента, можно сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как в «родных стенах» слишком многое отвлекает; можно «придержать» документы, сославшись на то, что они остались «дома»; появляется возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться к его руководителю; организационные вопросы решает оппонент; есть возможность проанализировать окружение оппонента, что позволяет принять более эффективный сценарий переговоров. 5. Типы вопросов для успешных переговоров 1. Настройка. Вы привлекаете внимание партнера и подготавливаете почву для обсуждения (например, «Как ваши дела?»). 2. Получение информации. 3. Передача информации. 4. Толчок к работе мысли. «Какой же выход вы видите, у вас есть конкретные предложения?» 5. Принятие решения. «Мы можем подвести итоги?» При этом в ходе переговоров полезно иметь ввиду следующие вопросы: - на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров; - достаточно ли адекватно своим задачам используются способы подачи позиции; - есть ли резкое изменение соотношения способов подачи позиции у партнера; - каковы причины изменения поведения партнера на переговорах (изменение внешних обстоятельств, ошибки, связанные с процессом ведения переговоров, какие-либо иные причины). И, наконец, несколько слов о последней стадии переговоров, значение которой ни чуть не меньше первых двух. Выше отмечалась важность такого фактора на переговорах как репутация. Добавим, что репутация - это та сфера явлений, которая может сохраняться достаточно долго несмотря даже на то, что факты могут противоречить ей. Поэтому нарушение выполнения договоренностей может негативно сказаться не только на дальнейшем взаимодействии с этим партнером, но и с другими, поскольку информация о степени надежности партнеров быстро распространяется. Часто на анализ переговоров просто не остается времени. В лучшем случае подводятся итоги содержательной части - что было сделано. Вопросы же о том, как были достигнуты договоренности, участники переговоров зачастую не рассматривают вообще. Такое игнорирование анализа процессуальной стороны может впоследствии обернуться неудачами и содержательного плана. Поэтому каждый раз по завершении переговоров их участникам целесообразно обсудить следующие вопросы: - что, какие действия способствовали успеху переговоров; - какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались; - что не было учтено при подготовке к переговорам и почему; - какие неожиданности возникли в ходе ведения переговоров; - каково было поведение партнера на переговорах; - какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах. 6. Речевые клише для эффективной коммуникации; Они помогают: 1. Лучше понимать и выяснять ситуацию переговоров: • что вы делаете, когда вы думаете о...? • какие моменты являются для вас существенными? • как вы сформулировали темы для сегодняшних переговоров? • каковы важнейшие критерии для... • что случилось бы, если бы возникла необходимость прекратить переговоры? • в чем состоит проблема, с вашей точки зрения? • по каким причинам, по вашему мнению, мы не продвигаемся дальше? • в чем вы чувствуете себя непонятым? • если бы это касалось вас непосредственно, что бы вы сделали? • что для вас особенно важно в этом вопросе? 2. Разрабатывать направление • какое место вы отводите аспекту...? • какую возможность вы считаете лучшей? • если бы вы смогли определить ход переговоров, чтобы вы сделали? это единственная возможность, которая вами продумана? • что мы можем и должны сейчас еще сделать? • что было бы, если бы...? • что необходимо сделать для того, чтобы продвинуться вперед? • что произошло бы, если бы мы сейчас пришли к согласию? 3. Лучше понимать высказывания партнера: • на каком примере вы можете это пояснить? • какую подоплеку имеет то. что вы говорите? • вы говорите: "..." Как вы до этого додумались? • что для вас является самым плохим результатом? • как вы воспринимаете, когда слышите, что...? • как вы оцениваете эту ситуацию? • что вы понимаете под...? • что вы подразумеваете под... ? • кто кроме вас видит эту новую проблему? • какого мнения ваш руководитель об этом аспекте решения? • что скажет ваш партнер, если мы не придем к единому мнению? • чего конкретно это касается? 4. Подготавливать результаты • что бы вы могли предложить, чтобы я согласился с вашим мнением? • если у вас есть намерение купить машину, кто в вашей фирме проявил бы к этому интерес? • предположим, вы хотите купить дом (компьютер, квартиру...), как бы вы финансировали покупку? • как этот подход поможет решить проблему? • мы обсудили с вами все пункты (темы, вопросы, проблемы)*7 • каким же образом мы придем теперь к соглашению? • это было бы решением для вас? • этот пункт вам ясен? • вы также согласны с этим результатом? • как вы хотите этого добиться? Речевые штампы. Для представления фирмы. Наша фирма создана (образована) в ... году. Ее учредителями являются... Годовой оборот фирмы составляет... Фирма специализируется ... (на, в области) Фирма оказывает услуги... Фирма осуществляет посредничество... Фирма производит продажу... Фирма выпускает... Выражение пели визита. Мы приехали, чтобы (обсудить вопрос. предложить свои услуги, провести переговоры) Наша фирма намерена... 7. Завершение переговоров Умение почувствовать правильный момент для окончания обсуждения и завершения переговоров очень важно. Его необходимо развивать специально. Наиболее удобными для завершения переговоров могут быть следующие ситуации: - уже выработано приемлемое решение проблемы; - достигнуты все цели переговоров; - противоположная сторона явно готова закончить переговоры; - рассмотрены все реальные варианты решения; - у вас есть лучшая альтернативная возможность для решения данной проблемы. Если переговоры прошли успешно, вам удалось совместно найти реалистичное решение проблемы, удовлетворяющее и вас, и партнера, или договориться о последующих действиях, то благоприятное завершение общения закрепит ваш успех. Если результат данной стадии переговоров не столь оптимистичен, то оно поможет сгладить шероховатости и предотвратить обострение отношений, приводящее к неприятным последствиям. Важно избежать упреков и высказывания претензий по поводу неконструктивного поведения вашего партнера. Возможно, у вас нет ни времени, ни возможности на долгий церемониал прощания, да, собственно, иногда в нем и нет необходимости. Но даже в такой ситуации важно не дать почувствовать партнеру его ненужность и вычеркнутость из вашего внимания еще до его фактического ухода с переговоров. Иначе он может остаться недовольным и раздраженным, даже если получил то, за чем, собственно, приходил. Незаключенное плохого, вредного для вас соглашения можно считать не меньшей удачей, чем заключение удачной сделки. Не стоит пытаться дотянуть до заключения хоть какого-то соглашения переговоры, которые этого не стоят. Но и в этом случае полезно стараться завершить общение на хорошем уровне контакта, на положительной оптимистичной ноте, выразить благодарность и удовлетворение по поводу совместно проведенной работы и пожелание успешного разрешения данной и будущих проблем. Если это не последняя встреча, важно четко договориться о следующей, оговорить задачи, которые необходимо выполнить за это время, пожелать успеха в осуществлении этих планов и выразить надежду на продуктивное сотрудничество. На все это может потребоваться одна-две минуты, а партнер уйдет с чувством удовлетворения и благодарности. Ситуация 9. В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, вас – нет. Как вы поступите в данном случае? Ответ: Целесообразно в данной ситуации найти для этого человека подходящее дело, прикрепить наставника, усиля контроль за его работой. Список литературы 1. Кузнецов И.Н. Современная деловая риторика. – М., 2008 2. Персикова Т.Н. Корпоративная культура. – М., 2012. 3. Скаженик Е.Н. Деловое общение. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. |