ИПЗ АДм. Задание Как поступать в этом случае Какие административные шаги могут вам помочь
 Скачать 38.55 Kb.
|
|
Кейс 1. Вас назначили руководителем социально-реабилитационного центра для детей-инвалидов, который имеет хорошие формальные показатели результативности (по отчетности). За учреждением не числится никаких нарушений. Между тем, существуют проблемы с привлечением детей-инвалидов на курсы реабилитации, приходит один и тот же контингент детей, хотя проблема детской инвалидности для этого района очень остра. Задание: Как вы будете действовать? Возможно ли решение проблемы административными методами? Обоснуйте последовательность ваших управленческих действий. Для начала нужно определить, в чем проблема привлечения детей-инвалидов, наметить план по привлечению детей, а также родителей. Здесь можно применить администравтивный метод, выпустив приказ для специалистов для привлечения детей с планом действий, мероприятий. Кейс 2. Вы - недавно назначенный руководитель Центра социальной помощи семье и детям, ранее работали ведущим специалистом в Управлении социальной защиты населения. Ваши заместители и другие подчиненные выполняют полученные задания не так, как это сделали бы вы, на ваши замечания не реагируют, продолжая работать по-своему. Задание: Как поступать в этом случае? Какие административные шаги могут вам помочь? Подготовить четкую инструкцию (алгоритм действий). Разработать систему поощрения и систему штрафов. Кейс 3. Head hunting («охота за головами», или переманивание) — достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Руководитель, заботясь об эффективном развитии организации, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала. Дело это дорогостоящее, и, предположим, руководитель А. может предпочесть, чтобы руководитель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет рассуждать подобным образом, то в итоге они попадут в ситуацию, которая не устроит никого. Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров. Задание. Поясните, какие, по вашему мнению, административные методы могут обезопасить руководителя В. «утечки» кадров? В мировой экономике чаще всего практикуется метод «золотых вериг», и, следует отдать ему должное, он довольно эффективен. Высокие выплаты, премии, компенсация транспортных расходов и прочие материальные признаки высокой оценки труда и способностей стимулируют «держаться за место», но, к сожалению, и у этого на вид безотказного способа поддержания лояльности есть свои недостатки. К хорошему люди привыкают очень быстро, а попав в «топ-обойму» и общаясь с себе подобными, они начинают мыслить новыми категориями. На преуспевающих менеджеров обращают внимание руководители других компаний и предлагают условия не худшие, а лучшие. В предпринимательской среде постоянно идёт невидимая борьба за повышение эффективности системы оплаты, и это, в самом деле, очень важный аспект. Но не единственный. Кейс 4. Один из подчиненных вам руководителей плохо обращается с персоналом: он груб, нечуток к людям, постоянно обижает их, заносчив, высокомерен. Это отрицательно отражается на работе организации. Вместе с тем этот руководитель — хороший специалист, досконально знает свое дело, рационально мыслит, упорен и настойчив в достижении цели, строг и требователен к подчиненным. Задание: Возможно ли решение подобных проблем с помощью административных методов? Каких? Поясните свое мнение. Четко сформулировать цели деятельности организации и в соответствии с намеченными целями определить для их достижения задачи. Рассчитать нагрузку: оптимальное число сотрудников на плотную нагрузку. Ознакомить данного начальника с инструкцией и контролировать процесc работы лично, чтобы подчиненные этого начальника отвечали перед вами, а не перед ним, то есть взять данный отдел под собственный надзор. Тогда и начальник меньше кричать будет, и люди не будут нервничать, а спокойно работать - зная, что на них он гнать уже не имеет права, так как вы непосредственно сами все контролируете. Нужна более жесткая централизованная оргструктура (ключевой момент: реинжиниринг предприятия) Кейс 5. Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Какие административные методы Вы будете применять в подобной ситуации? Задание: определите последовательность необходимых административных процедур, обоснуйте ее. Решение Прежде всего, необходимо признать, что описанная в условии ситуация является конфликтной. Конфликт в данном случае имеет место между новым руководителем учреждения и специалистами этого учреждения. Конфликт основан на несовпадении целей: новый руководитель преследует цель улучшить работу учреждения; специалисты учреждения не желают менять устоявшийся стиль работы, подразумевающий работу в полную силу, предоставление самим себе в течение рабочего дня, неприятие любых попыток изменить сложившийся характер работы. В этой ситуации целесообразно предложить пути разрешения конфликта, имеющие в своей основе структурные методы управления конфликтами. Итак, новому руководителю учреждения целесообразно реализовать следующие управленческие шаги: 1. Осуществить работу по уточнению общеорганизационных целей. Можно рассчитывать, что уточнение этих целей новым руководителем учреждения позволит объединить усилия всех сотрудников, направляя эти усилия на достижение поставленных общеорганизационных целей. 2. Разъяснить требования, предъявляемые работе учреждения и, соответственно, к специалистам этого учреждения. Разъяснение четко сформулированных требований к выполнению профессиональных обязанностей выступает одним из наиболее эффективных способов предотвращения и урегулирования возможных в этой сфере конфликтов. При этом каждый специалист учреждений должен самым четким образом представлять, в чем именно состоят его обязанности, какая у него ответственность и в чем состоят права. Данный метод целесообразно реализовать посредством актуализации соответствующих положений, должностных инструкций и прочих документов, которые необходимы для регламентации соответствующих функций, ответственности и прав. 3. Использовать возможности координационных механизмов. Использование таких механизмов заключается в задействовании должностных лиц, которые в случае возникновения необходимости имеют возможность вмешаться в конфликт, тем самым и помочь в устранении причин спора между сторонами конфликта. Один из наиболее распространенных механизмов в этой сфере – это использование иерархии полномочий, с помощью которой упорядочиваются и взаимодействие специалистов, и принятие решений, и прохождение информационных потоков внутри учреждения. Если персонал имеет разногласия по какому-то конкретному вопросу, развития конфликтной ситуации можно избежать, если обратиться к вышестоящему руководителю с предложением принять решение по данному вопросу. При этом необходимо учитывать, что принцип единоначалия способен облегчить использование иерархии для управления в условиях развития конфликтной ситуацией, поскольку подчиненные обязаны исполнять решения, принятые их руководителем. 4. Внедрить практику бесед руководителя учреждения с подчиненными. На руководителя каждого учреждения возложена обязанность осуществления контроля за выполнением ранее принятых решений, как включенных в план, так и текущих решений. В определенной мере такой контроль осуществляется в ходе проведения совещаний, а также при визировании документов. Но этого может оказаться недостаточно. При планировании работы руководителю учреждения следует сделать нормой регулярные проверки работы своих подчиненных. Для этого целесообразно применять как официальные отчеты или аттестации, так и беседы, являющиеся неформальных способом контроля. Следует отметить, что беседа с руководителями, стоящими на служебной лестнице на несколько ступенек выше, производит весьма большое позитивное воздействие на сотрудников. Например, в Великобритании считается нормой, что генеральный директор компании должен побеседовать с каждым сотрудником компании хотя бы один раз в год. Однако, к сожалению, в российских учреждениях подобные собеседования не приняты. Данное предложение имеет и другой аспект, связанный с необходимостью повышения компетенции нового руководителя учреждения. При этом наилучшей рекомендацией, на мой взгляд, будет следующая: не стоит бояться критики, особенно, если она конструктивна; необходимо извлечь из нее уроки и совершенствоваться. 5. Создать обоснованную систему вознаграждения. Создание такой системы целесообразно использовать для управления в условиях конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение способно положительно повлиять на поведение сотрудников и позволит избежать деструктивных конфликтов. 6. Привлечь к решению существующих проблем неформального лидера коллектива. Обычно в каждом коллективе присутствует неформальный лидер, т.е. сотрудник, чье мнение не менее (а то и более) важно для его коллег, чем мнение непосредственного начальства. Различают два основных типа неформальных лидеров – положительный (или конструктивный) и негативный (или деструктивный). Положительный неформальный лидер способен позитивно влиять на сотрудников учреждения, а негативный обычно саботирует решения руководителя, тем самым способен подорвать авторитет среди персонала. Судя по описанной в условии ситуации, в учреждении имеет место деструктивное неформальное лидерство. Поняв, что в коллективе учреждения есть конкурентный неформальный лидер, руководители часто допускают ошибки: либо игнорируют неформального лидера, либо увольняют с целью устранения потенциального конкурента. И то, и другое неправильно. Если дело будет пущено на самотек, то это чревато потерей авторитета в глазах персонала. В то же время за счета увольнения неформального лидера можно утратить весь авторитет разом. Есть также вероятность, что деструктивный лидер окажется способен увести за собой часть наиболее преданных ему сотрудников. В связи с этим задача нового руководителя учреждения – сделать такого неформального лидера своим союзником. Если этого сделать нельзя, следует попробовать максимально ограничить влияние на коллектив. Сделать это нужно так, чтобы это выглядело вполне естественно. В качестве одного из вариантов поведения можно рассмотреть вариант «вывести деструктора из тени», т.е. прислушаться к его критике, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность. Проанализировав работу учреждения с точки зрения руководителя, этот неформальный лидер вполне может пересмотреть свое поведение. Если же это не подействует, неформального лидера можно нагрузить работой, чтобы у него отсутствовало время для оппозиционной деятельности. Кейс 6. Вдумайтесь в определение некоторых управленческих понятий. Проблема в управлении — ситуация неопределенности, при которой с момента выдвижения идеи до получения результата далеко не все структурные составляющие и связи между ними известны. Принятие решения — творческий процесс выделения из числа возможных решений одного, принимаемого к исполнению. Коммуникативность в управлении — способность системы управления оперативно реагировать на внешние воздействия, изменяя в соответствии с новыми требованиями каналы циркуляции информационных потоков, структуру звеньев и существующие между ними взаимодействия. Координация — функция управления, нацеленная на то, чтобы связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия в организации. Задание: подтвердите примерами из своего жизненного опыта правомерность этих определений. Выделите главные элементы взаимодействия между этими понятиями в процессе принятия и реализации решений. Да, безусловно, основной проблемой в управлении является неопределенность. В настоящее время современная экономика подошла к такому этапу собственного развития, при котором практически невозможно предугадать ее дальнейшее развитие. Несмотря на слова аналитиков о том, что нынешний мировой финансовый кризис подходит к своему завершению, к сожалению, современные реалии таковы, что невозможно достаточно точно прогнозировать развитие тех или иных событий. Современный экономический мир столкнулся с тем, что практически любое решение организации, государства, либо отдельного субъекта принимаются в условиях практически полной неопределенности. Например, менеджер предприятия принимает решение о расширении модельного ряда выпускаемых изделий. При этом у него, естественно, нет полной информации о том, будет ли это решение выгодным, или часть продукции не найдет своего покупателями. Субъекты экономической деятельности могут лишь в некоторой степени защитить себя от негативных последствий таких событий. Характеризуя неопределенность, которая выступает причиной проявления рисков в деятельности организации, следует отметить, что ее изучение применительно к процессу любого вида деятельности предприятия является необходимым, поскольку это позволяет проанализировать конкретную практическую ситуацию, когда отсутствует возможность осуществлять управление перечисленными видами деятельности в условиях, которые не могут быть однозначно определены. 2. Принятие решения – творческий процесс выделения из числа возможных решений одного, принимаемого к исполнению. Рассмотрим пример. Менеджеры предприятия ставят цель перейти к серийному выпуску продукции, но не знают, когда лучше это осуществить: в настоящий момент, через один год или через три года. С одной стороны, реализация первой альтернативы может привести к тому, что средства организации окажутся иммобилизованными на длительный срок, что с определенной вероятностью грозит риском дефицита этих средств. С другой стороны, медлителенное в решение данного вопроса может привести к тому, что реальные или потенциальные конкуренты могут перехватить инициативу. В этом случае существенная часть ожидаемой прибыли может быть упущена. В итоге менеджеры предприятия приходят к выводу, что предприятию целесообразно перейти к массовому производству через год. Таким образом, любое управленческое решение – это действительно результат выбора альтернативы из множества альтернатив достижения конкретной цели. 3. Коммуникативность в управлении – способность системы управления оперативно реагировать на внешние воздействия, изменяя в соответствии с новыми требованиями каналы циркуляции информационных потоков, структуру звеньев и существующие между ними взаимодействия. Да, безусловно, чтобы система управления могла оперативно реагировать на любые внешние воздействия, в системе внутренней среды организации должны иметь место эффективные горизонтальные коммуникации (между подразделениями ) и вертикальные коммуникации (между уровнями управления). Вертикальные коммуникации могут быть как нисходящими (прямые приказы и распоряжения), так и восходящими (оповещения, служебные записки, отчеты и пр.). Наличие восходящих коммуникаций позволяет улучшить постановку целей и выработку задач, что способно повысить производительно сть труда, улучшить нематериальную мотивацию персонала, улучшить качество продукции. В свою очередь, горизонтальные коммуникации делают возможной совместную работу. Эти коммуникации носят функциональный (рекомендательный, консультационный, согласующий) характер. Эффективная организация этого вида коммуникаций позволяет улучшить процесс целеполагания, увеличить скорость принятия решений и т.д. Кроме того, в организации могут иметь место диагональные коммуникации, которые носят преимущественно неформальный характер. Итак, коммуникационная сеть – это наличие различных связей между участниками информационного процесса, характеризующихся определенным техническим и структурным взаимодействием. Рассмотрим особенности коммуникационного процесса в ООО «АВС». Вполне рационально налажен в организации обмен плановой информацией. Например, информация в виде показателей производственного плана проделывают путь от планово-экономического отдела (отправитель информации) в цех по сборке мебели (получатель информации). Вместе с тем, организации передачи-получения неэкономической информации предприятия обычно уделяют мало внимания. Между тем, система распространения такой информации в значительной степени влияет на качество взаимодействия между подразделениями предприятия, способствует или препятствует эволюционной оптимизации организационной структуры. О бмен информацией в ООО «АВС» организуется в виде регулярных совещаний и так называемых «оперативок», на уровне руководителей подразделений и в подразделениях. На «оперативках» выдаются задания для персонала. На них же разъясняется, какие именно проблемы необходимо решить, и какие способы следует при этом задействовать. Это позволяет получить существенно большую отдачу от работы персонала, прежде всего, потому что исключается возможность ошибочных решений из-за неправильно понятого задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем. 4. Координация – функция управления, нацеленная на то, чтобы связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия в организации. Да, безусловно, без координации отсутствует возможность управлять организацией в принципе. Речь, в частности, идет о координации управленческих и производственных процессов, которая достигается путем применения различных методов координации. К числу этих методов относятся: жесткая координация, координация с частично самоуправляемым и элементами, гибкая координация. Первый метод координации осуществляется на основе детального описания бизнес-процессов организации и их взаимосвязей. Кординирующие задачи сопровождается определенными стимулирующими факторами, которые активизируют ответственные подразделения на выполнение задания. Жесткая координация предполагает наличие устойчивого исходного результата. Второй метод предусматривает установление условий самоуправления с целью организации целенаправленно й деятельности ответственных подразделений. Каждый бизнес-процесс в данном случае координируется относительно общей цели организации. Однако в то же время ответственные подразделения имеют производственные силы для формирования и реализации собственных целей. Этот метод основывается на перераспределен ии ресурсов для реализации функции самоуправления, поскольку все элементы рассматриваются как равноправные. Третий метод осуществляется путем использования процедур согласования или игрового поведения, когда каждый субъект имеет свои интересы, которые могут не совпадать. Выводы. Характеризуя элементы взаимодействия между рассмотренными понятиями, необходимо отметить следующее. Управление предполагает принятие управленческих решений (1-е понятие). Каждое управленческое решение направлено на решение той или иной проблемы (2-е понятие), принимается в условиях неопределенности. При этом реализация управленческих решений требует организации коммуникаций в организации (3-е понятие) и координации (4-е понятие) для того, чтобы связывать, гармонизировать , объединять действия и усилия персонала в организации. Управление в целом имеет коммуникационную и координационную природу. Для достижения определенного уровня соответствующих конкурентных преимуществ необходимо организовывать процесс и производства и управления предприятием с точки зрения обеспечения их согласованности , поскольку проблема координационного управления – это проблема объединения, интеграции действий и усилий отдельных объектов управления, которые преследуют общую цель. Кейс 7. Сотрудники из одного из отделений Центра социального обслуживания населения, которым Вы руководите, в грубой форме высказали несогласие и недовольство вашими распорядительными действиями. Задание; Что предполагаете предпринять в данной ситуации? Для выявления причин межличностных конфликтов нужен всесторонний и глубокий анализ, как действий, позиций и психологических особенностей его участников, так и обстоятельств, возникающих в ситуации взаимодействия. Одной из характеристик образа партнера в конфликте является пристрастность. Участники конфликта по-своему, а следовательно, по-разному воспринимают и трактуют конкретную ситуацию столкновения, по-разному видят и способы выхода из конфликта. В межличностных конфликтах велика эмоциональная составляющая, которая часто затмевает содержание. Нужно применить стиль компромисса, суть которого в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках Кейс 8. В учреждении социального обслуживания, в котором вас назначили руководителем, вы будете возглавлять и методический совет. Вам необходимо проверить эффективность работы методсовета. Задание: продумайте, как вы это сделаете, и опишите с помощью административных процедур. Каковы будут ваши основные критерии оценки работы методсовета? 1-й уровень — плановые проверки, которые осуществляются группой контроля При плановой проверке определяются: — обеспечение соблюдения требований к порядку и правилам предоставления социальных услуг; — анализ кадрового состава работников отделения; — проверка состояния делопроизводства, соблюдения установленных правил и порядка ведения работы с документами, отражающими организационные функции отделения; — соответствие предоставления социальных услуг с индивидуальной программой обслуживания получателя социальных услуг; — полнота и своевременность предоставления социальных услуг; — учёт рабочего времени работников отделения; — правильность расчёта оплаты за социальное обслуживание; — удовлетворение потребности получателя социальных услуг в получаемых услугах (его мнение); — проведение мониторинга среди обслуживаемых «Оценка получателем социальных услуг качества предоставления социальных услуг на дому социальными работниками» (анкетирование, устный опрос). По итогам каждой проверки: — составляются справки; — специалисты по социальной работе отделений предоставляют директору объяснительные и информацию о мерах по устранению недостатков в обслуживании получателей социальных услуг; — в протоколах даются рекомендации по улучшению работы отделений социального обслуживания на дому; — при необходимости издаётся приказ о наложении дисциплинарного взыскания сотруднику, допустившему некачественное предоставление социальных услуг. Аналитические справки по итогам контроля обсуждаются на административных совещаниях, намечаются меры по устранению замечаний. 2-й уровень – внеплановые проверки, которые проводятся в случаях нестандартной ситуации, по соответствующему приказу директора Внеплановые проверки направлены на изучение ситуации и выработку мероприятий по улучшению работы отделений. 3-й уровень – система самоконтроля Заключается в проверке специалистами по социальной работе отделений наличия и состояния документации, в самопроверках специалистами по социальной работе отделений своей документации и в ежедневном систематическом контроле ими качества предоставляемых услуг внутри каждого отделения Центра. Специалист по соц. работе контролирует работу соц. работника. Взаимопроверки специалистов по социальной работе отделений. 4-й уровень – перекрёстная система контроля Осуществляется между отделениями (с целью своевременности, эффективности и квалифицированности оказания получателям социальных услуг помощи в решении их проблем, оказания помощи и внесение конкретных предложений для улучшения качества работы): — ведение делопроизводства в соответствии с номенклатурой дел; — выборочная проверка личных дел; — ведение документов по контролю за выполнением индивидуальных программ. Система контроля позволила в нашем центре значительно улучшить исполнительскую дисциплину, повысить качество работы. Наличие группы контроля способствует не только предупреждению возможных нарушений в области качества предоставления услуг, но и помогает добиться весьма высоких результатов деятельности учреждения. Кейс 9. Ваши заместители и другие подчиненные выполняют полученные задания не так, как это сделали бы вы, на ваши замечания не реагируют, продолжая работать по-своему. Задание: Как поступать в этом случае? Подготовить четкую инструкцию (алгоритм действий). Разработать систему поощрения и систему штрафов. Кейс 10. Персонал организации систематически не укладывается в устанавливаемые руководителем плановые сроки выполнения заданий. Задание: Какие административные шаги должен предпринять руководитель? Предпосылками планирования времени являются тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять время на те или иные работы, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами. Этот процесс исходит из следующих моментов: 1. Реальность, точное определение сроков выполнения работ и необходимого для этого времени. Для этого работы делятся на: * периодически повторяющиеся с определенным циклом, или ритмом (здесь возможна максимальная степень точности); * повторяющиеся не периодически, например командировки (здесь возможно достаточно точное планирование); * работы и задачи, ранее не выполнявшиеся (их трудно предусмотреть, а поэтому нужно резервировать достаточное время, в том числе и за счет сокращения его для других работ и перенесения несрочных на более поздние сроки). 2. Резервирование времени для проведения конкретных видов работ (совещаний, участия в комиссиях, личных беседах и консультациях, приема посетителей, повышения квалификации, командировок, обхода организации и пр.). 3. Установление для регулярно повторяющихся и рутинных работ строго определенного время выполнения. 4. Увязка работ между собой, группировка и объединение близких работ, так чтобы они выполнялись друг за другом. 5. Учет индивидуальной работоспособности сотрудников, их утомляемости. Планирование времени позволяет руководителям и специалистам: * критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем; * сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи; * сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание. Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности: сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных его затрат, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданное время она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период. Существует несколько видов планов использования времени. С помощью долгосрочных распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п. Среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на более конкретные задачи, прежде всего производственного характера, которые необходимо решить в следующем году, сроки, этапы составления отчетности, ответственных лиц. Каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения (практическая продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5--2 часа). Кейс 11. Подчиненные приходят к вам, донимая мелкими, порой элементарно разрешимыми вопросами, мешают работать, не дают сосредоточиться. Задание: Можно ли решить проблему с помощью административных методов? Каких? Объясните свое мнение. Нужно иметь: - инструкцию (методику) правильного выполнения работ; - определить четкую ответственность по функциям и полномочия работников; - ставить конкретные задачи перед работниками; - если новый работник, прикрепить его к более опытному. Если проблема остается, значит нужно подобрать работников с соответствующей компетенцией. Кейс 12. В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения, касающиеся мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций — установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима. Этот вид мотивации у нас пока используется мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники и работники сферы обслуживания. Работники назначают себе время начала и окончания работы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали руководителей и было бы достаточно времени, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16, другой — с 12 до 20 часов. Если вы справляетесь со своей работой скорее, ваше дело — идти домой или работать дополнительно. В некоторых организациях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными. Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения детьми школы. Женщина не покидает организацию в период вынашивания ребенка и воспитания детей раннего возраста. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях. Гибкие смены снижают случаи уклонения от работы, опозданий и текучести рабочей силы, повышают настроение работников и производительность труда. Заадние: Какие административные процедуры необходимы для эффективной организации такого подхода? 2. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы контроль за количеством и результатами труда сотрудников? 1. Как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели. Поэтому, по моему мнению, если я пришла работать в эту фирму, то не мне решать, по какому графику буду я работать. Фирма предоставляет мне работу, буду работать по их графику. 2. Оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. 3. Менеджмент предприятия необходимо тщательно продумать как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как предприятие. Понятие менеджмент предприятия употребляется в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела или подразделения; процесс менеджмента. Генеральный менеджмент - это все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением предприятия. Часто употребляются такие термины, как "топ-менеджмент", "высшее руководство" или "высшая администрация", под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, топ-менеджер, а также другие высшие должностные лица, например финансовый директор или заведующий финансовым отделом, которые входят в состав Совета директоров (Правления) или непосредственно перед ним отчитываются. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства прелприятий, компаний и фирм. Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают: непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям; управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства. контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были проанализированы и устранены; координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи. |