Задание. ЗАДАНИЕ 2 Гаджимагомедова К. Задание управленческая проблема
 Скачать 128.14 Kb.
|
|
ЗАДАНИЕ 2. Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих. Однако предприятие не останавливается из-за этого в своем развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т. д. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения. Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам: • степени важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными; • масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решений и численности организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы; • возможности решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки; • степени риска, связанного с решением данной проблемы, и возможностью возникновения новых проблем на этой основе; • степени структуризации и формализации, возможности выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д. Кроме того, проблемы могут различаться по способу их разработки: 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет; 2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами; 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы. Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем. Проблемы делятся на следующие виды: • стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование; • тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические; • долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие; • по уровням руководства — высшие, средние и низовые. Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результата работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести: • изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения; • неверные принципы и методы деятельности работников; • ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников; • умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.; • изменения в политике и экономике государства; • природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.). В качестве примера можно привести возникновение и решение проблем в одной из типографий. «Глобал Маркетинг» — типография, работающая на полиграфическом рынке с 1999 г. Компания занимает лидирующие позиции на рынке Москвы в области цифровой оперативной печати. Компания предлагает своим клиентам комплексное решение их маркетинговых задач, предоставляя весь спектр услуг в области дизайна и полиграфии — от реализации идеи и создания макета до печати и доставки готового тиража. Для этого в парке предприятия работает восемь цифровых и офсетных печатных машин, используются технологии трафаретной и широкоформатной печати. Штат типографии составляет 120 человек, количество обрабатываемых заказов — до 100 единиц в день. В типографии всегда уделяли большое внимание автоматизации производства. Ранее для этого использовали информационную систему собственной разработки, но с ростом бизнеса она перестала справляться с новыми задачами и возросшим объемом заказов. Было решено внедрить промышленную систему для автоматизации производства, которая охватывала бы все сферы деятельности управления и учета на предприятии начиная от приема, расчета и оформления заказов и заканчивая отгрузкой готовой продукции. Рассмотрев различные варианты автоматизации предприятия, руководство «Глобал Маркетинг» сделало свой выбор в пользу программного продукта «1C: Полиграфия-8» — отраслевого решения, разработанного на платформе «1C: Предприятие-8». Положительный опыт его использования на других полиграфических предприятиях и поддержка в решении отраслевой специфики стали главными аргументами при выборе этого решения. В качестве партнера по автоматизации руководство типографии выбрало компанию «Армекс», имеющую большой опыт по автоматизации полиграфических предприятий. В результате внедрения «1C: Полиграфии 8» в типографии «Глобал Маркетинг» специалисты компании «Армекс» автоматизировали следующие технологические и бизнес-процессы на предприятии: • расчет и управление заказами на полиграфическую продукцию; • ценообразование и управление себестоимостью заказов; • управление закупками; • управление полиграфическим производством; • управление складом, поставками, запасами; • работа с заказчиками; • документооборот. Автоматизация предприятия позволила «Глобал Маркетинг» добиться следующих результатов. • Все производственные операции теперь нормированы по технологическим процессам и единицам оборудования. Менеджеры по продажам видят фактическую себестоимость заказов еще на этапе их предварительного расчета, могут оценить рентабельность выполнения заказа и, соответственно, гибко управлять ценообразованием, предлагая клиентам оптимальные цены на услуги и продукцию. • Автоматизация системы расчета заказов на основе типовых шаблонов позволила увеличить скорость их расчета. Теперь при обращении клиентов менеджеры компании имеют возможность максимально быстро, в ходе одного телефонного разговора, согласовать цену с заказчиком. • Автоматизация учета товарно-материальных ценностей позволила отслеживать наличие и доступный объем расходных материалов, необходимых для выполнения заказов. «1C: Полиграфия-8» позволяет резервировать материалы на складе под конкретный заказ. Данные оперативно поступают в службу снабжения, которая принимает необходимые решения. • Система контроля производства стала более прозрачной: в типографии автоматически формируются карты технологических заказов (в электронном и печатном виде), сопровождающие каждый заказ на всех стадиях его выполнения вплоть до отгрузки. С помощью технологических карт осуществляется диспетчеризация и планирование производства. • Автоматизация документооборота позволила всем сотрудникам, имеющим необходимые права доступа, получать в режиме реального времени всю информацию о заказах, которые планируются или находятся в производстве, о стадии их выполнения, об оплате и отгрузке заказов клиентам. • Заказчики типографии имеют возможность проверять состояние своих заказов в онлайн-режиме через сайт типографии, что снимает нагрузку с caZZ-центра и менеджеров. Благодаря этому увеличивается эффективность работы менеджеров по продажам и повышается лояльность клиентов. • Автоматизация склада готовой продукции позволила упорядочить работу склада, уплотнить график загрузки собственного и наемного автотранспорта и курьеров, увеличить эффективность службы доставки. Выписка и оформление отгрузочных документов происходят в единой системе учета и исключают многократные сверки между различными отделами. В системе автоматизации «1C: Полиграфия-8» обеспечивается возможность формировать разнообразные отчеты с любой степенью детализации. Руководство компании получило удобный и современный инструмент для ежедневного анализа деятельности компании, что позволяет максимально оперативно принимать необходимые управленческие решения. В результате такого внедрения типография смогла в периоды сезонных нагрузок увеличить количество обрабатываемых заказов в два раза — со 100 до 200 заказов в день, — и все это на имеющихся производственных мощностях. Добронравов Андрей, заместитель генерального директора по развитию ЗАО «Глобал Маркетинг»: «Основная задача, которую руководство типографии поставило перед компанией “Армекс” как разработчиком отраслевого программного продукта “1C: Полиграфия-8”, заключалась в следующем: внедрить универсальное решение, которое обеспечит работу всего персонала типографии в единой системе, где для каждого сотрудника доступна вся информация, необходимая ему для работы. И с внедрением “1C : Полиграфия-8” мы этого добились. Система обеспечивает единое управление и контроль работы пользователей. У нас отсутствует двойной ввод данных, сотрудники выполняют свои повседневные операции без задержек. Количество ошибок при этом резко сократилось — как в документообороте, так и при выполнении заказов, — и это самое главное». Решение проблем Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным. Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д. Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены. Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степени обязательности исполнения; функциональному назначению; способу принятия; сфере реализации. По степени обязательности решения могут быть директивными — их принимает высшее руководство, они обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно. По функциональному назначению выделяют следующие виды решений: • организационные; • координирующие; • регулирующие; • активизирующие; • контролирующие. Например, на полиграфических предприятиях можно выделить следующие виды управленческих решений: которые предписывают способ действия и методы решения проблем; распределяют работу между исполнителями, проводят контроль, проверки, готовят нормативные документы и др. По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи. По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, научно- исследовательская и опытно-конструкторская работа (НИОКР) и т. д. Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и открытые для общего пользования и т. д. Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа. В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: — «Рассчитывай на худшее» (теория Вальда); — «Рассчитывай на лучшее» (теория Сэвиджа); — «Ориентируйся на лучшее» (теория Лапласа); — «Компромисс» (теория Гурвица). ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ ПРОБЛЕМЫ Две другие задачи, которые приходится решать руководителю при структуризации проблемной ситуации, — это идентификация элементов проблемы и определение существующих между ними взаимосвязей. Система факторов, описывающих конкретную проблемную ситуацию или некоторую проблемную область, может быть достаточно сложной и громоздкой. Поэтому задача структуризации (особенно, вторая и третья задачи) на практике решается путем построения и последующего использования типовых (или шаблонных) причинно-следственных диаграмм (ПСД), позволяющих создать базовый инструментарий для следующего этапа — диагностики проблем, т. е. поиска причин их возникновения, и дальнейшего генерирования решений. Построение ПСД для каждой проблемы осуществляется путем поэтапной иерархической декомпозиции: на каждом из уровней иерархии к для каждой из проблем определяются возможные проблемы-причины более низкого уровня к + 1, для которых, в свою очередь, генерируются причины следующего уровня. Декомпозиция проблем на элементы в соответствии с их причинно-следственными взаимосвязями может быть проведена: • на основе интервьюирования руководителей и специалистов предприятий; • методом логического анализа и сопоставления общеизвестных экономических и финансовых зависимостей с результатами интервьюирования. Например, первый уровень «дерева причин» для проблемной ситуации «Снижение объемов реализации товаров и услуг» представлен на рис. 7.1. Причиной, оказывающей наибольшее влияние на снижение объема продаж на предприятиях, может быть общее снижение платежеспособного спроса на товар. В данной проблеме-причине аккумулировано: • воздействие макроэкономических факторов; • экспорта и импорта; • особенностей структуры отрасли; • сезонных колебаний спроса; • других факторов. Проблема конкурентоспособности в приведенной формулировке связана не только с низкой конкурентоспособностью товара и услуг в отношении их качества и цены, но и с низкой конкурентоспособностью производства, которая может определяться его организационно техническим уровнем (состояние оборудования, технологии, специализация) и его несоответствием текущим потребностям рынка. Одной из основных причин снижения объема продаж товара может быть низкая эффективность работы службы маркетинга и сбыта предприятия: • высокий уровень расходов на маркетинг; • несоответствие системы распределения товара, методов информирования покупателей ситуации на рынке и уровню конкуренции в отрасли; • несоответствие ценовой и рыночной стратегии особенностям предприятия (тип производства, размер, специализация, месторасположение). Что касается проблемы снижения объемов производства товара, то в данном случае она рассматривается как одна из причин снижения объема продаж, что для конкретного предприятия является очевидным, так как именно решения руководства относительно сокращения объемов производства и численности работающих в связи с невозможностью обеспечить предприятие сырьем или нехваткой оборотных средств ведут к снижению объемов реализации товара. После объединения всех декомпозиций получается итоговая, достаточно сложная многосвязная ПСД. СХЕМА ПРИЧИННО - СЛЕДСТВЕННОЙ ДИАГРАММЫ  |