РРГС. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ К РАЗДЕЛУ 2. Заки Хабиби изменениями в проекте. Управление качеством проекта. Пирамида проекта
 Скачать 1.09 Mb.
|
Заки Хабиби изменениями в проекте. Управление качеством проекта.Пирамида проектаЭтапы управления отклонениямиУправление рисками Управление проблемами Управление изменениями ЭТАП ЦЕЛЬ Предотвращение нежелательных событий Обеспечение возможности достижения запланированных целей Модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов Управление изменениямиИзменения в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов. Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали. Инициаторы изменений
Виды измененийС точки зрения тяжести последствий изменения могут быть следующих видов:
допустимые потери (незначительные незапланированные затраты); нежелательные потери (значительные незапланированные затраты); недопустимые потери (незапланированные затраты, неприемлемые для участников проекта). Стратегии управления изменениями«Упрямый заказчик»
Манипулирование стоимостью и сроками выполнения работ. «Жесткие сроки» Фиксируются сроки выполнения работ. Манипулирование стоимостью работ и качеством продукта. «Ограниченный бюджет» Фиксируется стоимость выполнения работ. Манипулирование сроками выполнения работ и качеством продукта.
Манипулирование временем
Манипулирование временем
Манипулирование качеством
Понятие качестваКачество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Потребности могут включать:
Менеджмент качества – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции. Концепция менеджмента качестваКачество – неотъемлемый элемент проекта в целом, а не самостоятельная функция управления. Качество – это требования потребителя, а не возможности изготовителя. Ответственность за качество должна быть адресной. Для реального повышения качества нужны новые технологии. Повысить качество можно только коллективными усилиями команды проекта. Контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат. Политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия. Основные процессы обеспечения качестваПланирование качества проекта – определение конкретного перечня стандартов качества, которым необходимо следовать при проведении работ по проекту, и мероприятий, необходимых для обеспечения требований этих стандартов. Обеспечение качества – реализация в процессе выполнения проекта запланированных мероприятий по обеспечению качества проекта. Контроль качества выполнения проекта – спланированный и систематизированный контроль реализации проекта и выполнения запланированных мероприятий по обеспечению качества, осуществляемый в различных формах (аудит, мониторинг, экспертиза). Планирование качестваАнализ затрат и выгод; установление целевых показателей качества проекта; диаграммы причинно- следственных связей; эксперименты Политика в области качества; содержание проекта; стандарты и требования к качеству продукции; документация по системе качества План качества; процедуры контроля и испытаний; перечень контрольных показателей качества продукции и выполняемых работ; технологические карты процессов. Обеспечение и контроль качестваПлан качества; процедуры контроля и испытаний; перечень контрольных показателей продукции и выполняемых работ; технологические карты процессов. Плановые и внеплановые проверки; контрольные мероприятия; оценка качества Обеспечение качества Информация о ходе реализации проекта; план качества; документация по качеству. Проверки; гистограммы; статистичес- кие методы Контроль качества Улучшение качества; принятие продукции; идентификация брака; управление несоответствующей продукцией; переработка продукции; исправление процессов. Виды контроля качества продукта проектаКонтроль По месту в технологическом процессе По инструментальной оснащенности По объему выборки Входной Операционный Визуальный Инструментальный Сплошной Выборочный Приемочный Формы контроля качества управления проектомАудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Мониторинг проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом. Цели различных форм контроля
Схема мониторинга проектаТребования мониторингаИнтегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства компании в информации, необходимой для принятия решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная система управления проектами, которая должна обеспечить:
сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта; представление этой информации как в интегральной, так и в детальной форме в соответствии с запросами пользователей. Диаграмма текущего статуса управления проектомЭкспертиза проектаРешение о проведении экспертизы принимается:
на основании результатов мониторинга проекта; по требованию внешнего окружения проекта. Информация для проведения экспертизы: Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта; Сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения). Экспертиза По направлению По организации, проводящей экспертизу Коммерческая Техническая Институциональная Экономическая Экологическая Финансовая Социальная Государственная Ведомственная Внешняя Внутренняя Независимая Направления экспертизыКоммерческое направление – оценка проекта как коммерческого мероприятия, дающего прибыль. Здесь сопоставляются вложенные средства с доходами и прибылью, которые позволяют получить осуществление анализируемого проекта. Техническое направление – оценка правильности выбора технологии производства, закупки оборудования, организации поставок сырья, материалов и других производственных аспектов. Институциональное направление – оценка соответствие решений по проекту действующему законодательству страны, где предполагается реализация проекта. Социальное направление – оценка проекта с точки зрения решения социальных вопросов в регионе. Экологическое направление – оценка проекта с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой. Финансовое направление – оценка проекта со стороны эффективности инвестиций, их формирования для реализации проекта и использования в нем. Экономическое направление анализирует все стороны и особенности эффективности проекта. Здесь уделяется внимание методам расчета, полноте и обоснованности экономических расчетов, делается заключение о правильности выводов о целесообразности разработки данного проекта. Виды экспертиз по организацииГосударственная экспертиза проектов проводится государственными структурами или другими организациями по заказу государства. Она преследует цель оценки проекта со стороны интересов государства. Ведомственная экспертиза проводится ведомственными структурами и преследует цель определения или проверки эффективности проекта, правильности принятых исходных данных и условий. Особое внимание уделяется соответствию проектных решений экономической и технической политике, проводимой органами руководства отраслью. Внутренняя экспертиза проводится специалистами предприятия, где выполняется проект, с целью проверки и контроля выполнения проектных заданий. Внешняя экспертиза заключается в передаче проекта на рассмотрение в специализированную организацию. Общие ошибки реализации проектовИгнорирование возникающих проблем; отсутствие мониторинга со стороны руководства проекта; недооценка риска; «вялость» команды проекта; отсутствие систематической организации, постоянные «импровизации»; отсутствие желания учиться и повторение прежних ошибок. Ошибки стадии инициацииНечетко определенные цели проекта; занижение/завышение масштаба проекта; отсутствие количественных критериев успеха проекта; отсутствие ярко выраженного спонсора проекта; отсутствие анализа возможных рисков; нечетко определенные методы и средства достижения целей. Ошибки стадии планированияНедостаточно детализирован план проекта; непродуман бюджет; отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта; недостаточно четко распределены обязанности персонала; конечная дата определена директивно, без учета последствий; не проведена перекрестная оценка проекта с различных точек зрения. Ошибки стадии выполненияЧастая замена членов команды проекта; уровень квалификации персонала недостаточен для решения поставленных задач; отсутствие системы слежения за триггерами рисков; имеются разногласия по поводу путей реализации проекта; отсутствие взаимодействия на разных уровнях управления проектом; отсутствие четкого контроля и анализа хода реализации проекта. Ошибки стадии завершенияОтсутствие формальных процедур закрытия проекта; отсутствие оценки выполнения проекта; полученный опыт не документируется и не используется в последующих проектах. Стандарт управления качеством проектаСтандарт управления качеством должен основываться на рамочных стандартах, которые содержат самые общие принципы проектного менеджмента. К рамочным стандартам относятся:
International Competence Baseline (ICB) IPMA, российский НТК (Национальные требования к компетентности). В соответствии с особенностями предприятия рамочные стандарты специализируются и детализируются. Специализация стандартаСпециализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии. Специализация касается:
организационных структур и персонала; процессов управления проектами. Структура стандарта управления проектамиСтандарт предприятия по управлению проектами – это совокупность документов, предписывающих: как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Степень детализации стандарта Этапы создания стандартаI этап – разработка концепции II этап – разработка корпоративной методики управления проектами III этап – разработка операционного стандарта управления проектами Автоматизация стандарта управления проектамиАвтоматизация функций управления проектами подразумевает:
автоматизацию формирования и ведения бюджета проекта; автоматизацию управления документами проекта; автоматизацию деловых процессов проекта. Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами систем управления документами и систем управления бизнес-процессами. Модель зрелости процессов управления проектами БерклиНачальный уровень Уровень индивидуального планирования Уровень управления проектом Уровень интеграции Уровень совершенствования I II III IV V Нет формально принятых процедур УП Отдельные неформализованные и некомплектные процедуры УП Частичная формализация процедур УП и использование базовой системы планирования Полная формализация процессов УП, мультипроектное управление Использование инструментов постоянного совершенствования процессов УП, автоматический сбор данных для определения возможностей дальнейших улучшений процессов УП |