Сравнительный анализ. иПЗ 2 Сравн анализ модел лидер (2). Занятие 2 Сравнительный анализ моделей лидерства их преимущества и ограничения
 Скачать 81.67 Kb.
|
|
Практическое занятие №2 «Сравнительный анализ моделей лидерства: их преимущества и ограничения» Задание №1. Сравните точки зрения различных авторов теории черт, сопоставив в табличной форме предлагаемые ими лидерские качества:
Выявите те качества, на которые указывают все авторы. Ниже приведен пример заполненной таблицы:
Задание №2. Заполните таблицу, изучив поведенческий подход к лидерству Курта Левина Сравнение авторитарного и демократического стиля лидерства
Задание №3 Ответьте на вопросы В чем суть вероятностного подхода к руководству? Как он складывался исторически? Опишите основные компоненты «вероятностной модели эффективности руководства» и сформулируйте ее ключевое положение. Каков психологический смысл личностно-стилевой переменной модели? Оцените возможности использования этой модели в практике менеджмента. В чем суть «теории когнитивного ресурса»? Сформулируйте ее ключевое положение. Что общего между «вероятностной моделью эффективности руководства» и «теорией когнитивного ресурса»? Опишите основные компоненты «мотивационной модели руководства». Как они связаны между собой? Какие основные положения содержит эта модель? Оцените возможности использования «мотивационной модели» в практике менеджмента. Охарактеризуйте «нормативную модель руководства». Каковы основные ее компоненты? Какой стороне деятельности руководителя более всего отвечает эта модель? Почему «ситуационная теория руководства» столь популярна среди практиков? Каковы сильные и слабые стороны этой модели? Какой важный аспект вероятностного подхода отражен в теории заменителей руководства»? В чем недостатки этой модели? Что общего между ней и рядом других известных вероятностных моделей? Как можно соотнести вероятностный подход к руководству с личностным и поведенческим подходами? Приведите примеры анализа личности и поведения руководителя в контексте вероятностного подхода. Задание №4. Проанализируйте преимущества и недостатки теорий лидерства, заполнив таблицу: Характеристика теорий лидерства
Задание № 5. Предложите свои мероприятия по усилению/улучшению или по ослаблению основных переменных модели Ф.Фидлера (2-3 мероприятия для каждой переменной) для повышения эффективности руководства
Задание №6. Заполните ниже приведенную таблицу, используя классификацию стилей по В. Вруму- Йетонну-Яго
Задание №7. Решите тест, установив взаимосвязи в соответствии с моделью Врума и Йетонна:
Задание №8. «Стили организационного поведения» Цель. Закрепить представления о составе, содержании и особенностях проявления различных стилей поведения. Задание. Используя типологию стилей организационного поведения из табл. 3.4, проиллюстрируйте представленные в ней стили примерами из вашей практики и проанализируйте особенности каждого из стилей. Таблица 3.4. Типология стилей организационного поведения
Задание №9   На основе представленных в упражнении 3.4 характеристик, ваших собственных наблюдений и оценок проранжируйте типы стилей организационного поведения по выделенным критериям и другим критериям (предложите свои критерии):
Задание №10. «Стили поведения руководителя» Цель. Изучить специфику стилей поведения руководителя в конкретных ситуациях с учетом его задач и уровня зрелости группы. Задание. Используя теорию лидерства Херси-Бланчарда,[13] проанализируйте приведенные ниже ситуации. Выберите в каждой из них наилучший способ воздействия на группу со стороны руководителя и обоснуйте свои ответы. Ситуация 1. Вас назначили на новую должность. Предыдущий руководитель не вмешивался в дела группы. Группа адекватно следовала своему направлению работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне. Возможные способы воздействия: • предпринимайте шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом; • вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям; • обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики; • предоставьте группу самой себе. Ситуация 2. Полученная вами информация указывает на некоторые трудности во взаимоотношениях подчиненных одной из групп. Группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группы эффективно выполняли сложные задачи и успешно справлялись с работой в течение всего прошлого года. Все они обладают достаточной квалификацией. Возможные способы воздействия: • рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными; • предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы; • действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя; • участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения. Ситуация 3. Производительность труда вашей группы снижается на протяжении нескольких месяцев. Члены группы не слишком озабочены своевременным выполнением задач. Им постоянно необходимо напоминать об этом. В прошлом помогало перераспределение ролей и ответственности. Возможные способы воздействия: • позвольте группе самой определить направление своей работы; • учтите рекомендации группы, но следите за выполнением задач; • перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль; • вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны. Ситуация 4. Вы намечает изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость. Возможные способы воздействия: • определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль; • участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение; • будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение; • избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне. Рекомендации по разбору ситуаций теста. При выполнении задания необходимо ответить на следующие вопросы. 1. В чем состоит задача руководителя в каждой конкретной ситуации? 2. Каков уровень зрелости группы в соотношении с поставленными задачами? 3. Какой стиль поведения в данной ситуации наиболее рационален? Возможны следующие варианты поведения в соответствии с двумя ориентирами, преобладающими в деятельности менеджера (задача или отношения). Поведение, ориентированное на задачу. • приказание, поучение (лидер вовлечен в подробное объяснение ролей и задач группы, учит подчиненных, как, когда и зачем выполнять задания); • убеждение, инструктирование (лидер дает подчиненным инструкции и оказывает поддержку). Поведение, ориентированное на отношения, определяемое степенью, в которой лидер вовлечен в двусторонние отношения, содействие, координирование и применяемые психологические приемы: • соучастие (лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как лучше выполнить поставленные задачи); • делегирование (лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным). Таким образом, возможные стили поведения лидера определяются следующими параметрами: • приказание, поучение: высокая задача/низкие отношения (+2, -2) (высокая степень ориентации на задачу, низкая степень ориентации на отношения); • убеждение: высокая задача/высокие отношения (+2, +2); • участие: низкая задача/высокие отношения (-2, +2); делегирование: низкая задача/низкие отношения (-2, -2). Ситуация 1. Вас назначили на новую должность. Предыдущий руководитель не вмешивался в дела группы. Группа адекватно следовала своему направлению работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне. Диагноз. Предыдущий руководитель оставлял группу в покое. Члены группы реагировали относительно зрелым образом со средней ПТ (производительностью труда) и хорошими показателями вовлеченности в процесс решения проблем. Лучше всего новому руководителю предоставить группе возможность самостоятельного структурирования большей части своей деятельности, но сделать акцент на необходимость улучшения ее деятельности. Оценка вариантов ответов. – 2. Предпримите шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом. Эта мера (высокая задача/низкие отношения) не подходит, так как группа продемонстрировала свою способность работать хорошо, а произошла всего лишь смена руководства. +2. Вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям. Эта мера (высокие отношения/низкая задача) лучше всего подходит группе, так как предоставляет ей возможность найти собственное решение проблемы, но не передает ее членам всей полноты ответственности. Каналы коммуникации (возможность общения) остаются открытыми, работа осуществляется совместно, при подчеркивании необходимости повышения ПТ. – 1. Обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики. Эта мера (высокая задача/высокие отношения) может оказаться подходящей, если проблема такого рода будет осознана при выполнении задач и осуществлении управления. В данный момент срочных проблем ПТ нет. +1. Предоставьте группу самой себе. Эта мера (низкая задача/низкие отношения) может подойти для текущей работы с этой относительно зрелой группой. Но если лидер хочет повысить способность группы справляться с задачами и управлением, может потребоваться дополнительная структура. Ситуация 2. Полученная вами информация указывает на некоторые трудности во взаимоотношениях подчиненных одной из групп. Группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группы эффективно выполняли сложные задачи и успешно справлялись с работой в течение всего прошлого года. Все они обладают достаточной квалификацией. Диагноз. В плане зрелости уровень группы – выше среднего, как видно из ее успехов и способности работать над долгосрочными задачами. В краткосрочном плане наилучшим для лидера будет предоставить членам группы возможность самим решать свои проблемы, но если трудности сохранятся, то могут быть выбраны и другие стили воздействия. Оценка вариантов ответов. – 1. Рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными. Эта мера (высокая задача/высокие отношения) не подходит в данный момент, так как группа обладает достаточной зрелостью для решения проблемы. +2. Предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы. Эта мера (низкая задача/низкие отношения) лучше всего подходит в данной ситуации, так как позволяет группе найти собственное решение проблемы. – 2. Действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя. Эта мера (высокая задача/низкие отношения) будет слишком резкой для такой зрелой группы. Проблема лежит в сфере личных взаимоотношений, а не в управлении и выполнении задачи. +1. Участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения. Эта мера (высокие отношения/низкая задача) будет более подходящей в том случае, если проблема сохраняется или разрастается. Ситуация 3. Производительность труда вашей группы снижается на протяжении нескольких месяцев. Члены группы не слишком озабочены своевременным выполнением задач. Им постоянно необходимо напоминать об этом. В прошлом помогало перераспределение ролей и ответственности. Диагноз. Группа относительно незрелая, не только в плане готовности взять на себя ответственность, но и по опыту работы, поскольку производительность труда снижается. Для руководителя в краткосрочном плане лучшей мерой будет вовлечение группы в обсуждение задач. Оценка вариантов ответов. – 1. Позвольте группе самой определить направление своей работы. Эта мера (высокие отношения/низкая задача) предполагает усиление несоответствия в поведении группы. С ее помощью в дальнейшем руководитель сможет выявить тех членов группы, которые стремятся ограничить объем работы или совершают другие действиями, отвлекающие от решения общей задачи. +1. Учтите рекомендации группы, но следите за выполнением задач. Эта мера (высокая задача/высокие отношения) подходит для работы с группой средней зрелости. В настоящее время эта группа не обладает способностями или опытом для того, чтобы давать нужные рекомендации. По мере роста зрелости группы этот стиль станет более подходящим. +2. Перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль. Эта мера (высокая задача/низкие отношения) предполагает прямое руководство, необходимое для повышения ПТ группы в краткосрочном периоде времени. – 2. Вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны. Эта мера (низкая задача/низкие отношения) увеличит вероятность того, что несоответствующее поведение группы сохранится, и ПТ будет падать. Ситуация 4. Вы намечаете изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость. Диагноз. Группа, по-видимому, имеет уровень зрелости выше среднего, о чем свидетельствует гибкость в решении рутинных каждодневных опера-циий. Для лидера лучше сохранить хорошие отношения с группой. Однако планируемая им серьезная перестройка структуры требует некоторых изменений в работе группы, поскольку для решения предстоящих задач группа обладает меньшим опытом. Оценка вариантов ответов. – 2. Определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль. Эта мера (низкая задача/низкие отношения) не подходит для работы со зрелой группой. Проблема состоит в осуществлении крупных изменений, а не в структурных преобразованиях самих по себе. +2. Участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение. Эта мера (высокие отношения/низкая задача) продемонстрирует ваше внимание к мнению группы. Она будет способствовать ее концентрации на разработке изменений. – 1. Будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение. Эта мера (высокая задача/низкие отношения) не позволяет полностью использовать имеющийся у группы потенциал. – 1. Избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне. Это поведение (высокая задача/высокие отношения) позволит в полной мере использовать потенциал этой группы. Задание №11. Разбор кейсов Кейс «Определение лидерского стиля» Дмитрий Дубинов, вице-президент, генеральный директор группы компаний «Держава», Нижний Новгород Элементы коучинга – это то, что я часто использую в процессе работы. Меня периодически спрашивают о том, как я распределяю время. Большую часть времени (больше 50 %) отдаю бизнесу, 30 % времени – бизнес-процессам, а оставшиеся 15-20 % – воспитанию корпоративной этики и культуре общения в коллективе. Развитие компании планирую, используя стратегический подход, естественно привнося креативность. Если использовать термины, предлагаемые Э. Хайнсом, то «я играю роли эволюциониста, планировщика и фокусника попеременно». Учитывая изменчивые условия, в которых сегодня находится рынок России и перспективы вступления страны в ВТО, думаю, что самой эффективной можно считать модель управления, включающую в лидерство подходы и стили различных теорий, т. е. гибкую модель управления. Не последнюю роль в эффективном управлении играют отношения в коллективе. Именно поэтому я уделяю довольно много внимания развитию внутрикорпоративных коммуникаций, мы сообща «строим мост» друг к другу. Наши менеджеры ищут пути решения непростых задач и находят оригинальные способы, они ежедневно работают над повышением профессионализма. Это помогает продвижению ГК «Держава» к новым высотам. За пределами своей компании я поддерживаю отношения со своими бизнес-партнерами, людьми, представляющими органы власти и профсообщества. Во время заседаний совета директоров происходит знакомство с планами относительно будущего компании и с нашей стратегией развития; руководители бизнес-направлений предлагают и принимают решения. Я как генеральный директор компании, всегда рад поддержать новшества, предлагаемые своими коллегами-руководителями холдинга. Конечно, я ориентируюсь на работу с целевой аудиторией, строю отношения определенного характера, потому что предпочитаю закладывать основы будущего. В ближайших моих планах – совершенствование навыков управления. Какой стиль лидерства использует генеральный директор? Обоснуйте свою точку зрения. Мнение автора: Стили лидерства в организации, возглавляемой мной, демократические. Кейс №1 Тефлоновый лидер1 Опыт прежних президентов США может привести к интересным открытиям, основанным на анализе их деятельности в целом и рассмотрении стиля их руководства в свете истории. Так, интересным примером служит президентство Рональда Рейгана. Его часто называли «тефлоновым» президентом, так как ни проблемы, ни скандалы не влияли на его репутацию. У него был примечательный стиль руководства, в котором отмечают следующие особенности: всегда уделял много внимания способности общаться; в любых ситуациях он пытался зарядить аудиторию оптимизмом. Если дела шли плохо, то внимание аудитории акцентировалось на способах улучшения положения; определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в течение всего срока пребывания на посту президента. Последовательность поведения позволяла ему не метаться между различными важными целями; повторял свои национальные цели снова и снова, поэтому каждый знал, что он собирается делать. Это было важно для его сторонников, которые становились его группой поддержки; пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном случае ему не удастся достигнуть всего, на что он рассчитывал. Он не попадал в ловушку альтернативы «все или ничего»; концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не отвлекаясь на принятие повседневных решений; предоставлял это тем, кто был в них более опытен; во время заседания кабинета поощрял свободное высказывание суждений; если люди были не согласны с большинством, они об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными точками зрения на проблему; считал, что для руководителя важно окружить себя талантливыми людьми. В таком случае он мог делегировать им полномочия и позволить проводить согласованную политику. Вопросы для обсуждения ситуации Попробуйте объяснить подход Рейгана к руководству на основе поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе цитатами и примерами. Как можно использовать ситуационные модели руководства для объяснения успешного стиля президента Рейгана? Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша? Кейс №2 Контрастные стили2 В течение восьми лет Генри Адам работал менеджером по производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение последних лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шести отделов по конкретным производственным показателям. Этим руководителям удалось добиться успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Генри объяснял свой подход следующим образом: «Единственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать как сумасшедшие». Джейн объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом представлено в теории человеческих отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Однако я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо, но я стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава». Несмотря на то, что отдел Генри наряду с отделом Джейн числится в передовиках по объему производства, у Генри текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн. А данные отдела контроля за качеством свидетельствуют о том, что отдел Генри выполнил нормы качества только дважды за последние шесть лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества. Вопросы для обсуждения ситуации Оба представленные руководителя имеют схожие трудовые биографии. Как бы вы объяснили различия в их подходе при работе с людьми? На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Какой метод использует Джейн в работе с людьми? Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух подразделениях? Кейс № 3 Когда начальника нет на месте3 Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой компании. Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро понял, что самое главное в его работе — трудолюбие. Чем больше покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он продавал. Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно он работал. Когда Виктор начал свое собственное дело, то столкнулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения клиентуры его центра обслуживания компьютеров, нагрузка на Виктора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы планировать будущее. Рабочий день целиком уходил на возникающие проблемные ситуации. Его рабочий график был настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие дела. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что они работают меньше его и их не интересует успех дела. Через два года Виктор окончательно «вымотался» и решил взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что Виктор использовал неэффективный стиль руководства. Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отказался отрешения задач, с которыми могли справиться подчиненные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в решении всех их проблем. У него освободилось много личного времени для работы над важными проектами. Он стал задумываться над перспективами развития своей компании и методами достижения поставленной цели. Вопросы для обсуждения ситуации Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководителя не привело к ожидаемым результатам? Как изменилось поведение Виктора при изменении характера его работы? Дайте оценку его действиям. К каким последствиям привел избранный Виктором стиль руководства? Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Виктора? Проанализируйте их. 1 См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 416—417. 2 См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 254—258. 3 См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 364. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||