Занятие 2 традиционные подходы к лидерству вопросы к практическому занятию (ответить письменно)
 Скачать 35.38 Kb.
|
|
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 2 ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ Вопросы к практическому занятию (ответить письменно): 1. Раскройте суть теории лидерских качеств. 2. Опишите три стиля руководства К. Левина. 3. Сравните исследования университета штата Огайо и Мичиганского университета 4. Системы управления Ликерт: какова ее суть и основное назначение? 5. Управленческая сетка Блейка и Моутона и особенности ее применения в организации? 6. Концепция вознаграждения и наказания: раскройте ее суть и значение. 7. Что означают «заменители лидерства»? 9. Чем отличаются друг от друга теории личностных качеств и теории поведения? 10. Вы предпочли бы работать с лидером «внимательного» или «инициирующего» стиля поведения? Объясните свою точку зрения. 11. Согласно концепции вертикальных диадных (диада-пара) связей, члены группы по-разному реагируют на лидера. Если это так, какой совет вы бы дали лидеру по поводу ориентации на людей и на задания? 12. Как вы относитесь к тому утверждению, что лидер должен налаживать индивидуальные отношения с каждым подчиненным? Каковы преимущества и недостатки этого подхода? 13. Что отличаются друг от друга теории «Ситуационного лидерства» Кена Бланшара и Эмоционального лидерства Даниэла Гоулмана? 14. Какие качества эмоционального интеллекта Вам присущи? 15. Какие стили эмоционального лидерства Вам приходилось использовать, наблюдать? 16. Что общего в авторитетном и наставническом стиле? 17. Является ли лидерство обязательным атрибутом успешной команды? Объясните свой ответ. Ответы Теория лидерских качеств характеризуется возможностью определения универсальной системы лидерских качеств, включая физиологические, психологические, интеллектуальных и личностные. С помощью данного набора качеств лидер способен создавать группы последователей для решения проблем и задач. Еще в тридцатых годах прошлого столетия немецкий, а затем американский психолог Курт Левин разработал типологию индивидуальных стилей руководства, ставшую классической ввиду ее простоты и наглядности. Теория Левина выделяет три ведущих стиля руководства: Авторитарный — власть одного человека. Демократический — власть группы. Либеральный — власть каждого. Одно из первых исследований поведения лидеров было проведено учеными кафедры лидерства в Университете штата Огайо в США. Начались эти исследования еще в 1940-х гг. под руководством Ральфа Стог- дилла. Целью того самого первого исследования было выявить стили лидерского поведения, важные для достижения целей отдельных коллективов и организации в целом. На основе факторного анализа были выявлены два фактора, которые в той или иной форме упоминались в ответах 80 % респондентов. 1. Внимательность (забота о сотрудниках, consideration) — степень, в которой трудовые отношения характеризуются взаимных доверием, двухсторонним общением, уважением мнения сотрудников и сопереживанием их чувствам. Исповедующие этот стиль лидеры делают упор на удовлетворение потребностей сотрудников. Они находят время выслушивать сотрудников, готовы на изменения ради них, беспокоятся об их благополучии, дружелюбны и доступны. Высокая степень этого показателя указывает на психологическую близость лидера и подчиненных; низкая — свидетельствует о большей психологической дистанции и безличном лидерстве. Когда забота о людях эффективна? Наибольшее положительное влияние на производительность труда и удовлетворение от работы забота о людях оказывает, когда: • работа рутинна и почти не приносит удовлетворения; • последователи предрасположены к партисипативному, приобщающему лидерству; • люди должны научиться чему-то новому; • сотрудники считают, что их участие в принятии решений правомерно и влияет на результаты их работы; • сотрудники считают, что между лидером и ими не должно быть большого различия в статусе. 2. Инициирование структуры (организация труда, initiation structure). Этим показателем измеряется степень того, как лидер структурирует свою работу и работу подчиненных, как четко он определяет свою роль и роли последователей для постановки и выполнения задач в рамках своей зоны ответственности. Лидеры, исповедующие этот стиль, руководят коллективом и отдельными сотрудниками посредством планирования, формальных коммуникаций, составления графиков, распределения работ, подчеркивания важности соблюдения сроков, отдачи указаний в ожидании, что сотрудники им последуют. Когда организация труда эффективна? Наибольшее положительное влияние на производительность труда и удовлетворенность трудом происходит, когда: • при выполнении работы на коллектив оказывается сильное давление кем-то помимо лидера; • работа приносит людям удовлетворение; • сотрудники зависят от лидера в части получения необходимой информации и указаний о том, как выполнять работу; • сотрудники психологически предрасположены к тому, чтобы получать четкие инструкции о том, что и как делать; • у лидера больше 12 подчиненных. Параллельно с исследованиями в штате Огайо проводились аналогичные исследования в университете штата Мичиган. Обнаружив те же поведенческие характеристики стилей лидера, ученые предположили, что они являются двумя полюсами одного измерения. То есть лидер должен демонстрировать либо поведение, ориентированное на работу, либо — на отношение, но не оба сразу. В результате мичиганские исследователи пришли к выводу, что ориентация лидера только на работу делает его усилия неэффективными. Эти первые исследования обратили внимание на новые вопросы: действительно ли эффективные лидеры ориентированы только на людей или должны ориентироваться и на задачу? Можно ли одновременно ориентировать на два полюса? Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Он обнаружил, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников и лидеры, ориентированные на работу. Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,2,3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 поощряют участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Ликерта показали, что самые эффективные руководители уделяли внимание человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным результатам, эффективное лидерство чаще всего располагалось ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю 4 оказалось далеко не простым делом. Переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника. Сетка управления Блейка и Мутона или управленческая сетка - это модель лидерства, которая определяет степень, в которой менеджер или лидер фокусируется на задачах или людях, при этом существует пять различных комбинаций этих двух аспектов, генерирующих пять стилей лидерства.. Предвидя ситуативное лидерство, теоретики управления Роберт Блейк и Джейн Мутон в 1964 году пришли к выводу, что поведение лидера основывается на двух критериях: ориентация или интерес к людям и ориентация или интерес к задачам. или результаты.  Также известный как сетка управления или сетка лидерства, в сетке управления объединяются эти два независимых критерия, в результате чего получается сетка 9 × 9 с 81 точкой или разными степенями. От 1 до 9 для ориентации на задание и от 1 до 9 для ориентации на людей. Посредством вопросника о стиле лидерства и управлении, составленном для каждого менеджера, вы можете оценить и определить их положение в сетке управления Блейка и Мутона. Таким образом, ваша квалификация будет соответствовать одному из пяти установленных стилей руководства или управления. Например, если менеджер квалифицирует 3 как ориентацию на задачи и 7 как ориентацию на людей, его позиция в сетке будет в точке (3,7). Поэтому его стиль руководства будет «демократичным». Сетка управления Блейка и Мутона помогает понять стиль руководства менеджера и его влияние на производительность и мотивацию его рабочей команды.. Концепция вознаграждения и наказания основана на положениях теории о закреплении зависимости в поведении человека от его последствий. Суть теории: если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, он стремится повторять данное поведение; Если же последствия негативны, желание человека впредь вести себя аналогично будет существенно понижено. Заменители лидерства - характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствие лидерства. Изучая личность как уникального индивида, психологи обращают внимание, прежде всего: на поведение, эмоции и мышление. Существует много теорий о компонентах, формирующих личность, о ее развитии. Напомним, что личность – это человек с индивидуальными характеристиками, которые присущи только ему и чаще всего остаются неизменными на протяжении жизни. Теории личностных черт обращают наше внимание и подчеркивают, что мы отличаемся друг от друга. Они говорят нам, что каждый человек – уникален и неповторим. Совокупность определенных характеристик обуславливает формирование определенного типа поведения. В настоящее время широко распространено мнение, что теории черт являются наиболее эффективным средством изучения личности. Но в тоже время нет абсолютного согласия по поводу того, какая именно из этих теорий наиболее приемлема. Есть несколько опросников, которые обеспечивают надежность и валидность измерения основных личностных черт. В психологии разработано несколько теорий личностных черт: теории черт личности, представленные концепциями Г. Олпорта, Дж. П. Гилфорда, Г. Ю. Айзенка, Р. Б. Кеттелла, Р. Мэйли, В. А. Ядова, О. Г. Шмелева; теория «Большой пятерки» В. Нормана и его коллег; теория «Темной триады» Д. Л. Паулхауса; теория «Светлой триады» С. Б. Кауфмана и другие. С лидером внимательного типа. Это позволит избежать недопониманий, позволит работать в размеренном темпе и т.д. Достаточно внимательно работать к своим подчиненным и всё наладится. Также желательно иметь представления о возможностях своих подчиненных. Быть доброжелательным к людям – и они сами к тебе потянутся. Главный недостаток – если человек плохо работает, его трудно уволить. Плюс чревато развитием нерабочих отношений. Неминуемо расхождение в финансовых вопросах. Из плюсов: подчиненные считают, что вы им друг и стараются работать в удовольствие. Производительность повышается, но есть черта, за которую нельзя переступать. Ситуационная модель Херси — Бланшара (Hersey and Blanchard’s situational model) строится на предположении о том, что в той или иной ситуации лидер демонстрирует в отношении подчиненных поведение, направленное на установление и поддержание отношений (или поддерживающее поведение, relationship behavior), и поведение, направленное на выполнение работы (или директивное поведение, task behavior). В свою очередь, объем того и другого поведения зависит от готовности последователей решать требуемые задачи Дэниел Гоулман — психолог, окончил Гарвард, имеет докторскую степень. Вся деятельность посвящена исследованию феномена эмоционального интеллекта, исследованиям со стороны социальных, психологических и нейрофизиологических событий связанных с эмоциональным интеллектом. Даниел считает, что не все лидеры хорошо учились в школе, но они обладают выдающимся эмоциональным интеллектом, поэтому успешны. В книге рассматривается эмоциональный интеллект и способы его развития. Эмоциональным интеллектом (EQ) считается, навык определения эмоций и управление своим поведением относительно этих знаний. В том числе распознавание чужих эмоций и управление отношениями с людьми. В книге говорится об исследовании Гоулмана, в котором он анализировал работу 500 крупных компаний. Анализировал он связь EQ и успеха. По результатам исследования он выяснил, что у 85% руководителей успех был связан не с умственными способностями и образованием, а именно с EQ. В книге описаны реальные исследования в действующих организациях, и было доказано, что сотрудники с социальными навыками приносила на 110% больше прибили, чем прочие, а те, что обладали способностями эмоционального интеллекта приносили до 390% добавочной прибыли. Управление собой и социальная восприимчивость. Все 6 стилей. Авторитетный, Коучинговый, Аффилиативный, Демократический, Уравновешивающий и Принудительный. Дисциплина. Она выражена что в авторитарном, что в наставническом стиле. Да. При плохом командовании проигрываются войны и корабли терпят крушение. Всегда нужен человек, который будет направлять, дисциплинировать, указывать на цели и задачи, сулить награду. |