практическая работа 5. Практическая 5. Занятие 5 Анализ микросреды организации Цель работы изучить методику анализа параметров внутренней среды организации
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
Практическое занятие № 5 Анализ микросреды организации Цель работы: изучить методику анализа параметров внутренней среды организации. Анализ микросреды Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям. В процессе анализа положения компании исследуется по пяти параметрам: 1. Эффективность действующей стратегии компании. 2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз. 3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам. 4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками. 5. Стратегические проблемы компании. Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа: а) SWOT- анализ; б) анализ цепочек ценности; в) стратегический анализ издержек; г) комплексная оценка конкурентоспособности компании. 1. Эффективность действующей стратегии компании Устойчивое финансовое и рыночное положение компании – лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии. Чем лучше общее положение компании, тем меньше повода к радикальному изменению курса. Чем слабее положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Качественная сторона стратегии может быть оценена с помощью таблицы, позволяющей оценить цели и стратегии конкурентов . Количественно стратегию можно оценить по следующим показателям: Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка. Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних. Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов. Динамика таких показателей как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов. Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга. Улучшение (ухудшение) таких показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасов пр. Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний в отрасли). Репутация и имидж в глазах потребителей. Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых выбирают торговую марку. 2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем). Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. С помощью табл. 8 можно провести указанный анализ. Для упрощения оценки может быть применен SNW-анализ, когда потенциал организации оценивается не по пяти позициям, а по трем (сильная позиция S – соответствует лидеру на рынке; нейтральная позиция N– среднерыночная позиция; слабая позиция W– соответствует компании с показателями ниже среднерыночных) Таким образом оценка ведется не по пяти позициям, а по трем. Таблица 8 Основные факторы конкурентоспособности фирмы Группа показателей Оценка позиций* I II III IV V 1. Финансы 1.1. Структура активов 1.2. Потребительский кредит 1.3. Инвестиционные ресурсы 1.4. Оборот акций 1.5. Движение денежной массы 1.6. Положение по безубыточному ведению дел 1.7. Отношение объема продаж к стоимости . активов 1.8. Отношение основного и оборотного капитала 1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов Продолжение табл. 8 Группа показателей Оценка позиций* I II III IV V 2. Производство 2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новой продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу капиталовложения 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой продукции 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно- техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадей для развития производства 2.13. Размещение оборудования 3. Организация и управление 3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении информации 3.6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения 3.7. Число уровней управления Окончание табл. 8 Группа показателей Оценка позиций* I II III IV V 4. Маркетинг 4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей на рынок информации 5. Персонал фирмы 5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров 6. Технология 6.1. Технология изготовления продукции 6.2. Внедрение новых технологий 6.3. Получение патентов и изобретения 6.4. Организация НИОКР 6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы Примечание: * – графа I – лучше, чем любая фирма на рынке. Явный лидер в отрасли; графа II – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные; графа III – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке; графа IV – следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть повод для беспокойства; графа V – положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуацию 3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам Анализ цепочки создания ценности Цепочка ценности компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности. Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании. В цепочку ценности (рис. 1) входит и валовая прибыль. Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегические значимые элементы дает возможность определить основные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками, которые можно оценить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов. Сбор данных для стратегического анализа издержек Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, Технологические разработки Материально-техническое снабжение Инфраструктура фирмы Управление трудовыми ресурсами Производство Прибыль Входящие поставки Исходящие поставки Продажа и маркетинг Обслужи- вание Основные виды деятельности и связанные с ним издержки Вспомогательные виды деятельности и связанные с ним издержки Рис.1. Стандартная цепочка ценности компании затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании. В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат – по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 9). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов [Ошибка! Источник ссылки не найден.]. Таблица 9 Традиционный и менеджерский учет издержек Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл. Зарплата рабочих и служащих 340,00 Стоимость закупаемых материалов 100,30 Премии 95,00 Оформление заказов на поставку 82,10 Материалы 21,50 Расходы на поставку точно в срок 140,20 Командировки 12,40 Обмен информацией с поставщиками 59,56 Амортизация 19,00 Контроль качества приобретаемой продукции 94,10 Окончание табл.9 Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл. Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги) 112,00 Контроль соответствия поставок и заказов 48,45 Прочие операционные расходы 40,25 Рекламации и возвраты продукции 15,25 Внутреннее управление 100,20 Итого: 640,15 Итого: 640,15 4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками. Конкурентная устойчивость компании Конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью поставляемых на рынок товаров, работ, услуг. Поэтому прежде чем оценивать конкурентоспособность организации в целом следует оценить конкурентоспособность товаров. Эта задача может быть решена с помощью табл. 10. При оценке конкурентной силы можно выделить четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы (табл. 11). Ю.Н. Лапыгин при выявлении конкурентоспособности организации предлагает учитывать четыре характеристики конкурентоспособности: маркетинговые преимущества; финансовая устойчивость; эффективность работы; организационные возможности (табл. 12). Недостатком предлагаемого им подхода является оценка организации и конкурентов на основе бальной системы. Некоторые параметры конкурентов оценить в достаточной степени проблематично, например анализ движения денежных средств. Таблица 10 Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров Факторы конкурентоспособности Фирма Главные конкуренты А Б В 1. Товар 1.1. Качество 1.2. Технико-экономические показатели 1.3. Престиж торговой марки 1.4. Упаковка 1.5. Уровень послепродажного обслуживания 1.6. Гарантийный срок 1.7. Уникальность 1.8. Многовариантность использования 1.9. Надежность 1.10. Защищенность патентами 2. Цена 2.1. Продажная 2.2. Процент скидки с цены 2.3. Сроки платежа 2.4. Условия предоставления кредита 2.5. Условия финансирования покупки 3. Каналы сбыта 3.1. Формы сбыта: прямая доставка; оптовые посредники; комиссионеры и маклеры; комиссионеры и маклеры; дилеры 3.2. Степень охвата рынка 3.3. Размещение складских помещений 3.4. Система транспортировки 3.5. Система контроля запасов 4. Продвижение товаров 4.1. Реклама: для потребителей для торговых посредников 4.2. Индивидуальная продажа стимулирование потребителей; демонстрационная торговля; показ образцов товаров; подготовка персонала сбытовых служб 4.3. Продвижение товара по каналам сбыта 4.4. Телевизионный маркетинг 4.5. Продажа товара через СМИ ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ Таблица 11 Показатели сильных сторон конкурентной позиции компании Признаки конкурентной силы Рынок Большая доля рынка (лидерство на рынке) Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке Концентрация на самых быстрорастущих и привлекательных сегментах рынка Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и ее товарам Финансовое положение Достаточность финансовых ресурсов Уровень прибыли выше среднего по отрасли Товар Преимущество по издержкам (низкая цена) Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации Высокая степень дифференциации Ресурсы (производство, маркетинг, персонал, организация и управление, технология) Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению Технологическое и инновационное преимущество Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом При оценке конкурентной силы наиболее целесообразно использовать взвешенную оценку (табл. 13). Таблица 12 Выявление сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами Характеристика конкуренто- способности Параметры характеристик конкурентоспособности Оценки параметров организации конкурентов 1 2 3 Маркетинговые преимущества Имидж Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка Финансовая устойчивость Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности Эффективность работы Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления поставок Организационны е возможности Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских способностей Таблица 13 Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент) Факторы конкурентоспособности Вес Фирма Главные конкуренты А Б В Доля рынка Увеличение количества потребителей Финансовое положение Издержки по сравнению с конкурентами Качество и характеристики товара Репутация (имидж) Обслуживание клиентов Производственные возможности Использование технологий Дилерская сеть и возможности распространения Сумма весов Общая взвешенная оценка 5. Разработка матрицы решений как результата SWOT – анализа Заполнение соответствующих ячеек матрицы SWOT (табл. 14) осуществляется на основе выявленных угроз и возможностей со стороны дальнего и ближнего окружения а также сильных и слабых сторон, на основе анализа ресурсного потенциала и конкурентной устойчивости компании. На основе данной матрицы определяются требования к стратегии, посредством составления матрицы, в которой выделяют четыре поля. Таблица 14 Матрица для осуществления SWOT –анализа Внешние возможности О Внешние угрозы Т Политико- правовые Политико- правовые Экономические Экономические Социокультурные Социокультурные Технологические Технологические Со стороны конкурентов Со стороны конкурентов Со стороны поставщиков Со стороны поставщиков Со стороны покупателей Со стороны покупателей Со стороны товаров-заменителей Со стороны товаров-заменителей Внутренние сильные стороны S Внутренние слабые стороны W Эффективная стратегия Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития Финансовое положение Финансовое положение Производство Производство Организация и управление Организация и управление Маркетинг (доля рынка; число потребителей; репутация товаров и престиж торговой марки; цены на товары; уровень обслуживания потребителей) Маркетинг (доля рынка; число потребителей; репутация товаров и престиж торговой марки; цены на товары; уровень обслуживания потребителей) Издержки по сравнению с конкурентами Издержки по сравнению с конкурентами Персонал фирмы Персонал фирмы Технология и инновации Технология и инновации Дилерская сеть и возможности распространения Дилерская сеть и возможности распространения Таблица 14 Матрица решений Внешние возможности перечень возможностей Внешние угрозы перечень угроз Внутренние сильные стороны перечень сильных сторон Решения в результате комбинаций возможностей и сильных сторон Решения в результате комбинаций угроз и сильных сторон Внутренние слабые стороны перечень слабых Решения в результате комбинаций возможностей и слабых сторон Решения в результате комбинаций угроз и слабых сторон В идеале, необходимо построить матрицу решений для каждого из четырех квадрантов матрицы. В данной практической работе построение матрицы решений осуществим для одного из квадрантов: если с учетом взвешенной оценки возможности превышают угрозы, то рассматривать будем только возможности. Если сильных сторон больше, чем слабых, то в рассмотрение будем брать только сильные стороны. Таким образом, матрица решений будет построена для одного из квадрантов «внешние возможности – сильные стороны». ЗАДАНИЕ: провести анализ микросреды организации. Построить матрицу SWOT. Построить матрицу решений для одного из квадрантов: а) «внешние возможности – внутренние сильные стороны организации»; б) «внешние возможности – внутренние слабые стороны организации»; в) «внешние угрозы – внутренние сильные стороны организации»; г) «внешние угрозы – внутренние слабые стороны организации» |