Кейс. Кейс 4. Занятие Анализ кейса Подстава
 Скачать 16.71 Kb.
|
|
Практическое занятие Анализ кейса «Подстава» от босса Большой босс присутствовал на совещании топ-менеджмента компании. Рассматривался отчёт по работе крупного подразделения, при этом был приглашён начальник этого подразделения и его замы. Докладывал заместитель по производству. Он как раз дошёл до показателей использования основных фондов одного из заводов компании, который курировало это подразделение. Этот заместитель при подготовке совещания неоднократно пытался получить данные с завода, однако в полном объёме так и не получил их. Об этом он заблаговременно оповестил своего начальника. Но и тот не помог ему. Тогда докладчик заранее подстраховался, рассчитал эти показатели косвенным путём, и передал их своему шефу. В доклад он эти расчёты не включил. На вопрос большого босса, почему в отчёте нет этих показателей, заместитель пояснил, что от завода не получена требуемая информация. Он умолчал о том, что подключил своего непосредственного начальника, который так ничего и не сделал. Он посчитал, что таким образом подставит своего руководителя, и надеялся, что последний сам скажет по ситуации своё слово. Но начальник благоразумно промолчал, а докладчик получил неслабый нагоняй от босса и других топ-менеджеров, приняв весь гнев на себя. Произошёл классический случай в иерархии «Большой босс – непосредственный начальник – подчинённый», когда непосредственный начальник подставляет под удар своего подчинённого. Вопросы для работы с кейсом Какой принцип делегирования полномочий был нарушен? ОТВЕТ: на мой взгляд, было нарушено два принципа. Во-первых, это передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя, а, во-вторых, исполнитель должен получать поддержку. Полномочия какого вида (линейные, штабные, функциональные) передаются заместителю от своего непосредственного руководителя? ОТВЕТ: Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд. Следовало ли докладчику поступить другим образом? Или он правильно себя повёл в создавшейся ситуации? ОТВЕТ: думаю, докладчик поступил правильно. Почему же? Рассмотрим несколько ситуаций. Если бы докладчик поговорил со своим непосредственным начальником и поросил бы его изменить ситуацию в глазах большого босса, пускай даже хитрым и неординарным способом, то вряд ли бы произошла сатисфакция (приблизительное удовлетворение, другая версия). Ведь начальник также думает о сгонам положении и не станет сдавать самого себя. Если бы докладчик поговорил бы с больше боссом и объяснил всю ситуацию, попросил бы совета, как у авторитетного человека, то он (большой босс) сделал бы своеобразные выводы, после которых, скорее всего, перестал доверять мужчине. Поэтому, самое лучшее, что он может сделать – это осмыслить ситуацию, поставить себя на место своего непосредственного начальника и сделать выводы на будущее. 4. Какие выводы должен сделать на будущее заместитель по производству? ОТВЕТ: 1) В данной корпоративной культуре нужно работать сообща и принимать важные решения вместе. 2)Нужно обратить внимание на внутренние коммуникации: обратить внимание на то, помогают они или мешают, делают работу плодотворной или же наоборот. 3)Нужно развивать культуру поведения, которая будет рациональна, ведь лучше конструктивно и обоснованно говорить о том, что было сделано, конечно, не переходя на «личности», нежели молчать. |