отчет витте. Otchyot1 — копия. 1. Классификации типов оценок стоимости 4 1 Методы параметрических оценок стоимости 5

• Название: 1. Классификации типов оценок стоимости 4 1 Методы параметрических оценок стоимости 5
• Анкор: отчет витте
• Дата: 21.05.2023
• Размер: 193.03 Kb.
• Имя файла: Otchyot1 — копия.docx
• Тип: Регламент; #1148583

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1.Классификации типов оценок стоимости 4

1.1 Методы параметрических оценок стоимости 5

2 Изучение регламента по управлению качеством в проекте 6

2.1 Содержание регламента 10

3 Изучение параметров для оценки человеческих ресурсов проекта 13

3.1 Определение ресурсных потребностей проекта 17

4. Изучение стандарта управления рисками ISO 125288 20

Заключение 24

Список литературы 26

ВВЕДЕНИЕ

Прохождение практика является одним из важных этапов студента при обучении в колледже, благодаря этому учащийся максимально погружается в рабочую среду тем самым студент укрепляет свои знания, а также получает жизненный опыт, который будет полезен ему в дальнейшем трудоустройстве. Прохождения учебной практики. Так же, практика позволяет увидеть новую рабочую среду, и укрепить знания, и попробовать получить новые, в моем случае это “Арбитражный суд” где была практика. При прохождении практики так же можно получить новый жизненный опыт, который будет необходим в дальнейшем трудоустройстве, поскольку работодатель будет оценивать полученные навыки, которые уже имеются у человека.

Задачи практики:

1. 
   Улучшить теоретические и практические знания
   
2. 
   Получить опыт работы в коллективе предприятия
   
3. 
   Приобрести навыки работы по специальности
   
4. 
   Оформить отчет о прохождении учебной практики
   

1.Классификации типов оценок стоимости

Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости те­кущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимост­ной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (напри­мер, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оценки.

Оценка «снизу-вверх». Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подробно рассчитанная стоимость суммируется или «переходит» на более высокие уровни и используется при составлении от­четов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность оценки стоимости по методу «снизу-вверх» обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или блоков работ. Обычно чем меньше трудоемкость опе­раций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций.

Параметрическая оценка – это метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависи­мость между историческими данными и другими переменными (например, ве­личина площади конструкции в строительстве, количество строк в коде про­граммы, количество часов рабочего времени). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Уровень точности оценки зависит от сложности, количества ресурсов, выделенных для такой работы, и данных о стоимости, встроенных в модель. Например: для того, чтобы полу­чить оценку стоимости, нужно запланированный объем работ умножить на стоимость одной единицы работ в прошлом.

Анализ предложений исполнителей и анализ необходимой стоимости проекта. В случаях, когда проект получают в результате конкурентной борьбы, может потребоваться, чтобы команда проекта провела дополнительную стои­мостную оценку и определила стоимость отдельных результатов поставки и окончательную стоимость проекта в целом.

Анализ резервов. Многие специалисты по оценке включают в стоимость плановых операций резервы (иначе называются «средства на непредвиденные обстоятельства»). При этом возникает проблема потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции. Резерв на непредвиденные обстоя­тельства – это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий.

Стоимость качества – это изменение стоимости работ в зависимости от необходимости достижения определенного качества и затрат на проверку ка­чества.

1.1 Методы параметрических оценок стоимости

Методы параметрических оценок стоимости проекта похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».

Процесс оценки стоимости по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого — меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

2 Изучение регламента по управлению качеством в проекте

План обеспечения качества описывает, как команда управления проектом будет осуществлять политику исполняющей организации в области качества. В зависимости от потребностей проекта этот план может быть очень подробным или обобщенным. План содержит в себе список работ, которые необходимо выполнить в сфере управления качеством проекта, а также время (график) выполнения работ. Мероприятия по обеспечению качества должны быть разработаны в самом начале проекта и должны проводиться на основе независимых экспертных оценок. План позволяет выделить именно те работы и время их выполнения, которые необходимы для качественного ведения проекта.

Одной из главных составляющих управления проектом является предотвращение потери ценности продукции или услуг за счет снижения их качества. Соответственно, компании, предоставляющие услуги по внедрению информационных систем, накапливают знания о возникающих проблемах и потерях на проектах внедрения и в дальнейшем пытаются предотвратить данные потери.

Причины появления потерь качества весьма разнообразны: нарушения технологии, несоответствующее качество ресурсов, человеческий фактор, несовершенство системы управления. Существенным является то обстоятельство, что все эти потери качества появляются при выполнении отдельных процессов и операций. В связи с этим современный менеджмент качества пришел к пониманию, что управлять нужно не качеством продукции или услуг, а качеством исполнения процессов. В частности, это обстоятельство нашло свое отражение в международных стандартах ISO 9000. Основываясь на данной теории, определим необходимые процедуры для управления качеством на проекте внедрения. Итак, сначала определим процессы, на которых возможны потери, и сами потери качества.

Регламент представляет собой свод правил принятия решений исполнителями в разных ситуациях. При этом регламентирующие документы верхнего уровня содержат общие принципы, цели и границы принятия решений, в то время как документы нижнего уровня излагают готовые решения (или варианты готовых решений), выражающиеся в совокупности определенных действий. Это позволяет оптимизировать «интеллектуальную нагрузку», возлагаемую на исполнителей, избавляя их от обдумывания рутинных действий в пользу решения более сложных, нестандартных задач. По крайней мере, стандартизация поднимает средний уровень компетентности работников. Стандартизация действий способствует заметному ускорению, повышению качества и снижению стоимости процесса – достижению целей «бережливого производства».

С правовой точки зрения регламент «легализует» горизонтальные взаимодействия подразделений и/или работников организации, чем существенно облегчает управление организацией. Действительно, в организации, при отсутствии регламентов сквозных процессов, доступен только один способ взаимодействия между работниками разных подразделений – через руководителей: работник-инициатор пишет служебную записку своему руководителю, тот, завизировав ее, направляет своему руководителю и так до тех пор, пока инициатива не достигнет того руководителя, в чьем прямом подчинении находятся все подразделения и работники, которые должны совместно выполнить инициированную работу. Если же локальный нормативный акт устанавливает возможность и определяет порядок прямого взаимодействия подразделений, то «посредничество» руководителей разных уровней становится необязательным.

Регламентированный процесс обеспечивает получение информации о достигнутых результатах (в том числе и промежуточных) и о ходе процесса. А это значит, что регламентация обеспечивает информационную поддержку управления, понимаемого. В том числе, регламент помогает сравнительному анализу (бенчмаркингу) и внутреннему аудиту процесса.

Регламент процесса – важная составляющая интеллектуального капитала организации. Регламентированный процесс допускает тиражирование, анализ и совершенствование, облегчает привлечение и обучение персонала. Наличие регламента служит доказательством прозрачности работы организации, а потому дает реальный вклад в капитализацию организации.

Организация, «пронизанная» регламентами, представляет собой жесткое, но весьма хрупкое образование. Любое внешнее воздействие, изменяющее условия и цели деятельности организации, приводит к необходимости пересмотра значительной части регламентной базы. Любые изменения в коллективе организации, требующие перераспределения обязанностей, также критически сказываются на целостности системы регламентов.

Организация же, свободная от каких-либо принципов, а тем более от официальных регламентирующих документов, несет дополнительные издержки на управление, связанные с необходимостью доведения решений до исполнителей, объяснением им методов работы и контролем их деятельности. Отсюда следует, что должен существовать некий оптимальный уровень регламентации деятельности организации.



Рис 2. Схема регламента

Форму регламента рекомендуется разрабатывать в соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

Обязательными реквизитами регламента являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста регламента.

Подписи лиц, согласующих проект регламента, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован.

В конце текста регламента или на отдельном листе ознакомления заинтересованные работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.

2.1 Содержание регламента

Наименование регламента должно быть кратким, точно характеризующим регламентируемый процесс, обеспечивающим правильную классификацию регламента в системе локальных нормативных актов организации. В наименовании регламента, как правило, не допускаются сокращения, римские цифры, математические знаки, греческие буквы, кроме условных обозначений продукции.

Как правило, в наименовании регламента указываются: процесс, основные объекты процесса, обстоятельства выполнения процесса. Регламент реализации невостребованных лик видов.

Регламент обеспечения технической готовности нефтепромыслового оборудования. Регламент подачи заявок на материально-технические ресурсы региональными бизнес-единицами. Регламент технического обслуживания судов в период зимнего отстоя.

Следует помнить, что слово «регламент» происходит от французского слова reglement, означающего «приведение в порядок», которое в свою очередь происходит от слова regle, означающего «порядок», «правило». Таким образом, недопустимы наименования документа типа «Регламент порядка подачи заявок» или, хуже того, «Регламент о порядке подачи заявок». Правильным будет наименование «Регламент подачи заявок».

Содержание является обязательным разделом регламента и, кроме того, представляет собой хороший индикатор структурированности регламентируемого процесса.

Основное требование к содержанию, особенно в разделе, описывающем процессы и методы работы, – однородность заголовков одного уровня. Немаловажно требование краткости в названии разделов. Его соблюдение также отражает степень проработанности регламентируемого процесса: наличие длинных, сбивчивых наименований свидетельствует обычно о неправильной постановке целей процессов или о неправильном определении границ между ними.

В этом разделе описаны назначение, область применения регламента, ссылки на нормативные (в том числе, внутренние) документы, на основе которых разработан регламент, порядок утверждения, внесения изменения и дополнений в текст регламента, другая информация, мотивирующая сам регламент и кратко комментирующая регламентируемый процесс.

Настоящий Регламент определяет порядок дается наименование или краткое описание процесса вдается полное наименование организации.

Описывается область применения (предметная область) регламента:

Требования и правила настоящего Регламента распространяются на описывается область применения Регламента.

Для описания области применения обычно кратко, но достаточно определенно указываются:

1. 
   основные объекты, задействованные в регламентируемом процессе (например: затраты, основное оборудование, объекты социальной инфраструктуры и т.п.);
   
2. 
   процессы, на которые распространяется регламент;
   
3. 
   работники организации, задействованные как субъекты или объекты регламентируемого процесса.
   

Требования и правила настоящего Регламента распространяются на работников Общества, должности и профессии которых перечислены в приложении к настоящему Регламенту.

Если перечни объектов, процессов или работников, на которые распространяется действие регламента, определяется в зависимости от ситуации, то необходимо указать на источник такого перечня. Требования и правила настоящего Регламента распространяются на структурные подразделения Общества, перечень которых определяется приказом генерального директора Общества.

Если описываемый в регламенте процесс достаточно обширен, то в разделе «Область применения» для удобства дальнейшего восприятия целесообразно дать краткое описание этого процесса, назначения его отдельных стадий. Требования и правила настоящего.

Научно-исследовательская деятельность Института направлена на создание новых и/или совершенствование существующих технологических процессов, устройств и оборудования, продуктов, реагентов, материалов в области подготовки, транспорта и переработки газа, газового конденсата и нефти, продуктов их переработки, а также поиска новых областей применения полученных знаний.

Настоящий Регламент описывает порядок действий, объем полномочий, обязанностей и ответственности работников и структурных подразделений Института в следующих процессах управления научно-исследовательской деятельностью:

1. 
   годовое планирование НИОКР;
   
2. 
   управление выполнением НИОКР;
   
3. 
   управление полученными в ходе НИОКР результатами интеллектуальной деятельности;
   
4. 
   бухгалтерский учет затрат и результатов НИОКР.
   

Указывается круг подразделений и/или работников организации, для которых регламент является обязательным для исполнения. Настоящий Регламент обязателен для исполнения всеми структурными подразделениями Общества. В этом разделе указываются документы-основания для разработки регламента.

Среди документов-оснований указываются: документы с указанием их полных реквизитов, предписывающие или требующие разработку регламента (например: закон, подзаконный акт, приказ руководителя организации или требование стандарта); документы, являющиеся методической основой для разработки регламента (например: внешние или внутренние нормативные документы, специальная методическая литература); документы, описывающие смежные процессы, объекты и субъекты, определяющие требования к элементам регламентируемого процесса.

В этом разделе определяется порядок утверждения регламента, внесения изменений и дополнений к нему:

Может быть указано, кто из работников организации имеет право выступить с инициативой изменения, дополнения или отмены регламента. Порядок рассмотрения таких инициатив также может быть приведен в регламенте, но правильнее описать такой порядок в отдельном документе, регламентирующем порядок разработки локальных нормативных актов организации.

Если в организации имеется регламент разработки локальных нормативных актов (в том числе и регламентов), то вопросы, регулируемые настоящим разделом, должны быть отражены в указанном регламенте; настоящий раздел тогда не включается в текст регламента.

3 Изучение параметров для оценки человеческих ресурсов проекта

Управление человеческими ресурсами проекта - это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

• 
  идентифицировать состав участников проекта;
  
• 
  определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
  
• 
  сформировать команду проекта и команду управления проектом;
  
• 
  построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.
  

Ответим на следующие вопросы: что понимается под проектной ролью, командой проекта, командой управления проектом.

Роль в проекте (проектная роль) - определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Команда проекта - временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, - Исполнителей проекта.

Команда управления проектом (КУП) - члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.

Участники проекта - организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Команда управления проектом

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Для обеспечения всех необходимых функций управления проектом внедрения информационных систем команда управления проектом должна включать в свой состав участников со следующими ролями:

1. 
   Руководитель проекта;
   
2. 
   Куратор проекта (Спонсор);
   
3. 
   Архитектор системы;
   
4. 
   Администратор проекта.
   

Рис. 3 Подчиненность членов команды управления проектом внедрения ИС

Приведенный состав команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например при необходимости можно включать в нее заместителя Руководителя проекта, Руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

1. 
   Управление ресурсами проекта, в том числе:
   
   • 
     определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов
     
   • 
     подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
     
   • 
     утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
     
   • 
     оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов.
     
2. 
   Управление сроками выполнения проекта, в том числе:
   
   • 
     подготовка плана работ проекта;
     
   • 
     контроль над выполнением проекта;
     
   • 
     подготовка отчетов о ходе работ проекта.
     
3. 
   Управление качеством проекта, в том числе:
   
   • 
     контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию;
     
   • 
     организация экспертизы проектных решений.
     
4. 
   Управление рисками проекта, в том числе:
   
   • 
     анализ рисков проекта;
     
   • 
     разработка планов мероприятий по снижению рисков;
     
   • 
     реализация мероприятий по снижению рисков.
     
5. 
   Управление проблемами проекта, в том числе:
   
   • 
     анализ проблем проекта;
     
   • 
     разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
     
   • 
     реализация мероприятий по разрешению проблем проекта.
     
6. 
   Контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
   
   • 
     согласование отчетов о ходе работ;
     
   • 
     контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
     
   • 
     контроль документирования проектных результатов.
     

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.

Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

1. 
   какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
   
2. 
   кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
   
3. 
   каковы его функции, обязанности, полномочия.
   

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

3.1 Определение ресурсных потребностей проекта

Различают два основных типа ресурсов: трудовые и материальные. Трудовые ресурсы, а именно исполнители проекта, относятся к возобновляемым. В процессе выполнения проекта они, будучи возобновляемыми ресурсами, сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Примерами возобновляемых ресурсов также средства труда многократного использования (механизмы, конструкции, приспособления, технические средства для производства и размещения рекламных материалов), помещения.

Невозобновляемые ресурсы – это такие, которые расходуются в процессе выполнения работы, а поэтому не допускается их повторное использование. Но если в настоящий момент их не используют, то в будущем можно сэкономить на их приобретении. Многие материальные ресурсы рекламного проекта являются невозобновляемыми. Например, невозобновляемые ресурсы – это денежные средства, которые переходят от заказчика исполнителю рекламного проекта, средства для производства рекламных продуктов.

При планировании рекламной кампании составляется план ресурсного обеспечения. Он включает в себя следующую информацию:

1. 
   вид работы и необходимый для ее выполнения ресурс;
   
2. 
   перечень необходимых ресурсов;
   
3. 
   требуемый объем ресурсов;
   
4. 
   доступность ресурсов в необходимом объеме;
   
5. 
   объемы и сроки ресурсного обеспечения, если ресурс отсутствует или имеется в неполном объеме.
   

Поскольку наличие достаточных ресурсов является одним из основных факторов успеха, руководитель рекламного проекта может оценить возможность его осуществления с учетом своевременной поставки ресурсов. Реальный план рекламной кампании может быть разработан только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Ресурсы, назначаемые на конкретную работу, часто являются основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. Поэтому в рекламном проекте разрабатывают ресурсные календари, профили потребности в использовании ресурсов.

При ресурсном планировании учитывают, что потребление ресурсов может быть нормальным (когда выполнение работы осуществляется в нормальных условиях, например, для работника это 8 человекочасов в день) и максимальным, при дополнительных затратах (например, при 10–12 человекочасах в день). На основании учета пределов потребления ресурсов составляются профили использования ресурсов. Так, могут быть такие профили: «ресурс используется в пределах его наличия», «максимальный предел потребления», «нормальный предел потребления», «уровень использования ресурса превышает нормальный предельный уровень, но ниже максимального».

При анализе профилей использования ресурсов определяется соответствие между возможностями обеспечения и потребностью для выполнения работы. В ходе такого анализа может быть выявлен ресурсный конфликт. Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, разрешения ресурсных конфликтов, используются методы выравнивания, которые учитывает пределы потребления ресурсов и позволяет использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавливает уровень использования ресурсов ниже максимального предела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты. Как правило, используются следующие методы выравнивания:

1. 
   нормальное – работы планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого количества ресурса;
   
2. 
   разбиение – работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо требуемое количество ресурса;
   
3. 
   растяжение – уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы;
   
4. 
   сжатие – в случае избытка ресурса – уменьшение продолжительности выполнения работы за счет увеличения интенсивности использования ресурса.
   

Обычно план ресурсного обеспечения рекламной кампании имеет вид графиков, где отражается конкретная тактика работы с ресурсами в ситуации их нехватки. Составление графиков призвано решать задачу оптимального учета и распределения ресурсов. Критерии оптимальности могут быть различными в каждом проекте, и в зависимости от реалий каждой конкретной ситуации можно контролировать отклонение от заданных сроков работ проекта при ограниченных ресурсах (минимизировать отклонения или минимизировать сами сроки), минимизировать потребности в ресурсах при заданных сроках выполнения работ.

Анализ необходимых ресурсов с учетом очередности выполнения работ дает возможность получить гистограмму использования ресурсов по этапам проекта и выделить наиболее интенсивно используемые ресурсы и ресурсы, использующиеся неравномерно во временном плане. С помощью специальных экономико-математических методов можно, не изменяя сетевого графика, выровнять требующиеся ресурсы по критерию равномерности их использования.

Распространенной формой при подготовке проекта является ресурсное календарное планирование. При таком планировании определяют сроки работ при ограниченных наличных ресурсах, проверяют ресурсную реализуемость календарного плана рекламной кампании. Сдвигая некоторые виды работ до их поздних сроков начала или окончания, можно воспользоваться временем, чтобы видоизменить ресурсный профиль для обеспечения оптимального использования ресурсов. Планирование ресурсов непосредственно связано с составлением сметы.

4. Изучение стандарта управления рисками ISO 125288

Поскольку все организации в определённой степени управляют рисками, настоящий стандарт устанавливает ряд принципов, которые необходимо соблюдать, для того чтобы менеджмент риска был эффективным.

Стандарт описывает принципы, инфраструктуру и процесс менеджмента риска. Он может быть использован любой организацией, независимо от ее размера, деятельности. Использование ГОСТ Р ИСО 31000-2010 призвано помочь организациям повысить вероятность достижения целей, улучшить выявление возможностей и угроз, а также эффективно распределять и использовать ресурсы для менеджмента риска. Также он применим для любого вида риска, вне зависимости от его природы и негативных или позитивных последствий его реализации.

ГОСТ Р ИСО 31000-2010 рекомендует, чтобы организации разрабатывали, внедряли и постоянно улучшали инфраструктуру, цель которой заключается в интегрировании процесса менеджмента риска в общее управление, стратегию и планирование, менеджмент, процессы отчетности, политику, ценности и культуру.

Стандарт предназначен для широкого круга заинтересованных сторон, в том числе: руководства, линейных менеджеров, менеджеров проектов, риск-аналитиков, практикующих риск-менеджеров, аудиторов и владельцев риска.

Стандарт идентичен международному стандарту ИСО 31000:2009 «Менеджмент риска. Принципы и руководство»

Национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 31000-2019 «Менеджмент риска. Принципы и руководство» является адаптацией упомянутого международного стандарта, разработанной некоммерческим партнерством «Русское Общество Управления Рисками» (НП «РусРиск») и зарегистрированный приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии.

Стандарт, перечисляет и подробно описывает процессы, принципы и термины, относящиеся непосредственно к менеджменту риска. По аналогии с принципами ХАССП (англ. – HACCP), он является незаменимым инструментом для анализа возможных внештатных ситуаций.

В Российской Федерации внедрение на предприятиях стандартов ГОСТ Р – процедура не обязательная. Однако, помимо заведомо большей лояльности потенциальных деловых партнёров и сотрудников, внедрившая и применяющая принципы ГОСТ Р ИСО 31000-2019 организация получает дополнительные гарантии будущего уверенного процветания.



Рис 4. Схема

Схема менеджмента рискаГОСТ Р ИСО 31000-2019 своей целью ставит создание и сохранение ценностей (как материальных, так и нематериальных) любого предприятия, вне зависимости от формы собственности и направления деятельности. Процесс разработки и внедрения описываемых понятий, терминов и методик основан на логичных принципах, в том числе наглядно отображённых на прилагающейся схеме:

1. 
   интегрированность (интегрированный менеджмент риска является неотъемлемой частью всей деятельности организации);
   
2. 
   структурированность и комплексность (структурированный и комплексный подход к менеджменту риска способствует согласованным и сопоставимым результатам);
   
3. 
   адаптированность (структура и процесс менеджмента риска настраиваются и соразмерны внешней и внутренней среде организации, ее целям);
   
4. 
   вовлеченность (вовлеченность заключается в надлежащем и своевременном участии причастных сторон, что позволяет учитывать их знания, взгляды и мнения. это приводит к повышению осведомленности и информативности в рамках менеджмента риска);
   
5. 
   динамичность (риски могут возникать, меняться или исчезать по мере изменения внешней и внутренней среды организации. менеджмент риска предвосхищает, обнаруживает, признает и реагирует на эти изменения и события соответствующим и своевременным образом);
   
6. 
   базирование на наилучшей доступной информации (в качестве исходных данных используются исторические и текущие данные, а также прогнозные ожидания; менеджмент риска явно учитывает любые ограничения и неопределенности, связанные с исходными данными и ожиданиями; информация должна быть актуальной, ясной и доступной для всех причастных сторон)
   
7. 
   учет поведенческих и культурных факторов (поведение и культура человека существенно влияют на все аспекты менеджмента риска на каждом уровне и этапе);
   
8. 
   непрерывное улучшение (менеджмент риска постоянно улучшается благодаря обучению и накоплению опыта).
   

Благодаря наработанному опыту, специалисты центра по сертификации «Открытый сертификат» беспристрастно, оперативно и с гарантией легитимности помогают внедрять полезный международный опыт самым дальнозорким руководителям российских организаций любого масштаба. Получить исчерпывающую консультацию в нашем центре – минутное дело, которое не будет стоить вам ни копейки. При этом вы получите полную картину ситуации и надежный алгоритм действий в каждой конкретной ситуации.

Заключение

В ходе прохождения практики были освоены следующие профессиональные компетенции:

ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

ОК 4. Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 5. Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.

ОК 6. Работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

ОК 7. Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий.

ОК 8. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

ОК 9. Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.

ПК 4.1. Обеспечивать содержание проектных операций.

ПК 4.2. Определять сроки и стоимость проектных операций

ПК 4.3. Определять качество проектных операций.

ПК 4.4. Определять ресурсы проектных операций.

ПК 4.5. Определять риски проектных операций.

Список литературы

1. 
   Рагулин, П.Г. Информационные технологии. Электронный учебник. — Владивосток: ТИДОТ Дальневост. ун-та, 2014. - 208 с.
   
2. 
   Кузык, Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - М.: Экономика, 2017. - 606 c.
   
3. 
   Петров, В.Н. Информационные системы. СПб.: Питер.2020. -265с.
   
4. 
   Сунчелей, И.Р., Семенов, А.Б., Стрижаков, С.К., /Структурированные кабельные системы - 5-е изд. - М.: Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2016. - 640с.
   
5. 
   Лубашева, Т.В. Основы алгоритмизации и программирования: учебное пособие: [12+] / Т.В. Лубашева, Б.А. Железко. – Минск