10. Внутренняя и внешняя среда организации.. 1 Сущность и значение внешней среды для организации
 Скачать 0.49 Mb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ Введение…...……………………………………………………………………..….3 Глава 1. Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды организации……………………………………………………………....5 1.1.Сущность и значение внешней среды для организации…….......……6 1.2.Состояние и динамика развития внутренней среды…..............……..10 Глава 2. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО Обувная фирма «Юничел»……………………………………15 2.1. Общая характеристика ЗАО Обувная фирма «Юничел»……….…..15 2.2. Анализ внешней среды организации. STEP- анализ. PEST – анализ Оценка и поиск конкурентных преимуществ….………….....…….17 2.3. Анализ внутренней среды. SWOT-анализ организации…….…..…23 Глава 3. Разработка и реализация комплекса мероприятий для управления организацией в условиях внешней и внутренней среды…………..….27 3.1. Методика эффективности предлагаемых мероприятий…………….27 3.2. Реализация стратегии………………...………………………………30 Заключение…..…………………………………………………………………….34 Список литературы...…………………………………………….……………….37 Приложение………………………..………..………………………….………….38 ВВЕДЕНИЕ «Внешнее положение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» ( Элвар Элбинг) [2]. Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней среды средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы. Изучение внутренней среды организации дает руководству возможность оценить внутренние, внешние ресурсы и возможности организации. Выявляя сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Цель курсовой работы – разработка комплекса мероприятий для управления организацией в условиях внешней и внутренней среды. Задачи работы: изучить теоретические аспекты внутренней и внешней среды организации; провести исследование внутренней и внешней среды организации ЗАО «Обувная фирма «Юничел». разработать эффективные мероприятия в данной области. Объект работы - ЗАО «Обувная фирма «Юничел». Предмет работы - процесс исследования внешней среды организации. Цель и задачи курсовой работы определили ее структуру. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты вопроса исследования внешнего окружения организации, стратегии взаимодействия с внешней и внутренней средой. Во второй главе рассматриваются практические аспекты вопроса исследования внешней и внутренней среды организации. В заключении разработаны эффективные мероприятия в данной области. В третьей главе разработан комплекс мероприятий для управления организацией в условиях внешней и внутренней среды Методологической базой теории отечественных и зарубежных авторов по вопросам сбытовой политики, являются труды ученых, таких как Ансофф И. , А.Г. Поршнев и другие. Глава 1. Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды 1.1.Сущность и значение внешней среды для организации Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому в макросреде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с макросредой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными [5]. Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к макросреде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во макросреде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности [2]. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: Где сейчас находится организация. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем. Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью. Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры. В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций [4]. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления. Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среды среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития[6]. Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне организации и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими в макросреде организации. Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среды среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы. Внешняя среда создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев внешняя среда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако степень влияния состояния внешней среды на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов внешней среды входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая[3]. 1.2. Состояние и динамика развития внутренней среды Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[13]. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: - взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой [13]. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда [12]. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [9]. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:  Рис. 1 - матрица SWOT Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [9]. Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз. Вывод по 1 главе: Анализ внутренней и внешней среды дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии внешней среды и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. Глава 2. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО Обувная фирма «Юничел» 2.1. Общая характеристика ЗАО Обувная фирма «Юничел»Акционерное общество «Обувная фирма «Юничел», именуемое в дальнейшем «Общество», является закрытым акционерным обществом, создано по решению учредителей путем объединения выкупленных долей коллективом арендаторов арендного организации «Обувная фирма «Юничел». Место нахождения Общества: 454008, Россия, г. Челябинск, ул. Чайковского, 20. Общество осуществляет следующие виды деятельности: производство обуви и иных товаров народного потребления; оптовая и розничная торговля промышленными товарами; проведение испытаний продукции для целей сертификации, с рентабельностью не выше 35 %. Общество имеет филиалы в гг. Коркино, Кыштыме, Златоусте, Миассе, Чебаркуле, Еманжелинске – Челябинской области РФ, в гг. Новосибирске, Красноярске, Чите, Иркутске, Кургане, Екатеринбурге, Орске, Тюмени, Нижнем Тагиле, Сибае, Улан-Удэ, Уфе, Омске, Барнауле – РФ. Филиалы и представительства не являются юридическим лицом и действуют в соответствии с положениями о них, утвержденными Обществом. Уставный капитал Общества составляет 6226,2 тыс. руб., он разделен на 37544 обыкновенных именных акций и 3964 привилегированных именных акций. Номинальная стоимость акций одинакова и составляет 150 рублей. Всего акционеров, зарегистрированных в реестре, 1300 человек, в т.ч. количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании – 1300 человек. Руководство текущей деятельностью общества, а также выполнение решений Общего собрания и Совета директоров осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора. Генеральный директор назначается на должность решением Общего собрания акционеров по представлению Совета директоров. Договор с Генеральным директором заключается на 4-х летний срок от имени Общества, подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров. Структура управления ЗАО «Обувная фирма «Юничел» представлена в приложении 1 (рис. 1). Основными задачами деятельности организации являются: полный охват рынка с точки зрения возраста потребителя – выпуск обуви для всех возрастных групп; выпуск продукции для потребителя со средним и ниже среднего уровнем доходов, что является очень перспективным сегментом рынка; принцип адаптации производства на требования спроса реализуется на фирме в полной мере, т.к. план производства, его быстрая перестройка, модернизация полностью зависят от результатов маркетинговых исследований. Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в обуви на Челябинском рынке. В дальнейшем ЗАО планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. 2.2. Анализ внешней среды организации. STEP- анализ. Оценка и поиск конкурентных преимуществ К внешней среде ЗАО «Юничел» можно отнести: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции. Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторы макросреды; факторы непосредственного окружения фирмы. Макросреда.К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. Для компании ЗАО « Юничел» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Челябинске, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы в организации поставщиков. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. В настоящее время на территории г. Челябинска и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей обувью. Среди них можно выделить: -дальнее зарубежье – производители обуви Италии, Германии, Финляндии; -ближнее зарубежье – фабрики республики Беларусь «Сивельга», «Легрант», «Чевляр»; -отечественные производители – фабрика «Вестфалика», г. Новосибирск, фабрика имени Муханова, г. Москва. Таким образом, производителей можно подразделить: - по принципу географического местоположения на: отечественных стран СНГ (Белоруссия); зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия); в зависимости от используемого сырья: производящие обувь из натурального материала; использующие искусственные материалы. в зависимости от производимой продукции: узко специализированные на одном виде продукции; производители большого разнообразного ассортимента. Рассматриваемая компания ЗАО «Юничел» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятии-изготовителе. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии. Для проведения анализа можно построить матрицы. Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2. Таблица 1 STEЕP- анализ ЗАО «Юничел»
Продолжение таблицы 1
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. PEST – анализ представляет собой определение списка наиболее значимых факторов макросреды (таблица 2). Таблица 2 PEST – анализ
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку: Таблица 3 Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
По итогам данной таблицы видно, что на ЗАО «Юничел» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют положительное наибольшее или отрицательное влияние на ЗАО «Юничел». Каждый из вышеперечисленных факторов макросреды может представлять для предприятия, как угрозу, так и возможность развития и расширения бизнеса, поэтому следует оценивать многогранность воздействия каждого из факторов в отдельности. Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации организации. Смысл конкурентной борьбы «Юничел» заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||