Макдональдс. Мак09.06. 1 Теоретические аспекты жизненного цикла предприятия 6 1 Сущность жизненного цикла предприятия 6
 Скачать 242.75 Kb.
|
|
Содержание Введение 3 1 Теоретические аспекты жизненного цикла предприятия 6 1.1 Сущность жизненного цикла предприятия 6 1.2 Этапы жизненного цикла 9 2 Анализ жизненного цикла ООО МАКДОНАЛЬДС 16 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 16 2.2 Анализ основных показателей экономической безопасности предприятия 22 2.3 Анализ жизненного цикла 24 3 Разработка мер по сокращению и устранению угроз экономической безопасности предприятия исходя из стадии жизненного цикла 30 3.1 Мероприятия повышения экономической безопасности предприятия 30 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по повышению экономической безопасности предприятия 33 Заключение 35 Список использованных источников 38 ВведениеАктуальность темы исследования. Развитие и плодотворное функционирование организаций в рыночных условиях возможно тогда, когда поддерживается их способность извлекать прибыль на заданном уровне. Управляющему звену компаний необходимо владеть информацией о результатах деятельности и на её основании принимать взвешенные решения. Но переход к рыночной экономике, наличие различных способов конкурентной борьбы, огрехи законодательства, слабость и несовершенство государственных структур, криминализация и многие другие факторы поставили предпринимателей в условия, когда они обязаны уделять значительное внимание обеспечению своей экономической безопасности. Главной чертой предпринимательства является то, что в свободной конкуренции субъекты хозяйствования действуют на свой страх риск. Имея представление о финансовом состоянии организации, проводить комплексный анализ для получения возможности прогнозирования и составления планов развития и поведения компании в будущем. Далеко не все компании, даже в странах с развитой экономикой, могут выдержать груз ответственность и поддерживать свою экономическую безопасность. Так, например, в России, в настоящий момент, число закрывшихся организаций превышает число открывшихся в 2,14 раза. Это говорит о том, что далеко не все предприниматели способны выдерживать конкуренцию на рынке, ввиду определенных факторов. Целью данной работы является – анализ жизненного цикла ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО Макдональдс. Для достижения цели были поставлены следующие задачи: изучить сущность жизненного цикла; дать организационно-экономическую характеристику предприятия; провести анализ жизненного цикла; выявить Анализ жизненного цикла ; разработать мероприятия повышения экономической безопасности предприятия. Предметом исследования РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ТОРГОВОЙ ОСЕТИ МАКД….является жизненный цикл предприятия. Объект исследования – ТОРГОВАЯ СЕТЬ ООО «Макдональдс». Информационная база работы состоит из статистических материалов, трудов отечественных и зарубежных авторов, посвященных проблемам экономической безопасности, а также статьи, посвященные данной теме. 1 Теоретические аспекты жизненного цикла предприятия 1.1 Сущность и значения, обеспечения экономической безопасности предприятия НЕ СОВСЕМ ПОНЯЛ, ПОЧЕМУ НАЧИНАЕТЕ С ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ. НАЧИНАТЬ НАДО С ТРЕНДОВ РАЗВИТИЯ ОБЩЕПИТА ИЛИ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления. Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению. Руководствуясь трудами В.Л. Квинта следует определить, что в настоящее время система стратегических процессов всё стремительнее развивается во всех сферах человеческой деятельности и в каждом хозяйствующем субъекте не только в России, но в особенности за рубежом. На это указывает то, что предприятия и другие организации всё активнее стараются использовать передовые стратегии и технологии, а также всё шире используют возможности стратегических систем. Грамотно разработанные стратегические процессы позволяют хозяйствующему субъекту приобрести явное преимущество среди конкурентов, использовать свои ресурсы с наибольшим экономическим эффектом, ускорить оборачиваемость оборотного капитала и в целом снизить общие издержки. Существенные различия в подходах к трактовке теоретических основ стратегирования определяются его дуальной природой. По мнению Минцберга Г. с одной стороны, Стратегирование исходя из жизненного цикла является активным технологическим инструментом1. Так же целесообразна формализация параметров оценки технологического эффекта внедрения стратегических принципов, что будет способствовать достижению экстремума всей стратегической системы. Значение стратегических процессов в спортивной организации имеет адаптационный и единый характер. К ключевым задачам стратегических процессов в организации относятся: - оптимизация структуры затрат; - организация движения материальных ресурсов в срок и на взаимовыгодных условиях с партнерами; Главными функциями стратегических процессов считаются: - контроль за формированием портфеля заказов; - организация создания резервных фондов; - контроль за расходованием оборотных средств; - назначение ответственных за те или иные действия, распределение функций и обязанностей между сотрудниками; - поддержание качества обслуживания клиентов; - ценообразование и прочие. Американские экономисты Д. Ламберт и Дж. Сток в своих исследованиях утверждают, что процесс управление стратегией развития – это объединение основных бизнес-процессов, начинающихся от конечного потребителя и включающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, обеспечивающих ценностные ориентиры для партнеров и других контрагентов. Авторы указывают, что управление стратегией развития – это объединение семи основных бизнес-процессов: – администрирование взаимоотношений с партнерами; – организация сервиса для контрагентов; – работа по изучению потребительского спроса; – деятельность по контролю над выполнением заказов; – содействие организации производственных процессов; – применение эффективных управленческих решений в деятельности; – организация работы по возвратным материальным потокам2. Все это послужило к внедрению изменений связей в стратегической системе, структурным сдвигам в процессах деятельности и, приводит к трансформации организационной политики. Следует отметить, что в настоящее время экономика РФ развивается по пути цифровизации бизнес-процессов, что не оставило без внимания и спортивные организации. Актуальность повышения уровня качества стратегии в стратегировании заключается в том, что спектр предоставляемых услуг компаниями настолько вырос, что чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке необходимо двигаться в направлении роста качества. Оценка качества стратегии играет важнейшую роль, как для потребителя услуги, так и для ее поставщика. Правильно/неправильно подобранный метод оценки качества, может кардинально повлиять на экономические показатели организации, ее рентабельность и конкурентоспособность. Показатели качества стратегии можно рассматривать, как количественные характеристики одного или группы потребительских свойств оказанной услуги, в совокупности дающее наглядное представление о качестве данной услуги. Как правило, качество услуг оценивается исходя из синтеза характеристик, определяющих способность удовлетворять запросы потребителя и поставщика в зависимости от рода услуги. Для сохранения конкурентоспособности организациям, необходимо постоянно поддерживать или повышать уровень качества предоставляемых ими услуг. Периодически проводя различные проверки, с целью выявления негативно влияющих факторов на удовлетворение потребностей заказчика, организация повышает свои шансы преуспеть в данном сегменте рынка. Но, в связи с тем, что качество услуг оценивается не только в конкретных количественных или числовых параметрах, так как это осуществляется с материальной продукцией, выпускаемой производством, но и в качественных, часто возникают проблемы с объективностью полученной оценки, что не всегда дает верное представление о том, что именно необходимо исправить, убрать или добавить для повышения качества спортивного сервиса. Одним из основных критериев, по которому можно оценить качество услуг предприятия, является уровень обслуживания. Данный уровень демонстрирует оценку качества предоставляемой услуги и со стороны потребителя, и со стороны организации, оказывающей услугу. Конечные результаты работы предприятия с применением стратегического подхода во многом зависят от четкого взаимодействия и синхронной работы всех элементов стратегической системы. В связи с этим возникает потребность во всесторонней экономической оценке функционирования и развития стратегической системы организации. Грамотное управление стратегической системой способствует сокращению затрат на складирование материалов, сокращению до 75 % временных издержек, снижению гарантийных расходов до 60 %, увеличению общей производительности на 30–45 %, сокращению времени выполнения заказа до 80 %, уменьшению цены товарной единицы в среднем на 5 %3. Характеристики внешней среды объясняют внимание, с которым инновационно-ориентированные компании исследуют и анализируют все факторы прямого и косвенного воздействия. Различают макро- и микроподход к определению факторов, влияющих на эффективность функционирования инновационной деятельности4. Макроподход ориентирован на исследование среды функционирования стратегического процесса, или внешней среды, которое выступает как более сложная организационная система. Микроподход - это описание внутренней организации стратегического процесса, включая свойства ее элементов и особенности их взаимодействия. Инновационный процесс, как элемент общественной системы, имеет все необходимые атрибуты организации, а именно: внутреннюю структуру, коллектив, взаимосвязи, цели и прочее. С точки зрения интенсивности взаимодействия в окружении деловой организации, внешняя среда условно разделяется на три группы: 1. Локальная среда. 2. Глобальная среда (среда косвенного воздействия). 3. Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний)5. Факторы изменения внешней среды делят на две группы: макро- и микроизменения или в виде ближайшего и дальнего окружения. Ближайшее окружение - это зона прямого воздействия на систему. Дальнее окружение - это фоновое или среда косвенного воздействия. Анализ стратегического климата может выполнять следующие задачи: - поможет понять как текущие, так и потенциальные изменения во внешней среде какой-либо отрасли, которые приводят к изменению инновационной активности; - предоставить важные выходные параметры для стратегического менеджмента, поскольку наиболее ценным вкладом анализа стратегического климата является его вклад в формирование стратегии; - содействовать развитию стратегического мышления на предприятии6. Однако, нужно заметить, что все это возможно только в условиях осознания последствий изменений внешней среды. Факторы внешней среды, как объекта анализа влияют на отрасль в целом. Факторы среды на уровне отрасли непосредственно влияют на большинство конкурентов. Однако никто из них не испытывает их влияние с одинаковой интенсивностью. Литвак Б.Г. рассматривает такие факторы микросреды: поставщики ресурсов для обеспечения работы предприятия; покупатели продукции; конкуренты; государственные, финансовые структуры7. В этой системе факторов внешней среды присутствуют такие, которые касаются системы управления самого предприятия и определяют его внутреннюю среду. Это, в частности, такие, как отношения с контактными аудиториями, государственными и муниципальными органами, союзами и обществами; партнерские отношения. В основу анализа влияния внешних позиций компании положен набор таких элементов: технологии; продукты; рынки; внешние организационные структуры и институциональная позиция компании. Для технологического анализа здесь предлагается не фокусироваться на исследованиях отдельных технологий, продуктах или процессах обособленно от других технологий. Так как показатели технологий всегда выступают функцией других технологий, например, технологии, связанные с материалами, используются в продукте, а также другими дополнительными технологиями, которые выступают как встроенные в продукт. Относительные позиции, которые компании занимают в сетях, могут предоставить им определенные преимущества благодаря более оперативному доступу к новой информации и знаниям, новым типам материалов или услуг, доступу к более дешевым средствам для финансирования новых операций. Для того, чтобы внедрить инновации, реализовать их необходимо иметь соответствующий кадровый состав, например, привлечь таких сотрудников или самостоятельно обучить. Остановимся детальнее на данном вопросе, так как без этого невозможно осуществление инноваций. 1.2 Этапы жизненного цикла На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики. Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера Первая стадия: рост через креативность. Вторая стадия: рост через директивное руководство. Третья стадия: рост через делегирование. Четвертая стадия: рост через координацию. Пятая стадия: рост через сотрудничество. Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов. Любая организация представляет собой группу людей, объединенных с целью достижения определенных целей в определенную организационную структуру. С точки зрения современной концепции теории организаций любая организация рассматривается как открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии с внешней средой, и берет из внешней среды ресурсы, которые превращаются в пределах организации в процессе производства в товары или услуги, и в преобразованном виде возвращаются организацией во внешнюю среду, где эти товары и услуги потребляются. Управление необходимо для обеспечения координации этих процессов. Стратегирование исходя из жизненного цикла в общем плане состоит из последовательных этапов. На первом этапе определяется цель анализа и сравнения показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями, данными предыдущих периодов. На втором этапе проводится оценка качества информации и информационных связей для возможности решения поставленных задач. Таким образом, осуществив ряд трудоемких, но целесообразных мероприятий по повышению уровня оценочных параметров и снижению негативного влияния внутренних факторов, можно добиться повышения эффективности анализа денежных потоков. Организации необходимо стремиться, чтобы все контрольные параметры оценки эффективности анализа денежных потоков имели наивысший балл оценки. В этом случае результатом деятельности бухгалтерии будет не только выявление ошибок в финансовой отчетности и определение уровня их существенности, но и своевременное внесение корректировок, возможность принятия правильных управленческих решений пользователями отчетности, предотвращение8. В вопросе результативности стратегии развития оценивают операционный, инвестиционный и финансовый денежные потоки. В процессе осуществления основной деятельности финансовым менеджером реализуются меры по анализу сбалансированности потоков. Финансовый анализ в общем плане состоит из последовательных этапов. На первом этапе определяется цель анализа и сравнения показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями, данными предыдущих периодов. На втором этапе проводится оценка качества информации и информационных связей для возможности решения поставленных задач. Аналитические мероприятия, касающиеся исследований финансового состояния, востребованы как внутренними пользователями (руководители и соответствующие службы предприятия), так и внешними пользователями (учредители, акционеры, инвесторы), которые в силу своих функций или интересов проводят оценку эффективности в части ресурсного, финансового потенциала, определяют перспективы развития бизнеса и т.д. В современных условиях развития экономической ситуации в Российской Федерации финансовое состояние стало одним из приоритетных показателей деятельности компании, так как его оценка позволяет сделать комплексные выводы о субъекте хозяйствования, как о деловом партнере, как о налогоплательщике, о заемщике, об инвесторе или объекте инвестиций. Проблема исследования финансового состояния достаточно широко рассмотрена в научной литературе, но в связи с ухудшением финансовой ситуации и возникающих проблем в экономике, в данном исследовании можно уточнить формулировку данного понятия: финансовое состояние предприятия в современных условиях экономического развития можно представить, как комплексный показатель, характеризующий качество использования финансовых средств и их источников на определенную дату, в части оценки платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости и эффективности деятельности, позволяющий судить о перспективах развития определенного субъекта экономики. Финансовое состояние может оцениваться как устойчивое, неустойчивое (предкризисное) и кризисное. Оно характеризуется способностью субъекта хозяйствования осуществлять своевременные платежи, финансирование своей деятельности, поддерживать платежеспособность в любой неблагоприятной или непредвиденной ситуации. Проведение аналитических мероприятий, связанных с исследованием финансового состояния субъекта хозяйствования, необходимо, чтобы выработать гибкую стратегию и тактику его рыночного поведения в условиях постоянно меняющейся внешней среды9. Получение достоверного результата при проведении аналитических мероприятий в части исследования финансового состояния зависит от того, насколько правильно организован анализ, а также от наличия надежных и достоверных информационных источников и методического обеспечения анализа. Одним из наиболее надежных, доступных и распространенных источников для проведения анализа финансового состояния является бухгалтерская отчетность. Оценивая критическое состояние многих предприятий в российской экономике, можно рассмотреть наиболее оптимальные и своевременные условия для его оптимизации, обобщив основные характерные тенденции данной проблемы. Основная внешняя причина ухудшения финансового состояния многих предприятий в последнее время связана с развитием экономического кризиса. Среди внутренних проблем субъектов хозяйствования можно выделить две глобальных причины: - снижение потенциальных возможностей для сохранения приемлемого уровня финансового состояния , связанные с низкими объемами получаемой прибыли. Это вызвано падением платежеспособного спроса, недостаточной производительностью труда, устаревшим ассортиментом и низким качеством выпускаемых товаров, высокой конкуренцией на рынках сбыта; - применение устаревших технологий управления результатами деятельности и/или финансами. Большинство субъектов экономике, особенно в части среднего и малого бизнеса не изучают передовой опыт менеджмента, не пытаются внедрить западные технологии управления, в большей части это обусловлено отсутствием специалистов нужной квалификации, а так же средств для их привлечения10. Учитывая выше сказанное, менеджмент предприятий должен научиться разрабатывать собственные программы укрепления финансового состояния, обеспечивающие максимальный эффект при минимуме вложений. Прежде всего, для этого необходима организация анализа финансового состояния с помощью простых, доступных для понимания методов оценки. Кроме того, необходимо разработать стандартный перечень возможных проблем и способов изыскания внутренних резервов для их преодоления. То есть, руководство предприятия должно располагать информацией о возникшей проблеме, ее причинах и возможностях устранения, а так же о стоимости данных мероприятий и возможном эффекте от их проведения. В современных условиях для большинства предприятий основной проблемой стал кризис неплатежей. В связи с усилением конкуренции на рынках и борьбой за рынки сбыта продавцы товаров, продукции и услуг, вынуждены предоставлять покупателям и заказчикам отсрочку платежа. В связи с чем растут объемы дебиторской задолженности, которая может легко превратиться в нереальную ко взысканию. В связи с этим предприятия должны приложить максимум усилий для минимизации риска невозврата средств: это стимулирование оплаты в короткие сроки путем предоставления системы скидок, разработка индивидуальных критериев надежности и платежеспособности покупателей, постоянный мониторинг качества дебиторской задолженности, работа по взысканию просроченной задолженности на ранних сроках ее возникновения. Другой, не менее острой проблемой является низкий уровень прибыли, тормозящей развитие предприятия, так как чистая прибыль является основным источником наращивания собственного капитала, который обеспечивает предприятию финансовую устойчивость. Работа по увеличению прибыльности предприятия на современном этапе обусловлена рядом сложностей. В условиях инфляции снижение затрат не может обеспечить постоянный и существенный прирост прибыли, кроме того постоянная экономия на затратах может привести к снижению качество, что повлечет за собой гораздо больший отрицательный эффект – снижение спроса и утрата конкурентных позиций на рынке. Поэтому повышению прибыльности будут способствовать мероприятия в основном, связанные с диверсификацией производства и его обновлением, но тут вступает в действие противоречие – предприятия с ухудшимся финансовым состоянием не имеют собственных финансовых средств и не могут особенно рассчитывать на внешнее финансирование. В этих обстоятельствах, руководство предприятий должно рассмотреть эффективность использования основных средств, провести их инвентаризацию, избавиться от излишних или неэффективно используемых. Проанализировать виды выпускаемой продукции, реализуемых товаров и оказываемых услуг, выявить неэффективные или даже убыточные, чтобы в последствии отказаться от них в пользу более доходных позиций. Рассмотреть уровень квалификации и качества персонала, возможность его переобучения и повышения квалификации в соответствии с новыми стратегическими целями. Таким образом, для улучшения финансового состояния руководство предприятий, прежде всего, должно обратить внимание на использование внутренних резервов, так как политики по привлечению все новых финансовых ресурсов усилит негативные тенденции и превратит предприятие в финансовую пирамиду. Только повышение внутренней эффективности, как в части использования основного и оборотного капитала, так и в части оптимальной кредитной, ценовой и товарной политики, сможет обеспечить субъекту хозяйствования возможности выходы из кризиса, дальнейшего самосохранения и развития. Состояние экономической безопасности организации определяется с точки зрения мониторинга его состояния по системе показателей, таких как: Уровень рентабельности; Фондоотдача; Просроченная задолженность (кредиторская и дебиторская); Доля обеспеченности собственными источниками финансирования оборотных средств; Уровень инновационной активности; Уровень оплаты труда; Потери рабочего времени; Оценка конкурентоспособности продукции; УВЫ, ВСЕ СЛОЖНЕЕ. ПЕЧАЛЬНО, ЧТО УЧЕБНИК НЕ ЧИТАЕТЕ И МОЙ ПОДХОД НЕ ЗНАЕТЕ Состояние безопасности активов организации, таких как нематериальные активы, основные средства (транспорт, здания, оборудование), запасы, денежные средства должно обеспечивать: Наивысшую эффективность их целевого использования; Исключение хищений и всяческих потерь; Проработку всех аспектов безопасности при проведении особо крупных сделок11. Управляя фирмой, необходимо осознавать и принимать во внимание различные управляемые параметры (инструменты маркетинга) и возможные ограничения извне. Поэтому к экономической безопасности уверенно можно отнести вопросы, связанные с формированием затрат, с расходованием финансовых и трудовых ресурсов, расчетов с дебиторами и кредиторами. Вся эта работа ведется в рамках единой системы управленческого учета. Ещё не так давно в отечественной теории и практике было не принято разделять учет на такие категории, как финансовый и управленческий учет. Но в современных реалиях, существуют объективные причины разделения учета на финансовую и управленческую части, с целью обеспечения более полной экономической безопасности. Чаще всего выделяют причины организационно-информационного характера. Эффективность, по большому счету, это соотношение полученного результата и ресурсов, которые были использованы для его достижения. Таким образом, для определения эффективности, нужно будет (при использовании соответствующих показателей и критериев) оценить полученный результат и определить общее количество ресурсов, которые были использованы на его достижение. Ресурсы, которые расходуются на получение управленческих результатов, - это материалы, информация и т. д. Как правило, большую часть затрат государственных учреждений составляют затраты на оплату труда, тем не менее, на сегодняшний день имеется тенденция к росту расходов, которые связаны с применением информационных ресурсов. Наиболее простым способом измерения эффективности является оценка затрат. Тем не менее, данный метод оценки эффективности является самым неточным, поскольку невозможно получить объективную, важную для управляемого субъекта информацию о состоянии управляемого объекта, а также о произошедших изменениях. Оценка затрат является формальным методом, применяемым в развитых государствах, прежде всего, в целях оценки работы национальных организаций. В связи с оценкой деятельности сотрудников метод стоимостной оценки на практике не используется и постепенно заменяется методом, ориентированным на результат. Результаты деятельности сотрудников как объект оценки. Стоит сказать о том, что результаты управления, как правило, не проявляются в прибыли. В обязательном порядке результаты управления оцениваются, исходя из объема ресурсов, которые были использованы в ходе их достижения. Результат деятельности может быть прямым, скажем, предоставление гражданам тех или иных государственных услуг. Такой результат деятельности может быть оценен количественно. Результаты работы сотрудников могут быть оценены на основе количественных показателей (иначе говоря, при помощи утвержденных стандартов экономической эффективности (ЭЭ). Экономическая эффективность данных работников - это отношение стоимости общего количества услуг, предоставляемых сотрудникам (иных количественных характеристик работы сотрудников) к стоимости ресурсов, которые затрачиваются для получения определенных результатов. Сложность проведения оценки ресурсов организации, напрямую используемых для получения социально полезных результатов - это очень значимый вопрос в контексте оценки экономической эффективности работы сотрудников. Это обусловлено в большей мере косвенной связью между полученными социально полезными результатами и затраченными ресурсами. Еще один вид результата работы сотрудников - это увеличение реальных доходов граждан государства (региона), улучшение показателей рождаемости, улучшение благосостояния населения, и т.д. В результирующую группу вместе с тем включаются мероприятия профилактического характера, потому что оценка данных мероприятий в реальном времени, как правило, является невозможной (их итоговый результат может быть определен лишь спустя длительный период времени). Вместе с тем, целесообразно назвать "косвенные" внутренние последствия, которые способны не непосредственно, тем не менее, весьма значительно сказываться на эффективности деятельности работников: обновление компьютерной базы, ремонт используемого оборудования, повышение уровня профессиональной квалификации, и так далее. Поскольку практически невозможно оценить в надлежащей степени "косвенные" внутренние результаты деятельности служащего, то в качестве объекта оценки в данной ситуации будут выступать цели, которые были выдвинуты перед этим работником, исходя из его служебных обязанностей, а также, исходя из уровня его компетенции12. Важно, чтобы обобщенные показатели отражали достижение целей и задач конкретной организации. Что касается специфических показателей, то они устанавливаются в персональном порядке для конкретных работников. Они сопряжены со спецификой деятельности каждого отдельного работника, а также со спецификой функционирования конкретного подразделения. Например, они могут отражать функционал государственного служащего, который сопряжен с принятием этим работником очень важных управленческих решений, либо с оказанием этим работником государственных услуг. Система конкретных показателей эффективности и результативности работы организации может быть разработана для каждого отдельного работника. В данном случае необходимо будет изменить формулировки этих показателей, исходя из усиления уровня воздействия государственного служащего на этот показатель. Показатели эффективности и результативности работы учреждений могут быть сгруппированы следующим образом: В первую группу включаются показатели конечного эффекта – они отражают результативность и эффективность работы соответствующей организации; Во вторую группу включаются показатели непосредственного результата – они отражают качество разработки и реализации административных и других решений; В третью группу включаются показатели процессов – они отражают уровень обеспечения исполнения административных и других решений. Необходимо, чтобы эти показатели, согласно законодательству, устанавливались абсолютно для всех без исключения государственных учреждений. Они в обязательном порядке должны быть зафиксированы в соответствующих должностных регламентах. Могут быть выделены: количественные методы оценки гражданских учреждений, качественные методы оценки гражданских учреждений, а также комбинированные методы оценки гражданских учреждений. Что касается количественных методов оценки, то они могут быть охарактеризованы числовой оценкой их качеств. Необходимо отметить, что балльный метод, а также метод коэффициентов являются в настоящее время самыми простыми и, вместе с тем, самыми эффективными количественными методами оценки гражданских учреждений. За счет использования компьютерной техники появляется возможность довольно быстро осуществлять расчеты и, в конечном счете, могут быть получены весьма объективные оценки профессиональной деятельности данных категорий работников. Данные методы, как уже отмечалось, являются довольно простыми. Вместе с тем, данные методы имеют открытый характер, ведь любой государственный служащий может сам посчитать так называемые «баллы», измерить уровень результативности и эффективности собственной служебной деятельности. Что касается качественных методов оценки гражданских учреждений, то они соответствуют определенной совокупности качеств государственного гражданского служащего. Среди них могут быть выделены методы биографического описания, устного отзыва и характеристик. В реальных условиях они, как правило, используются в процессе принятия человека на государственную гражданскую службу, а также в процессе перемещения работников. Кроме того, среди качественных методов могут быть выделены методы эталона, а также методы дискуссий. На практике они, как правило, используются в процессе назначения руководителей13. Что касается комбинированных методов оценки гражданских учреждений, то они представляют собой комбинации указанных выше методов. Стоит сказать, что в основе построения всех этих методов лежит предварительная характеристика, а также оценка тех или иных признаков, с которыми непосредственным образом сравниваются реальные качества определенного работника государственной гражданской службы. Итак, была рассмотрена не вся совокупность методов оценки государственных учреждений, которые могут практически применяться в ходе осуществления аттестации этих работников. Прежде чем выбрать тот или иной метод оценки, применяемый в процессе аттестации государственного служащего, конечно же, необходимо будет учитывать следующие аспекты: во-первых, это структура организации, во-вторых, это особенности функционирования этой организации, и так далее. Оценка данных категорий работников - это нечто иное как механизм обратной связи в кадровом управлении. Стоит сказать о том, что оценка государственных учреждений способствует принятию не только оперативных административных решений (ориентированных на управление, информирование, стимулирование труда государственных учреждений), но и стратегических административных решений (которые ориентированы на улучшение качества кадрового потенциала). Компетенции учреждений могут определяться по-разному, но в целом они должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с их деятельностью. Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы служащие хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели. При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих ее достоверность и эффективность. Различные формы и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации. Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать их развитию и совершенствованию. 2 Анализ жизненного цикла ООО МАКДОНАЛЬДС 2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия В данной курсовой работе объектом анализа выступает организация ООО «МАКДОНАЛЬДС». в России — это сеть предприятий быстрого обслуживания. Центральный офис в России расположен в Москве. В Санкт-Петербурге имеется региональный офис. Также филиалы сети ресторанов быстрого питания расположены и в Волгограде. Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «МАКДОНАЛЬДС». В РОССИИ ДВЕ КОМПАНИИ И ЕЩЕ ФРАНЧАЙЗИ Дата регистрации – 16 июля 1996 года. Юридический адрес 115054, г. Москва, ул. Валовая, д. 26. Уставный капитал организации составляет 639 399 934 руб. Основной вид деятельности - деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Структура управления ООО «МАКДОНАЛЬДС» построена по линейно-функциональному принципу, представленная на рисунке 5.  Рисунок 5 - Структура управления ООО «МАКДОНАЛЬДС» НЕ ПООЛНАЯ СХЕМА, УВЫ. ЧЛЕН БРИГАДЫ НАС МАЛО ИНТЕРЕСУЕТ Далее рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «МАКДОНАЛЬДС», что в дальнейшем позволит сформулировать выводы относительно финансового состояния ООО «МАКДОНАЛЬДС» (таблица 5). Таблица 5 – Динамика технико-экономических показателей ООО «МАКДОНАЛЬДС»
Для наглядности ниже представлен графический вид некоторых показателей на рисунке 6. Таким образом, проанализировав полученные данные, видно, что выручка от реализации выросла за анализированный период на 39,31% и составила 16070800 тыс. руб. при этом себестоимость также выросла в 2021 г. по сравнению с 2019 г. на 35,98% и составила 14543600 тыс. руб. соответственно выручка росла большими темпами чем себестоимость, что является благоприятным фактом. Чистая прибыль в 2021 г. составила 452778 тыс. руб., что на 556,39% больше, чем в 2019 г.  Рисунок 6 – Динамика выручки, себестоимости и чистой прибыли ООО «МАКДОНАЛЬДС» за период 2019-2021 гг.В 2021 г. показал рост показатель среднегодовой стоимости основных средств, так он вырос на 22,21% и составил 6089580 тыс. руб. по сравнению с 2019 г. (4982770тыс. руб.) Среднесписочная численность персонала выросла на 0,57% за анализируемый период в три года. Тогда как, среднемесячная заработная плата стабильно растет на протяжении всего период. Она увеличилась на 5,54% и составила в 2021 г. 32501 руб. Параллельно с этим, выросла производительность труда с 3107,68 тыс. руб./ чел. в 2019 г. до 4305,06 тыс. руб./ чел. в 2021 г. А ВЫВОДЫ ГДЕ? ХАРАКТЕРИСТИКА СОСТОЯНИЯ ДЕЛ. В СРАВНЕНИИ С РЫНКОМ 2.2 Анализ основных показателей экономической безопасности предприятия Анализ ликвидности баланса и оборотных активов в условиях рынка необходим для того, чтобы дать оценку способности организации своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам. При анализе ликвидности баланса сравнивают средства по активу, сгруппированные по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения. Соотношение активов и пассивов представлены в таблицах 6- 8. Таблица 6 – Ликвидность баланса на конец 2019 г., тыс. руб.
Таблица 7 – Ликвидность баланса на конец 2020 г., тыс. руб.
Таблица 8 – Ликвидность баланса на конец 2021 г., тыс. руб.
Данные таблицы показывают, что у анализируемой организации имелся недостаток средств по первой группе активов лишь на конец анализируемого периода. Этот недостаток компенсировался излишком по второй группе активов. Однако эта компенсация имеет место только по стоимостной величине, так как в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные. Таблица 9 – Коэффициенты ликвидности и платежеспособности
Из данных таблицы 14 видно, что значение коэффициента абсолютной ликвидности в 2021 г. равно 0,732, что находится выше нормы для российского предприятия (от 0,2 до 0,5). В 2019-2020 гг. коэффициент был в районе нормы 0,42 и 0,735. В ООО «МАКДОНАЛЬДС» коэффициент текущей ликвидности равен 0,88 и находится ниже нормы. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности находится в пределах нормы и составляет 0,732. Имеет тенденцию к росту по сравнению с предыдущими годами. Общий показатель ликвидности баланса предприятия в 2021 г. составлял 1,009,что находится в нижней границе нормы. У ВАС НЕТ В ТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕХОПАСНОСТИ 2.3 Анализ жизненного цикла | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||