Курсовая Теория организации. Жизненный цикл организации
 Скачать 404.88 Kb.
|
КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Теория организации» На тему: «Жизненный цикл организации» Группа Вл21М611в Студент Е. Ю. Кулешов Преподаватель В. Н. Щетинникова МОСКВА 2022 г. Содержание Введение………………………………………………………………………….. 1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации и особенностей управления на его этапах………………..………………...…………………….. 6 1.1. Понятие жизненного цикла организации………………..………………… 1.2. Модель жизненного цикла организации………………………………… 1.3. Концепции жизненного цикла организаций…………………………… 2.Анализ жизненного цикла и характеристика предприятия ПАО «МегаФон» 2.1. Общая характеристика ПАО « МегаФон» ……………………………... 2.2. Анализ развития ПАО «МегаФон»….…………………………………… 2.3. Предложения по развитию ПАО «МегаФон»……………………….. Заключение……………………………………………………………….... Список литературы…………………………………………………….... 26 ПРИЛОЖЕНИЯ Введение. В настоящее время в России протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьи и отдельной личности. Российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность. [1] Стадия развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность. [2] Актуальность выбранной темы: с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными. Изучению жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе. В исследованиях А.А. Шамрая, И. В. Ивашковской, Д. О. Янгеля, О.Н. Лихачева, С.А. Щурова, М.В. Куранова анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования. Целью курсовой работы является: исследовать особенности жизненного цикла предприятия, на основе выбранного предприятия. Задачами, поставленными в ходе работы, считаются: Исследование понятия жизненного цикла предприятия; Рассмотрение моделей жизненного цикла предприятия; Рассмотрение системы показателей, применяемых при анализе жизненного цикла предприятия; Разработка характеристики предприятия; Анализ развития предприятия; Разработка предложений по развитию компании. Объектом исследования является ПАО «Мегафон». В теоретической части рассматриваются: понятие, модель и концепция жизненного цикла предприятия. В аналитической части представлена: характеристика и анализ предприятия, а также предложения по развитию ПАО «МегаФон». Предметом исследования являются особенности деятельности ПАО «МегаФон». Методы исследования: сравнительный анализ, наблюдение, обобщение. 1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации и особенностей управления на его этапах. 1.1 Понятие жизненного цикла организации. Организация как объект управления представляет собой определенную экономическую систему. В теории управления модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией. Любая организация в процессе своего развития и функционирования проходит различные стадии (этапы) жизненного цикла. Жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с внешней средой. Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: от возникновения (создания), через становление, развитие, стагнацию, и приходит к возрождению либо к ликвидации.[2] Каждая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль руководства и организацию труда. 1.2 Модель жизненного цикла организации. Модель жизненного цикла организации представляет собой ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода стадии или этапы, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные этапы на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом, модель жизненного цикла организации представляет собой последовательность: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или ликвидация. [2] Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии – выживание. Для коммерческой организации – выход на рынок; для некоммерческой организации – освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником). Становление. Это одна из опасных стадий жизненного цикла организации, в особенности для коммерческих организаций: во-первых, еще не сформировалась опытная управленческая команда; во-вторых, на рынке новую организацию еще не знают поставщики и покупатели; в-третьих, конкуренты, как правило, создают дополнительные барьеры для занятия ею соответствующего места на рынке. Главная цель на этом этапе – расширение рынка, ускоренный рост. Для коммерческой организации не менее важными целями являются также получение прибыли, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т.п. Развитие. Осуществляется на основе сложившейся системы и структуры управления. Организация осваивает новые рынки, новую продукцию (услуги), другие сферы деятельности, наращивает объемы производства и прибыли. На этой стадии происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может осуществляться как постепенно, так и скачкообразно, сопровождаться как количественными, так и качественными изменениями. Стагнация. На этой стадии руководитель организации довольствуется достигнутыми результатами в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации, децентрализации полномочий и ответственности. Он удовлетворен сложившейся системой управления. На этой стадии укрепляется бюрократизм в системе управления, возрастает текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности организации гибнут в громоздких структурах управления. Главная цель в данный период – сохранить достигнутые результаты. Ликвидация либо возрождение. Эта стадия характеризуется убыточностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью организации. В этот период у нее имеется два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс ликвидации организации очень хорошо отрегулирован в гражданском законодательстве (Гражданский кодекс РФ, законы об организационно-правовых формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т.п.). Организация может быть ликвидирована по решению собственников или решению суда. Однако если на этой стадии собственники приведут в организацию новую антикризисную команду, может наступить стадия возрождения. В этих целях новая команда должна перестроить не только систему управления, но и процессы по производству продукции (оказанию услуг). Главная цель в этот период – оживление деятельности организации. [4] В общем виде жизненный цикл организации может быть представлен на рисунке 1:  Рис. Модель жизненного цикла организации. Тангенс угла наклона кривой на этапах возникновения, становления, развития/зрелости, стагнации/спада и ликвидации определяет принадлежность развития к эволюционной или революционной форме, спаду или подъему. Диапазон угла наклона 50-60 свидетельствует о революционной форме развития; диапазон 10-30 – об эволюционной форме; промежуточный диапазон 30-50 – это период постепенного перехода к одной из указанных форм; диапазон 0-10 – это стабилизация или изменение запасов. Положительный тангенс характеризует подъем, отрицательный – спад. В зависимости от стадий жизненного цикла: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация (спад), возрождение либо ликвидация формируются особенности управления самой организацией, которые могут быть представлены в виде таблицы в приложении №1. 1.3 Концепции моделей жизненного цикла организаций. Существуют определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла организации, их названий и характеристик. Одни авторы предлагали модели из трёх стадий, другие считают, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий. На сегодняшний день существует множество концепций, описывающих жизненный цикл организации, которые приведены в Таблице 1.3. Таблица 1.3. История развития концепций жизненного цикла
Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений [3]. Краткое описание моделей в их исторической последовательности возникновения: А. Даунс: «Движущие силы роста». Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие». Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии. Б. Скотт: «Стратегия и структура». Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. У. Торберт: «Ментальность членов организации». В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы». На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В-третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура». Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. [4] И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации». Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами, которые отражены на рисунке 2.  Рис. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. [1] Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой». Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель». В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях. Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому». Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению. Отечественные исследователи и консультанты рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой (Error: Reference source not found).  Рис. Отечественная модель жизненного цикла организации. Этап «Тусовка»: преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление. Этап «Механизация»: повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление. Этап «Внутреннее предпринимательство»: главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы. Этап «Управление качеством»: компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации. Каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: возникновение, развитие, стабилизация, стагнация, кризис, ликвидация. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа. Представленные модели жизненных циклов являются центральными в области теории управления и часто используемые как базисные в реальной жизни. Эти модели являются основополагающими при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. 2. Анализ жизненного цикла и характеристика предприятия ПАО «МегаФон». 2.1 Общая характеристика ПАО «МегаФон». В качестве объекта исследования выбран один из лидеров российского рынка сотовой связи. Интерес представляет система стратегического управления в организации с учетом особенностей сферы и специфики телекоммуникационных услуг. Сформированы ли в организации инновационные механизмы управления, обеспечивающие повышение конкурентоспособности и эффективности компании этой сферы бизнеса. Для рассмотрения предложена «золотая середина» «Большой тройки» – компания ПАО «Мегафон». Тем более, что исполнение стратегических инициатив позволило компании не только сохранить позиции в «Большой тройке». ПАО «МегаФон» - один из ведущих российских операторов связи; Компания работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка России. Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. ПАО «МегаФон» – национальный российский оператор цифровых возможностей, занимающий лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке в стране и мире. Предсриятие ведет свою деятельность на территории всей страны, это видно на рисунке 4.  Рис. География деятельности организации ПАО «МегаФон». Дописать про остальные филиалы Сибирский филиал ПАО «МегаФон» — один из 8 филиалов ПАО «МегаФон». Оказывает услуги связи с декабря 2003 года. С января по июль 2009 года производился процесс реорганизации ЗАО «Мобиком-Новосибирск» в форме присоединения к ПАО «МегаФон». В настоящее время «МегаФон-Сибирь» переименовано в Сибирский филиал ПАО «МегаФон». Сибирский филиал действует на территории Новосибирской, Кемеровской, Омской и Томской областей, Алтайского и Красноярского краёв, республик Алтай, Хакасия и Тыва. Использует марку «Мегафон-Сибирь». С января по июль 2009 года производился процесс реорганизации ЗАО «Мобиком-Новосибирск» в форме присоединения к ПАО «МегаФон». Количество абонентов — 2,3 млн человек. [22] Ниже на рисунке 5 представлена структура корпоративного управления ПАО «Мегафон».  Рис. Структура корпоративного управления ПАО «МегаФон» «МегаФон» придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития. 2.2 Анализ развития ПАО «Мегафон». Как показывает анализ истории развития ПАО «Мегафон» за период с 1993 г. по 2022 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла: первая стадия относится к периоду возникновения организации – к 1993 г. Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ПАО «МегаФон» – это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ПАО «Мегафон» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла. Например, Сибирский филиал 17 ноября 2022 года сообщил о том, что модернизировал сеть в тринадцати населенных пунктах Горного Алтая, где проживает половина населения региона. Туристические объекты «Алтайский Стоунхендж», скала «Бичик-ту» и дорога к горе Белуха обеспечены качественным сигналом и высокоскоростным интернетом. По данным МегаФона, самый высокий период мобильной активности на Алтае в 2022 году зафиксирован в июле и октябре. Более трети отдыхающих составляют сибиряки, также в лидерах жители Москвы и Санкт-Петербурга (27% от общего числа путешественников). За последний год вместе с турпотоком вырос и мобильный трафик в сети МегаФона – почти на 50%. [21] Система корпоративного управления «МегаФона» основывается на известной методике управления эффективностью – концепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной системе показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – механизме последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI). [15] Журнал Fortune приводит данные о том, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и другие. Первые прецеденты внедрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь».[16] Использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий эффективно управлять компанией и достигать снижения ее рисков. [17] ПАО «МегаФон» сообщил о росте выручки на 6,2% в 2021 году (91,8 млрд рублей). По данным компании, показатель OIBDA снизился на 1,3% (до 39,4 млрд руб), а рентабельность OIBDA сократилась на 3,3 п.п. до 42,8%. Показатель CAPEX оказался на 2% ниже, чем за аналогичный период в 2020 году и составил 10,8 млрд рублей. Чистая прибыль выросла на 3,3% и составила 13,5 млрд рублей, а чистый долг сократился на 15,6 млрд рублей до 286,3 млрд рублей. Сервисная выручка выросла на 4,6% и составила 81,7 млрд рублей благодаря росту выручки от передачи данных, контент-услугам, а также аналитическим сервисам с использованием больших данных и ИКТ-проектов. Также увеличилась и выручка от продажи оборудования и аксессуаров. По итогам третьего квартала 2021 года она увеличилась на 20,3% до 10,2 млрд рублей. Это связано с возросшей активностью покупателей в розничной сети. Наибольший рост показали смартфоны высоких ценовых категорий. База абонентов ПАО «МегаФон» в России за 2021 год увеличилась на 5,9% по сравнению с аналогичным периодом 2020 года. Теперь МегаФон насчитывает 74,2 млн абонентов своей сети. Сокращение OIBDA на 1,3% связывают с увеличением затрат на рекламу после пандемии, а также на персонал и аренду в связи с возвращением сотрудников в офисы. Количество станций МегаФона по итогам 2021 года составило 202,1 тыс., а количество пользователей сети 4G/LTE выросло на 15,9%. Стоит отметить, что МегаФон продолжает сохранять лидерские позиции в области мобильной передачи данных, не увеличивая расходы. [20] В 2025 году ожидается, что выручка возрастет до 1,14 трлн долл. США. В своем продуктовом предложении МегаФон в первую очередь ориентируется на потребности клиентов. Главное для нас – чтобы клиент был максимально удовлетворен и счастлив, чтобы он оставался с нами как можно дольше. Для этого кампания совершенствует портфель продуктов и услуг, развивает розничную сеть, а также непрерывно повышает надежность нашей сети и клиентский опыт. В 2022 году начали открывать салоны продаж нового поколения, отличающиеся высоким уровнем сервиса и особым подходом к обслуживанию. В 2019 году в Москве открыли первый «Салон будущего» формата Experience store. Он включает пять тематических зон, где покупатель может протестировать, выбрать и купить мобильные устройства, ознакомиться с технологиями «умного дома», услугами ТВ и гейминга и при желании совершить покупку самостоятельно, без участия сотрудников. ПАО «МегаФон» приобрел Группу компаний VAS Media, предоставляющую мультимедийный контент, рингтоны, геолокацию, мобильные платежи и прочие услуги. Деятельность группы планируется интегрировать с деятельностью дочерней компании ПАО «МегаФон» MegaLabs. ПАО «МегаФон» стал полноценным участником LINX, крупнейшей точки обмена интернет-трафиком в Лондоне, открыв там собственный центр коммуникаций. Это позволило Компании укрепить позиции на рынке передачи данных. ПАО «МегаФон» совместно с латвийским оператором Lattelecom и немецким оператором Deutsche Telekom организовал кратчайший маршрут транзита трафика из России в Европу под названием Балтийская Дорога (Baltic Highway). ПАО «МегаФон» выпустил свой первый фирменный флагманский смартфон МегаФон Mint, основанный на технологии Intel. Текущая стадия жизненного цикла компании предусматривает установление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат. Текущая стадия требует от организации еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что задачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты по реорганизации структуры. Ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффективности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса. Структура компании тоже должна приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. В ПАО «МегаФон» нет заместителей. Есть только директора по различным направлениям. Кроме того, отдельно выделены директора по развитию бизнеса в различных сегментах – массовый рынок и рынок корпоративных клиентов. Цель этого изменения - более фокусная ориентация на клиента. В ближайших планах – максимальное упрощение всех функциональных подразделений. [20]. Компания сокращает бюджетный дефицит операционных и капитальных затрат. Определены мероприятия и факторы, направленные снижение бюджетного дефицита OPEX (Приложение №2). В настоящий момент времени компания «МегаФон» ставит перед собой три стратегических задачи: Устойчивый рост традиционного бизнеса; Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную часть бизнеса МегаФона. Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в последние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не допускать его сокращения. Максимизация потенциала новых возможностей; Готовность к изменениям. Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям. Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере изменяют наш мир. МегаФон считает развитие способностей быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической задачей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчивость в целом. Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономического эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место, занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2022 гг. стал ключевым в формировании положительного имиджа России как потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон» играет в формировании не последнюю роль. Руководство компании чётко видит, каким образом развивается компания, и в соответствии с концепциями жизненного цикла формирует стратегическую политику, отслеживая операционную деятельность и проводя внутренние реструктуризационные проекты. 2.3. Предложения по развитию ПАО «Мегафон». Проведенный выше анализ развития ПАО «МегаФон» позволил нам придти к заключению, что предприятие находится на стадии рассвета, так как выполняются следующие условия, позволяющие отнести его к указанной фазе жизненного цикла: предприятие имеет стабильную постоянно растущую прибыль, предприятие наращивает своё присутствие в регионах, предприятие осваивает новые виды деятельности (финансовая деятельность), организация сотрудничает с многими крупнейшими зарубежными производителями мобильных телефонов, предприятие постоянно обновляет ассортимент продукции принадлежащих ей салонов и гипермаркетов, руководство компании провело ребрендинг , предприятие активно внедряет новые формы и методы торговли. Ассортиментная политика ПАО «МегаФон» подчиняется главному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения посетителей магазина. Предприятие ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. Проводимые менеджментом компании мероприятия направлены на постоянное обновление и поэтому позволяют компании долгое время удерживаться на гребне успеха. Однако, как известно, невозможно достичь совершенства, поэтому предприятие имеет некоторые неиспользованные возможности развития. Для повышения конкурентных позиций ПАО «МегаФон» можно рекомендовать следующие пути: 1) анкетирование покупателей с целью совершенствования гарантийного и сервисного обслуживания; 2) осуществление бесплатной доставки товаров в регионах; 3) поставка товаров по индивидуальным заказам; 4) проведение конкурсов и акций среди покупателей салонов; 5) постоянный анализ инноваций , применяемых конкурентами. Заключение. В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения. Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.[19] В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода. Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности. Список литературы Адизес Ицхак Калдерон. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2019 г. – 519 с.; Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2022. - 208 с.; Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 206 с. – (Научная мысль).; Википедия - Мегафон: https://wp.wiki-wiki.ru/wp/index.php/МегаФон. (Дата обращения: 07.12.2022). Газета.ру:https://www.gazeta.ru/business/news/2021/11/25/n_16914565.shtml?updated. (Дата обращения: 02.12.2022). Газета «Новости Горного Алтая»: https://www.gorno-altaisk.info/news/147104. (Дата обращения: 07.12.2022). Годовой отчет ПАО «МегаФон» за 2021 г https://corp.megafon.ru/ai/document/12247/file/MEGAFON_2021_IFRS_FS_RUS.pdf (Дата обращения: 06.12.2022).; Мильнер Б.З. Теория организации. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2021. – 848 с.; Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 345 с. – (Высшее образование - Бакалавриат). Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2022 - 256 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). Приложение №1 Особенности управления на этапе жизненного цикла
Приложение №2  Мероприятия и факторы, направленные на снижение бюджетного дефицита OPEX |