ответы по УБП. ЗАЧЕТ УБП. 1. Теоретический блок вопросов Сущность процессного подхода к управлению организацией

• Название: 1. Теоретический блок вопросов Сущность процессного подхода к управлению организацией
• Анкор: ответы по УБП
• Дата: 11.02.2022
• Размер: 2.54 Mb.
• Имя файла: ЗАЧЕТ УБП.docx
• Тип: Регламент; #358566

1. Теоретический блок вопросов

1. 
   Сущность процессного подхода к управлению организацией.
   

https://www.kp.ru/guide/protsessnoe-upravlenie.html

Появляется концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

2. 
   Определение понятия «бизнес-процесс». Основные термины теории управления бизнес-процессами.
   

Бизнес-процесс представляет собой регулярно повторяющуюся последовательность действий, для совершения которых применяются внешние ресурсы и создается ценность для потребителя.

Владелец процесса (руководитель процесса) – сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» процесса.

Границы процесса – события, начинающие и завершающие процесс.

С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами.

Клиент процесса – потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, и предъявляющий к ним требования.

Исполнители (участники процесса) – сотрудники, выполняющие в процессе определенные обязанности (действия), включая внешних (не входящих в штат компании, например, консультанты, аудиторы и т. д.).

3. 
   «Цепочка создания ценности» М.Портера: сущность модели и влияние на развитие теории управления бизнес-процессами.
   

Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.

Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.

Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.

Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

4. 
   Сравнение процессного и функционального подходов к управлению.
   

5. 
   Целесообразность и проблемы перехода к процессному управлению в организации. Ожидания менеджеров.
   

Целесообразность перехода на процессную модель управления обусловлена ориентацией процессного подхода на конечный продукт, а соответственно и на клиента. Эффективность деятельности при процессном подходе к управлению основывается на снижении затрат и повышении качества конечного продукта.

6. 
   Способы классификации бизнес-процессов организации. Система классификационных признаков.
   

По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:

- непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании.

- периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании.

- однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д.

По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:

- межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

- внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

- функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

7. 
   Характеристика основных, вспомогательных и бизнес-процессов управления.
   

Основными являются процессы, непосредственно создающие продукт для внешнего потребителя. Так, для завода древесно-стружечных плит основным процессом является производство древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы ориентированы на производство продуктов или услуг, не относящихся к основной деятельности компании и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные процессы предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес процессов и поддержания необходимой инфраструктуры. Так, для ТЭЦ вспомогательным является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие процессы предназначены для обслуживания всех остальных бизнес процессов. На предприятиях любой отрасли — это процесс бухгалтерского учета, юридическое обеспечение, обслуживание ИТ-систем и т. п.

Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес процесса и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, мониторинг, анализ и выработка решений.

Бизнес-процессы развития направлены на совершенствование производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования, развития новых направлений бизнеса.

8. 
   Декомпозиция процессов. Понятие «сеть бизнес-процессов организации».
   

Декомпозиция  – это процесс разделения сложного целого на простые взаимосвязанные части – материальные объекты, задачи, этапы, процессы, явления. Степень подробности и количество уровней декомпозиции зависят от сложности задач, квалификации исполнителя, соблюдения наглядности. Схема должна быть простой и понятной. 

Сеть бизнес-процессов организации – совокупность взаимосвязанных между собой бизнес-процессов, включающих все основные операции (функции), которые выполняются в подразделениях данной организации.

Сеть бизнес-процессов является способом представления бизнес-процессов организации и напоминает DFD-диаграмму. Построение подобной структуры становится возможным благодаря тому, что бизнес-процессы имеют входы и выходы, с помощью которым и происходит их объединение в сеть.

Сети бизнес-процессов, наряду с деревьями бизнес-процессов, используются, для описания деятельности компании на верхнем уровне детализации, однако, в отличие от последних, рассматривают не иерархические структуры, а взаимодействия бизнес-процессов. Сети бизнес-процессов удобны, поскольку не перегружены лишней информацией и в то же время дают возможность получить достаточно полное представление о деятельности предприятия.

Кроме того, построив сеть бизнес-процессов организации, можно оценить модель ее деятельности в целом и понять, правильно ли были выделены бизнес-процессы. Исходя из логики построения сети, можно также проверить, насколько корректно были описаны окружения бизнес-процессов, а именно — входные и выходные данные и ресурсы.

9. 
   Способы представления и описания бизнес-процессов.
   
   1. 
      Графический способ
      

Это самый прогрессивный метод описания бизнес-процессов, который предполагает построение моделей взаимосвязанных бизнес-процессов. Для описания процессов, происходящих в компании графическим методом, созданы специальные автоматизированные системы, которые используют для этого различные нотации (BPMN, CFC, eEPC и др.).

2. 
   Текстовый
   

Самый простой способ описания процессов. В текстовом формате создаются регламентирующие документы и стандарты компании, где словами описаны все действия и их последовательность. Этот метод подходит для небольших организаций, оптимизирующих процессы «как есть». Этим методом невозможно провести оптимизацию «как должно быть», поскольку сплошной текст не обеспечит возможности смотреть на происходящие в компании процессы системно и уж тем более анализировать их.

3. 
   Табличный
   

Описание бизнес-процессов с помощью таблиц является более структурированной методикой, которая подходит для мелких компаний тем, что нет необходимости покупать специальное программное обеспечение. Бизнес-процессы, описанные в табличных редакторах, выглядят структурированно и понятно, их удобнее обрабатывать чем текстовые. В то же время такой метод описания не лишен своих недостатков:

• 
  таблицы выглядят некомпактно;
  
• 
  нет детализации. Чтобы создать подобие компактности, в таблицах нет возможности вносить большие массивы информации и детализировать процесс;
  
• 
  могут возникнуть сложности с изображением ветвления;
  
• 
  требуется много времени для подготовки правильного и удобного шаблона.
  

10. 
    Информационные технологии в управлении бизнес-процессами.
    
11. 
    Применение нотации IDEF0 для моделирования бизнес-процессов.
    

Нотация IDEF0 обычно используется для описания процессов верхнего уровня, хотя и позволяет описать всю деятельность компании. Отличительной возможностью нотации является возможность отображения не только входов и выходов каждого блока, но и «управления» и «механизмов». Вместе с дополнительными возможностями повышается и требования к квалификации бизнес-аналитиков, которые занимаются моделированием процессов в нотации IDEF0. Так, например, не всегда очевидно, что к «управлению» стоит относить технические нормативы и спецификации, но не следует относить должностные инструкции или начальника производства. Споры возникают и вокруг «механизмов» управления процессом, поскольку каждый специалист имеет склонность толковать данное понятие по-своему.

Несмотря на наличие дополнительных свойств, в виде «управления» процессом, нотация IDEF0 по-прежнему остается статичной и не способна отразить, как именно меняется ход выполнения процесса под воздействием этого самого «управления».

Количество блоков на схеме IDEF0 обычно жёстко ограничено инструментом для моделирования и, как правило, не превышает 9. Зачастую такого количества оказывается недостаточно, из-за чего особо крупные процессы приходится дробить на несколько диаграмм, что вызывает определенные неудобства.

При построении процессов в нотации IDEF0 рекомендуется рисовать блоки не в очередности их выполнения, а в порядке доминирования: от самых важных до второстепенных; однако многие специалисты по бизнес-моделированию игнорируют данную рекомендацию, предпочитая располагать блоки наиболее наглядным способом.

Несмотря на описанные недостатки и относительную сложность восприятия графических схем рядовыми сотрудниками предприятия, нотация IDEF0 по-прежнему остаётся одной из самых популярных среди консультантов и специалистов в сфере управленческого консалтинга.

Самым известным российским продуктом, поддерживающим построение процессов в нотации IDEF0, является Business Studio, поддержку данной нотации имеет также Microsoft Visio.

12. 
    Применение нотации IDEF3 для моделирования бизнес-процессов.
    

Нотация IDEF3 чаще применяется для построения процессов нижнего уровня, могут также использовать при декомпозиции блоков процесса IDEF0. В отличие отIDEF0 данная нотация не поддерживает отображение «механизмов» и «управления», зато отображает очередность выполнения работ персоналом. 

В отличие от IDEF0, данная нотация не получила такого широкого распространения, большинство самых популярных программных продуктов предпочли использовать альтернативные нотации для отображения процессов нижнего уровня.

В рамках стандарта IDEF3 выделяют два типа диаграмм, позволяющих описать процесс с разных точек зрения:

• 
  • диаграмма описания последовательности этапов процесса (Process Flow Description Diagrams — PFDD), с помощью которой моделируется последовательность действий, реализуемых в рамках бизнес-процесса;
  
• 
  • диаграмма состояния и трансформации объекта в процессе (Object State Transition Network — OSTN), с помощью которой описываются изменения, происходящие с объектом в ходе его обработки.
  

13. 
    Структура архитектуры моделирования бизнес-процессов ARIS.
    

АРИС (ARIS – architecture of integrated information systems) это не только программа, а концепция моделирования бизнес-процессов.

Концепция призвана соединить теорию и практику бизнеса с информационными и коммуникационными технологиями. Основа концепции АРИС заключается в представлении бизнес-процессов в форме диаграмм.

Для обеспечения структуры, все модели разделены на пять категорий:

1. Организационные модели – модели структуры организации. Включают в себя организационные звенья и человеческие ресурсы, представленные в иерархических организационных диаграммах.

2. Информационные модели – модели информации бизнеса. Включают в себя модели данных, структуры знаний и навыков, информационных носителей и баз данных.

3. Функциональные модели – модели действий процессов. Включают в себя иерархию функций, бизнес-целей, прикладных систем.

4. Модель товаров и услуг, преобразуемых и получаемых в результате бизнес-деятельности компании.

5. Процессные модели – динамические модели, которые показывают поведение процессов и их зависимость от ресурсов, данных и функций окружения бизнеса. Включают в себя событийно-управляемые модели (еЕРС), модели окружения функции (FAD), модель добавленной стоимости (VAD). Первые четыре категории концентрируются на структуре организации, процессные модели концентрируются на поведении процессов во времени.

14. 
    Применение нотации ARIS VAD для моделирования бизнес-процессов.
    

15. 
    Применение нотации ARIS eEPC для моделирования бизнес-процессов.
    

16. 
    Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF.
    

В отличие от ARIS, в нотации IDEF0 каждая процедура должна иметь хотя бы одно управляющее воздействие (вход управления – стрелка сверху.

17. 
    Разработка и формулирование целей описания бизнес-процессов.
    

На первом этапе руководитель формулирует в произвольной (лучше, конеч­но, в сколько-нибудь формализованной) форме цели проекта, сроки выполне­ния проекта и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Руково­дитель проекта как представитель рабочей группы проводит совещание (или серию совещаний) с руководителем организации для предварительного форму­лирования целей. Результатом первого этапа является перечень целей, опреде­ленных руководителем организации.

 На втором этапе руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детали­зировать перечень целей, доведя его до второго-третьего уровня.

 Основная задача рабочей группы на этом этапе — добиться предельной кон­кретности целей. При декомпозиции следует стремиться подбирать цели, дос­тижение которых может быть выражено количественными показателями.

На третьем этапе разработки целей проекта проводят согласование детальной структуры целей с руководителем организации. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детализированных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложенной структурой целей. В этом случае рабочая группа исправляет указанные руководителем недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию структуры целей и т.д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке Технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.

18. 
    Сущности и применение методологии «ускоренного» описания бизнес-процессов.
    
19. 
    Сущности и применение методологии «полного» описания бизнес-процессов.
    
20. 
    Способы назначения владельцев бизнес-процессов. Матрица ответственности.
    
21. 
    Ошибки при проведении исследований бизнес-процессов.
    
22. 
    Состав показателей бизнес-процесса. Измерение показателей.
    
23. 
    Методика разработки системы показателей.
    
24. 
    Понятие регламентации бизнес-процессов. Базовые принципы регламентации.
    
25. 
    Документы, регламентирующие бизнес-процесс.
    
26. 
    Регламентация процессов на различных уровнях управления.
    
27. 
    Управление процессом в штатной ситуации.
    
28. 
    Корректирующие и предупреждающие действия при управлении бизнес-процессом.
    
29. 
    Особенности управления процессом «управление организацией».
    
30. 
    Подходы к улучшению бизнес-процессов организации.
    
31. 
    Способы преодоления проблем в распределении ответственности и управления бизнес-процессами.
    
32. 
    Способы преодоления проблем связанных с нестабильностью целей
    и показателей бизнес процессов.
    
33. 
    Способы сокращение потерь при выполнении процесса. Сокращение потерь времени выполнения процесса.
    
34. 
    Способы оптимизации технологии выполнения процесса
    

http://venec.ulstu.ru/lib/disk/2017/144.pdf

35. 
    Способы оптимизации путем изменение входов и ресурсов процесса.
    

Если схема описанного бизнес-процесса «как есть» получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, можно с большой долей вероятности утверждать о неоптимальности данного бизнес-процесса. Объясняется это тем, что управлять таким бизнес-процессом и реализовать его будет сложно, что в свою очередь будет приводить к ошибкам и нестыковкам. Данный метод предлагает заняться упрощением бизнес-процессов, которое приводит к улучшению всех показателей бизнес-процесса, а также повышению эффективностью управления им.

Суть метода уменьшения количества входов и выходов бизнеспроцесса состоит в том, что, построив окружение бизнес-процесса «как есть», нужно провести его анализ на предмет избыточности входов и выходов. После чего нужно разработать новую схему окружения процесса «как надо», содержащую меньшее количество входов и выходов бизнес-процесса, которые связывают его с клиентами и поставщиками

36. 
    Сущность реинжиниринга бизнес-процессов.
    
37. 
    Этапы реинжиниринга бизнес-процессов.
    
38. 
    Цикл Деминга.
    

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий по управлению процессом и достижению его целей (рис. 19).

К планированию относится определение целей, процессов, необходимых для достижения поставленных целей, планирование ресурсов. При планировании задаются вопросы по принципу 5W+1H:

• 
  • Why? Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится если это не сделать?
  
• 
  • What? Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции?
  
• 
  • When? Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже?
  
• 
  • Where? Где это делается? Наилучшая ли это позиция?
  
• 
  • Who? Кто это делает? Нет ли кого более подходящего?
  
• 
  • How? Как это делается? Можно ли сделать лучше?
  

Выполнение подразумевает осуществление запланированных мероприятий, документирование деятельности и результатов.

Проверка - сбор и анализ информации, контроль результатов, которые получились в ходе выполнения процессов, определение и анализ отклонений, выявление причин отклонений.

Корректировка - осуществление мероприятий по устранению причин отклонений от запланированных результатов.

39. 
    Участники реинжиниринговой деятельности в организации и их функции.
    

1. 
   . Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга -- один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.
   
2. 
   Второй участник -- управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.
   
3. 
   Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Его функции-- разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.
   
4. 
   Менеджеры процессов -- руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля.
   
5. 
   Рабочая команда реинжиниринга -- группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.
   

40. 
    Процессный подход в стандартах ГОСТ Р ИСО 9000 -2008.
    

https://studbooks.net/1180652/menedzhment/protsessnyy_podhod_standarte_serii_9000