Стратегический менеджмент. 6. Основные элементы внутренней и внешней среды функционирования организации
 Скачать 0.6 Mb.
|
|
6.Основные элементы внутренней и внешней среды функционирования организации. Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:
Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.) Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем следуют клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., — которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду организации называют также микросредой фирмы. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения, общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы Выделяют следующие основные элементы общей среды: 1) Экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия; 2) Технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.; 3) Политико - правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям. 4) Экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов); 5) Социально – демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…); 6) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий; 7) Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений; 8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия 7.Объекты стратегического управления и их взаимосвязь в цикле стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое –"регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Понятие стратегической бизнес-единицы. Концепция сегментации рынка. СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент. Концепция СБЕ возникла в 1970 году. СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком. СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. 9.Основные отличия стратегического управления от оперативного В настоящее время существует два основных вида управления: стратегическое и оперативное. У этих двух видов организации труда есть ряд существенных различий: 1. В отличие от оперативного управления, которое осуществляется средним и низшим звеньями менеджмента организации, стратегические решения принимаются на самом верхнем уровне. Работники более низкого уровня в этом случае являются поставщиками информации для менеджеров верхнего эшелона. 2. Частота принятия решений в стратегическом управлении происходит значительно реже, но их реализация требует более длительного времени. Иногда срок исполнения поставленных задач растягивается на несколько лет. Для приостановки выполнения стратегических задач требуется серьёзная причина. Оперативные решения – это каждодневные и привычные действия, которые могут несущественно меняться в зависимости от конкретной поставленной задачи. 3. Для стратегического управления обязательны альтернативные решения разрабатываемых планов. Эти решения значительно снижают риск ошибки, которая в конечном итоге может обойтись очень дорого. Оперативное управление осуществляется в «жёстких» рамках поставленных задач. 4. Сбор информации для принятия тех или иных решений при осуществлении стратегического управления происходит из разнообразных источников. Это могут быть и внешние источники и внутренние. В оперативном управлении используется сугубо внутренняя информация организации. 5. Стратегическое планирование задач должно ориентироваться на длительные промежутки времени – 3-5 лет. В оперативном управлении, выполнение поставленных задач осуществляется в течение недель, в крайнем случае – нескольких месяцев. 6. Оценка эффективности стратегического управления более сложная. Она требует времени, которое необходимо для получения результата, показывающего верно или не верно было принято стратегическое решение. Эффективность оперативных решений видна сразу после их выполнения. Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стратегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
Таким образом, можно отметить, что оперативное управление направлено на повышение эффективности текущей деятельности компании (в большей мере вовнутрь организации ), а стратегическое управление - на обеспечение развития потенциала (в большей мере наружу). У этих двух процессов разные цели: у оперативного это поддержание существующего положения (стабилизация), то цель стратегического менеджмента - это развитие, какое-то изменение. Изменение всегда вступает в конфликт с сохранением существующего положения, поэтому согласование этих целей - это отдельная большая задача. 35. Стратегии одиночного бизнеса и их основные характеристики Таких типов стратегии три: ценовое лидерство, дифференциация, фокусирование. Основные характеристики базовых стратегий
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации 15.Этапы стратегического менеджмента 1 этап - выбор цели с учетом финансового поло-жения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей): а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства; б) увеличение массы и нормы прибыли; в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он являет-ся учредителем примерно 20 компаний, занима-ющихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продук-цию фирмы ее генеральной целью стала диверси-фикация; г) конверсия - полная смена профиля для оборон-ных заводов. 2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается: а) проникновение на новый рынок - наступатель-ная стратегия фирмы на основе вытеснения кон-курентов с этого рынка или сотрудничество с ними. б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алю-миниевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизо-ванно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Оче-видно, необходимо заключение картельных со-глашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного ком-плекса; в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятель-ности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертыва-ния своей деятельности. 3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии. a) Неценовая конкуренция при широком ассорти-менте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспек-тивный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать опреде-ленные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судо-строение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации. Заметим, что такой тип стратегии подходит толь-ко для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом. б) Неценовая конкуренция при узком ассортимен-те. Например, судостроение Скандинавии специали-зируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Фин-ляндия специализируется на ледоколах, на плат-формах для бурения. Имеет место узкая специа-лизация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов. в) Ценовая конкуренция при широком ассорти-менте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обла-дают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой. г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов). 4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия. 5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конку-ренции; динамику цены. Специфика выпускаемо-го товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента. 6 этап - разработка целевых программ, обеспечи-вающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам: - характер рынков сбыта (товары, предназначен-ные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, вы-пускаемые по индивидуальным заказам); - общность используемого сырья; - единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги); - патентная защита (выпуск по зарубежным ли-цензиям, на основе собственных изобретений и ноу - хау без патентов) и т.д. |