контрольная. эк тр 8. 8. Кадровая политика. Основные функции кадровых служб
 Скачать 39.9 Kb.
|
|
8. Кадровая политика. Основные функции кадровых служб. В современных условиях одним из решающих факторов эффективности деятельности организации является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Суть кадровой политики сводится к работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Кадровая политика - это составная часть стратегически ориентированной организации. Политика организации - это система правил, в соответствии с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, входящие в эту организацию. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической и др. организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Кадровая политика - это система теоретических взглядов, идей, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами; общие и специфические требования к ним и разрабатываются руководством организации, кадровыми службами. Основная цель кадровой политики - своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. К основным принципам кадровой политики можно отнести следующие: - ориентация на требования законодательства о труде; - учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале, исходя из ее настоящего положения и перспектив развития, тенденций движения рабочей силы; - обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений; - соблюдение баланса интересов организации и ее работников; - привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики профсоюзов; - максимальная забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, достоинства и свобод. В литературе по разным основаниям выделяют различные типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная; открытая и закрытая и др. Все их можно свести к двум основным модификациям: хаотическая и плановая. Хаотическая кадровая политика предполагает случайный характер подбора кадров, неправильную расстановку кадров (по принципу «симпатий/антипатий», а не по принципу соответствия должностным позициям), неадекватную оценку трудового вклада (выделение фаворитов, «уравниловка»). Плановая кадровая политика, прежде всего, состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Тактическая подсистема выполняет такие функции как организация набора работников, организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, организация перемещения работников, оценка специалистов и выработка рекомендаций, текущий учет и планирование потребностей в кадрах в переделах года [1, с.87]. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку кадровой политики на перспективу, включает следующие основные направления: - массовая переквалификация кадров в связи с обновлением производственного аппарата и переходом на новые технологии; - омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные направления и методы работы; - трудоустройство кадров при массовом их освобождении. Таким образом, плановая кадровая политика включает следующие компоненты: 1. Подбор персонала, т.е. выявление и оценка работников для назначения их на определенную должность. Предполагает осуществление поиска, собеседования, профессионального или психологического тестирования, оформление документов, назначение испытательного срока. 2. Расстановка кадров, т.е. распределение работников в данной организационной структуре. Подразумевает назначение работника на определенную должность, выдвижение на вышестоящую должность, понижение в должности, перевод в другую сферу. При этом в организации должна существовать четкая система должностных позиций, учитывающая личностные особенности людей, т.е. учитывать недостатки работника и, в первую очередь, использовать его достоинства. Система расстановки кадров должна носить прозрачный характер: правила, которые использует руководитель при назначении на должность, должны быть известны подчиненным. 3. Оценка кадров в любой организации представляет из себя конфликтную зону. Поэтому необходима выработка системы количественных параметров оценки результатов работы персонала. Она может включать в себя: - Сбор, анализ и систематизацию информации о качествах человека; - Сбор информации о содержании его работы; - Наличие личной карточки каждого человека, в которой содержится информация о его образовании, квалификации, основных психологических качествах, о его работе за определенный период времени, не менее полугода и др. Необходимо отметить, что система оценки кадров должна носить постоянный характер, нельзя резко изменять критерии оценивания. 4. Ротация персонала, т.е. периодическая смена занимаемых должностей. Предполагает смену должности по истечении определенного срока. Оптимальным сроком пребывания на одной должности считается период в 5 лет. Первые 2.5-3 года идет этап формализации. Следующие 1.5-2 года начинается процесс разочарования, когда нивелируется чувство ответственности. Поэтому через 5 лет после нахождения в одной должности работник должен занять другую статусную позицию либо по вертикали, либо по горизонтали. Ротация, как утверждают специалисты, не должна приобретать слишком быстрый характер, т.к. человек должен «вжиться» в свою позицию, роль, осознать свою ответственность. 5. Повышение квалификации персонала. Как отмечается в литературе, через каждые 5-7 лет происходит профессиональное устаревание, что особенно актуально для социальной сферы, поэтому работник должен расширять или изменять свой профиль. 6. Карьера кадров - это система продвижения работников «снизу вверх» по служебной лестнице. Планирование карьеры кадров необходимо потому, что происходит профессиональное старение (утрата гибкости, способности оперативно принимать адекватные решения, воспринимать инновации). Обязательным условием этого выступает наличие кадрового резерва. Служба по подбору и управлению персоналом (далее - служба персонала) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой или некоммерческой организации. Служба персонала решает следующие задачи: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего трудового коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров. Численный состав и структура службы персонала зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы: - самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю; - выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации; - выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы [1, с.89]. В структуру современной службы персонала может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: "директор по работе с персоналом", "менеджер по персоналу", "заместитель директора по развитию человеческих ресурсов" или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы. Полноценная служба персонала обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функции: - сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д. - сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д. - сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д. - сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п. - сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития. Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены. Деятельность любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении. Положение о службе персонала должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность. Служба персонала выполняет следующие функции: работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации; оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ; учет личного состава; хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству; контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом; изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению; анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров; создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов; работа по созданию резерва на выдвижение; подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников; подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии; подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению; принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников; организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; ведение всей отчетности по кадровым вопросам. Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п. Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины. От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п. В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников. Полномочия, которыми, как правило, наделена служба персонала, заключаются в следующем: право требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов; право принимать работников организации по вопросам перемещения и увольнения; право взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров; право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров. В соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками по общеотраслевым должностям служащих, утвержденными Постановлением Минтруда России от 6 июня 1996 г. N 32, должностная инструкция работника службы персонала, как и любая другая должностная инструкция, включает три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты. Раздел "Должностные обязанности" содержит функции, которые могут быть поручены служащему, занимающему данную должность. Раздел "Должен знать" содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей. Раздел "Требования к квалификации по разрядам оплаты" определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы [1, с.97]. К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций: руководство работой службы; разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.; проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну; обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела; создание условий для роста и повышения квалификации персонала; осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины; внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины; контроль за своевременным составлением отчетности. Начальник службы персонала должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности службы; - нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе; основы экономики, организации труда и управления; законодательство о труде и охране труда в РФ; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. 18. Кооперация труда Кооперация — форма организации труда, при которой определённое количество людей (предпринимателей, хозяйственников) илипредприятий совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой, процессах труда/производства. КООПЕРАЦИЯ ТРУДА — форма объединения трудовой деятельности, при которой много людей работают во взаимодействии друг с другом в одном и том же или в связанных между собой процессах производства. Кооперация труда открывает возможности экономии средств производства и повышения эффективности труда благодаря тому, что при сложении сил участников кооперации возникает качественно новая, коллективная производительная сила. Существуют два основных типа кооперации труда: простая — объединение однородного труда и сложная — объединение разнородного труда. Кооперация труда в той или иной степени имела место на всех этапах развития общества, но лишь в условиях капитализма она стала постоянной формой организации наемного труда в крупных масштабах. Социалистическая кооперация труда — исторически более высокий тип кооперации, поскольку она основана на общественной собственности на средства производства, свободном от эксплуатации труде и организована планомерно в масштабах всего общества [2, с.97]. В современных условиях значение кооперации труда существенно возрастает, обогащаются и становятся все более разнообразными ее формы. Этому активно способствуют научно-технический прогресс, развитие разделения труда, концентрации и централизации производства. Развитие кооперации труда ускоряется благодаря углубляющемуся разделению труда и интеграции экономики в мировой социалистической системе. 28. Формирование и распределение доходов работников Структура дохода - это перечень частей, которые в совокупности составляют личный доход работника. Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает: 1. Тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам; 2. Доплаты и компенсации; 3. Надбавки; 4. Премии. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью. Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений [2, с.297]. Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом: 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. 2. Доплаты за условия труда: 2.1 Характеристики производственной среды; 2.2 Сменность (режим работы); 2.3 Степень занятости в течение смены. 3. Надбавки: 3.1 За продуктивность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной); 3.2 За личный вклад в повышение эффективности, в том числе за изобретения и рационализаторские предложения; 3.3 За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий. 4. Премии: 4.1 За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ; 4.2 По итогам работы за год; 4.3 Из фонда руководителя подразделения; 4.4 Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; 4.5 Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений. Услуги фирмы работникам (социальные выплаты). Дивиденды по акциям предприятия. Рассмотрим каждую статью (типовой модуль) дохода. Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов и руководителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тарифных ставках различных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему предприятия, ее согласование с профсоюзом [2, с.298]. При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, а также социально-психологические факторы, как на предприятии, так и за его пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение завода, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Практически в России часто бывает наоборот. Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ, предполагающий анализ по следующим важнейшим признакам: Специальные знания и умения - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям; Нагрузка - влияние работы на организм человека; Ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны; Условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места. Реальные различия в заработке могут превышать диапазон тарифной сетки за счет доплат, надбавок и премий. Доплаты за условия труда: 1 Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам. Уровень компенсаций и доплат за неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда должен быть такой величины, которая исключала бы необходимость искажения норм выработки в целях увеличения заработной платы. 2 Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. 3 Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков, ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих. Нормативное время занятости работника за смену определяется по формуле: Тзн = Тсм - Тотлн, где Тзн - нормативное время занятости за смену, минут; Тсм - длительность смены, минут; Тотлн - нормативное время на отдых и личные надобности за смену, минут. В коллективном договоре или в контракте целесообразно указать, что администрация имеет право использовать сменное время работника в пределах нормативного времени, определяемого по формуле. Совмещение различных видов деятельности, если по каждому из них загрузка недостаточна, является необходимым элементом нормально организованного производства. Доплаты должны устанавливаться не за факт совмещения профессий (функций), а за соотношение между нормативным и действительным уровнями занятости. Коэффициенты нормативной занятости рабочего за смену устанавливаются по формуле: Кзн = 1 - Тотлн / Тсм, Поскольку превышение данного коэффициента может нанести вред здоровью работника, максимальная величина доплат к тарифной ставке должна соответствовать величине Кзн. Наряду с нормативным для каждого работника должен устанавливаться проектный коэффициент занятости Кзп, который соответствует реально выполняемым функциям и количеству обслуживаемых единиц оборудования. Проектный коэффициент занятости для данного вида работы должен определяться по методике нормирования труда соответствующей группы работников. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются: 1. Авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии; 2. Авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления; 3. Рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений. Надбавки устанавливаются на период реального применения нового оборудования, инструмента, форм организации труда и т.д. Источником надбавок за рост эффективности является реальная экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. На вознаграждение в виде надбавок и премий может быть направлено до 90% суммы реального эффекта. Распределение вознаграждения производится с учетом особенностей предприятия. Например, возможен следующий вариант распределения: 40% - на надбавки авторам и тем, кто непосредственно помогал реализации их предложений; 40% - на премирование; 20% - в фонд руководителей участка и цеха - на надбавки и премии. Надбавки за рост эффективности обеспечивают реальные экономические предпосылки для стабилизации коэффициента выполнения норм и перехода к расширению сферы применения повременной оплаты труда с нормированным заданием. Опыт показывает, что необходимо расширить понятие рационализаторского предложения, включив в него не только технические, но и организационно-экономические новшества. Вознаграждения в виде надбавок следует выплачивать весь период использования данного предложения. Пересмотр норм по инициативе рабочих должен рассматриваться как рационализаторское предложение. Из экономической сущности премий следует, что они могут быть двух основных видов: 1. За качественное и своевременное выполнение работ; 2. За личный творческий вклад работника в общий результат деятельности цеха и предприятия. Социальные выплаты - услуги фирмы персоналу: В развитых странах услуги фирмы включают полную или частичную оплату расходов по следующим статьям: транспорт; медицинская помощь и лекарства; отпуск и выходные дни; питание во время работы; повышение квалификации работников фирмы; страхование жизни работников фирмы и членов их семей; членство в клубах (спортивных, профессиональных и др.); загородные поездки и пикники; консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам; сберегательные фонды; другие расходы. Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах, выплачивают значительную часть пенсий по старости, создают льготы для покупки товаров. Социальные выплаты часто организуются по принципу "меню". Это означает, что в пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными. К социальным выплатам относятся также отчисления предприятия в пенсионные фонды. Задача 58. Начислите заработную плату за сентябрь директору (оклад 40000 руб.), экономисту (оклад 25000 руб.) и заведующему складом (оклад 20000 руб.) оптовой базы. Экономист отработал 15 дней, остальные работники – полный месяц. При плане 8000 тыс. руб. фактический объем продаж составил 8400 тыс. руб. Положением об оплате труда предусмотрено ежемесячное премирование за выполнение плана – 10%, за каждый процент перевыполнения – 3% от должностного оклада, а также ежеквартальное – за выполнение прибыли - 5 % от суммы окладов за квартал. Условия премирования выполнены. Решение: 1.Заработная плата с учетом отработанного времени: Директор – 40000 руб., Экономист = 25000 *15/20 = 18750 руб. Заведующий складом – 20000 руб. 2. Процент выполнения плана 8400*100/ 8000 = 105% Размер премии составит = 10 + 3*5 = 25% 3. Месячная премия: Директор – 40000*25% = 10000 руб., Экономист - 18750 * 25% = 4687,50 руб. Заведующий складом – 20000 * 20% = 4000 руб. 4.Квартальная премия: Директор – 40000 *3 * 5% = 6000 руб., Экономист = (25000 *2 + 18750)* 5% = 3437,5 руб. Заведующий складом – 20000 *3 *5% = 3000 руб. 5. Сумма заработной платы с премией: Директор – 40000 + 10000 + 6000 = 56000 руб., Экономист - 18750 + 4687,50 + 3437,5 = 26875 руб. Заведующий складом – 20000 + 4000 = 3000 = 27000 руб. 6. Сумма заработной платы с районным коэффициентом: Директор – 56000 * 1,25 = 70000 руб., Экономист - 26875 * 1,25 = 33593,5 руб. Заведующий складом – 27000 * 1,25 = 33750 руб. Список литературы Алиев И.М. Экономика труда: учебник/ И.М. Алиев. – Ростов н/Д: Феникс, 2017.-393 с. Вайсбурд В.А. Экономика труда: учеб. пособие/ В.А.Вайсбурд.- М,: Изд-во Омега-Л, 2015. - 375 Экономика трудовых ресурсов:учеб. пособие для вузов/ под ред. П.Э. Шлендера. – М,:Вузовский учебник, 2016.-301с. |