Тест по управлению изменениями. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес 0
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Тест к модулю 1. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 1. 9/9 points (graded) 1. Что из перечисленного относится к внешним факторам среды, которые могут вызвать необходимость изменний в компании? 2. Какое из приведенных ниже определений лучше всего описывает понятие "организационные изменения"? политика государства смена руководства организации годовой маркетинговый отчет новая продукция у конкурентов разработка стратегии организации с целью достижения большей прибыли освоение новых идей и тактики поведения по отношению к внешней и внутренней среде внедрение нового в старые системы 3. Какое из приведенных ниже определений лучше всего описывает понятие "организационное развитие"? 4. Каковы основные элементы модели управления изменениями К. Левина? 5. К какой стадии относится вовлечение сотрудников в процесс организационных изменений, согласно модели К.Левина? 6. Кто является автором теории "Стратегических окон"? освоение новых идей и тактики поведения по отношению к внешней и внутренней среде разработка стратегии организации с целью достижения большей прибыли повышение скорости превентивной реакции за счет обеспечения гибкости организационной структуры и вовлечения работников всех уровней в управленческий процесс "размораживание - наблюдение - движение - замораживание" "размораживание - движение - замораживание" "анализ - внедрение - наблюдение - фиксация" размораживание движение замораживание Курт Левин Питер Дрюкер 7. Выберите из предлагаемого списка опредление, наиболее подходящее к тремину "Стратегические окна" 8. Что такое "подрывные технологии"? 9. К какой фазе развития организации относится "кризис границ" согласно модели жизненного цикла и развития организации Лари Грейнера? Джеффри Хайятт Дерек Эйбелл готовые "рецепты" для внедрения изменений в организацию описание стратегий по внедрению изменений и адаптации к ним сотрудников внезапные внешние изменения, которые существенно изменяют ситуацию на рынке, выводят организацию из равновесия Технологии, которые влекут за собой техногенные катастрофы Технологии, которые пораждают новый спрос покупателей на рынке Технологии, которые отвечают новому зародившемуся спросы у покупателей на рынке Технологии, которые создаются искусственным интеллектом Творчество Руководство Делегирование Координация Сотрудничество Тест к модулю 2. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 2. 8/8 points (graded) 1. Что такое "программные изменения"? Выберите правильный ответ 2. Что из предложенного списка относится к основным принципам организационных изменений? определенная последовательность действий, направленная на решение какой- либо проблемы разработанные для оказания совокупного организационного воздействия на результат активность конкурентов цель командная работа экономическая политика государства смена руководства компании стратегия 3. О каком одном из ключевых принципов организационных изменений идет реь в описании ниже : "...Этот принцип соответствует росту внимания руководителей к повышению качества продукта и сервиса, созданию новых компетенций и формированию новой организационной культуры" 4. По каким основным параметрам проводится внутренний анализ организации, а далее, как правило, организационные изменения? 5. В чем заключается основной прицип модели "Счастливый атом"? новые ценности цель командная работа стратегия новые ценности продукция конкурентов материальное обеспечение производственный процесс трудовое законодательство CRM система финансовые результаты планирование маркетинга 6. К какому из факторов по модели анализа бизнеса SWOT можно отнести следущие характеристики: - неактивная работа с конкурентами; - отсутствие явной стратегии развития огранизации. 7. К какому из факторов по модели анализа бизнеса SWOT можно отнести следущие характеристики: - высокое качество выпускаемой продукции; - реклама. определяет фазы развития организации, каждую из которых сопровождает кризис определяет характер взаимосвязей между производственными (операционными) процессами и персоналом, который их осуществляет, а также позволяет систематизировать традиционные взгляды на управленческие подходы, организационную структуру и отношение к инициированию и внедрению нововведений определяет альтернативные сценарии развития бизнеса и позволяет разработать и оценить несколько вариантов развития будущего Внешние факторы/сильные стороны Внешние факторы/слабые стороны Внутренние факторы/возможности Внутренние факторы/угрозы Внешние факторы/сильные стороны Внешние факторы/слабые стороны 8. Что из описания ниже относится к "угрозам" организации в рамках SWOT анализа? Внутренние факторы/возможности Внутренние факторы/угрозы добросовестные поставщики устаревшее оборудование изменение потребностей потребителей слабая команда отдела маркетинга Тест к модулю 3. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 3. 7/7 points (graded) 1. По каким основным параметрам происходят организационные преобразования? 2. К какой классификации можно отнести следующие виды изменений в организации: стратегические преобразования; тактические преобразования; опретивное вмешательство? структура люди/культура взаимодействие с внешними государственными органами стратегия продукция научный потенциал технологии классификация по глубине преобразований 3. К какой классификации можно отнести следующие виды изменений в организации: эволюционные преобразования; революционные преобразования? 4. К какой классификации можно отнести следующие виды изменений в организации: преобразования операционного характера; преобразования трансформационного характера? 5. Выберите из описаний ниже наиболее подходящее для характеристики Теории "Е" и Теории "О". классификация по горизонту планирования классификация в факторов воздействия внешней среды классификация по глубине преобразований классификация по горизонту планирования классификация в факторов воздействия внешней среды классификация по глубине преобразований классификация по горизонту планирования классификация в факторов воздействия внешней среды Две теории об этапах внедерения изменений в организациях Два диаметрально противоположных архетипа корпоративных преобразований 6. Прочитайте описание принимаемого руководством организаци У решение. Исходя из описания, к какому виду изменений больше относятся принимаемые решения? По итогам совета директоров организация У выпускает приказ - постановление, в котором указаны следующие решения: 1. Сократить 15% офисного персонала до конца 4 кв. текущего года с минимальным размером компенсационных выплат; 2. Закупить новое оборудование для производственных площадок и начать незамедлительное использования с целью выпуску первой партии новых образцов уже к концу 3 квартала текущего года; 3. Руководителям департаментов провести совещания с руководителями своих отделов. Дать четкие указания по внедрению первых двух пунктов настоящего протокола. 7. Прочитайте описание принимаемого руководством организаци Х решение. Исходя из описания, к какому виду изменений больше относятся принимаемые решения? По итогам совета директоров организация Х выпускает приказ - постановление, в котором указаны следующие решения: 1. Сократить 15% офисного персонала до конца 4 кв. текущего года с минимальным размером компенсационных выплат; 2. Закупить новое оборудование для производственных площадок и организовать обучение персонала по его использованию до старта работы новых мощностей; 3. Руководителям департаментов провести совещания о запуске внедяемых изменений с подробным объяснением причин и знакомством с планом изменений. Две подхода по обучению сотрудников в период преобразований в организации Теория "О" Теория "Е" Комбинированный подход Теория "О" Теория "Е" Комбинированный подход Тест к модулю 4. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 4. 23/23 points (graded) 1. Расположите в правильной последовательности типовые этапы внедрения изменений в организации. необходимость изменений 2 💡2 анализ внешних и внутренних факторов 1 💡1 инициирование изменений 3 💡3 закрепление изменений 5 💡5 осуществление изменений 4 💡4 2. К какому типовому этапу внедрения изменений относятся следующие действия: установление целей по итогам внедрения и в их процессе, создание плана ключевых мероприятий. 3. К какому типовому этапу внедрения изменений относятся следующие действия: проверка руководством и ответственными специалистами соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения. 4. К какому типовому этупу внедрения изменений относятся следующие действия: определение способов и средств развития и внедрения перемен – выбор инструментов осуществления изменений? анализ внешних и внутренних факторов необходимость изменений инициирование изменений осуществление изменений закрепление изменений анализ внешних и внутренних факторов необходимость изменений инициирование изменений осуществление изменений закрепление изменений анализ внешних и внутренних факторов необходимость изменений 5. Расположите в правильной последовательности этапы внедрения изменений в организации, согласно модели Коттера. Формирование группы поддержки 2 💡2 Информирование 4 💡4 Создание ощущения срочности 1 💡1 Устранение преград 5 💡5 Консолидация улучшений 7 💡7 Создание краткосрочных побед 6 💡6 Фиксация изменений 8 💡8 Создание видения перемен инициирование изменений осуществление изменений закрепление изменений 3 💡3 6. К какому из этапов внедрения изменений в организации, согласно модели Коттера, относятся следующие действия: создание стратегии достижения результата, представленной в виде образа желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников. 7. Какое из описаний больше всего подходит для характеристики модели внедрения изменений ADKAR? Создание ощущения срочности Формирование группы поддержки Создание видения перемен Информирование Устранение преград Создание краткосрочных побед Консолидация улучшений Фиксация изменений модель состоит из трех стадий и помогает руководству компаний предотвратить барьеры на пути внедрения изменений обучающая модель, используется с целью максимального исправления противоречий в период внедрения изменений модель описывает технологический процесс внедрения изменений в организации 8. Расположите в правильной последовательности этапы внедрения изменений в организации, согласно модели ADKAR. Желание участвовать и поддерживать изменения 2 💡2 Знания о том, как изменяться 3 💡3 Способность внедрять изменения 4 💡4 Закрепление изменений 5 💡5 Осознание необходимости изменений 1 💡1 Тест к модулю 5. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 5. 23/24 points (graded) 1. Соотнесите название барьеров по внедрению изменений на предприятии с их описанием. Низкая взаимная информированность, поддрежка общих интересов плохие коммуникации Неосознанность какие компетенции и технологии необходимы для внедрения инноваций недостаток понимания Препятствует разработке новых технологий или финансированию затрат на новые продукты недостаток ресурсов Дефицит доверия при запуске нововведений недостаток доверия Персонал компании, которая нуждается в новых знаниях испытывает дефицит технических знаний недостаток знания Расстановка приоритетов в пользу текущих задач, а не разработке новых продуктов недостаток времени 2. Соотнесите название личных барьеров, препятствующих положительному восприятию перемен в организации с их описанием. Изменения могут причинять беспокойство в силу неочевидности их результатов Неопределенность Озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков Страх несоответствия компетентности Страх потери денег, угроза гарантированной занятости Экономический страх Небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен Символический страх Люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку Неприятие нового 3. Из каких стадий, согласно Е. Роджерсу, состоит процесс принятия человеком решения относительно использования нового знание конфликт интересов убеждение переговоры решение 4. Распределите процентное соотношение присутсвия того или иного типа сотрудников по отношению к инновациям в организации, согласно Е. Роджерсу Новаторы 2.5% Последователи 13.5% Большинство 34% Скептики 34% Отстающие 16% 5. Соотнесите тип сотрудника по отношению к новшествам с его описанием, согласно типологии В.Кругера. Явно выступающие против изменения. Такие сотрудники требуют усиленной работы по переубеждению и контролю за их поведением Противники Те, кто поддерживает изменения (имеет позитивное отношение к происходящим изменениям, даже если они затрагивают самого сотрудника). Такие работники находят для себя выгоды от происходящего в организации Сторонники переживание сомнений апробация подтверждение Чаще всего выражающие поддержку изменениям, но втайне презирающие их. Выявление таких сотрудников – важная задача управляющих изменениями Скрытые противники Не полностью убеждены в необходимости изменений. Такие сотрудники, скорее всего, поддержит изменения, но нельзя быть в этом уверенным Потенциальные сторонники 6. О каком методе преодоления изменений идет речь ниже, согласно Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру: "обычно использяется в ситуациях, когда другие методы не срабатывают или являются слишком дорогостоящими" 7. О каком методе преодоления изменений идет речь ниже, согласно Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру: "обычно использяется в ситуациях, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления" Информирование и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипуляции и кооптации Явное и неявное принуждение Информирование и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Частично верно (23/24 балла) 8. О каком методе преодоления изменений идет речь ниже, согласно Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру: "обычно использяется в ситуациях, когда Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям" Манипуляции и кооптации Явное и неявное принуждение Информирование и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипуляции и кооптации Явное и неявное принуждение Тест к модулю 6. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 6. 8/8 points (graded) 1. О какой модели внедрения изменений в организации идет речь ниже: "...управление глябинными процессами в организации, которые касаются ценностей, коммуникаций, установок"? 2. Что из перечисленного ниже можно отнести к глубинному управлению, согласно модели В.Кругера? К. Левин "Трехэпатная модель внедрения изменений" Модель ADKAR Модель "Айсберг" В.Кругера Управление затратами Управление восприятием Управление убеждениями Управление временем Управление политическими полномочиями 3. Что из перечисленного ниже можно отнести к невидимым механизмам, влияющим на отношения к изменениям и новому, из нижней части "Айсберга", согласно модели В.Кругера? 4. О какой модели внедрения изменений в организации идет речь ниже: "...модель направлена на Управление личными и организационными изменениями, определение барьерной точки, разработке корректирующих действий при внедрении изменений"? 5. Какими двумя элементами в организации необходимо одновременно управлять при внедрении изменений, согласно модели ADKAR? Прошлый опыт Знания Ограничивающие убеждения Материальные ресурсы Стеротипы поведения Семейные устои К. Левин "Трехэпатная модель внедрения изменений" Модель ADKAR Модель "Айсберг" В.Кругера Сотрудники Бизнес 6. Какие шаги, согласно модели Коттера, относятся к стадии "Создание условия для внедрения изменений"? 7. Какие шаги, согласно модели Коттера, относятся к стадии "Начало реализации изменений"? Научный потенциал Временной ресурс Понимание необходимости перемен Формирование группы поддрежки (коалиции) Формирование видения изменений Организация взаимодействия заинтересованных сторон Устранения препятствий для выполнения изменений Выполнение изменений путем быстрых побед Завершение выполнения изменений Закрепление изменений Понимание необходимости перемен Формирование группы поддрежки (коалиции) Формирование видения изменений Организация взаимодействия заинтересованных сторон 8. Какие шаги, согласно модели Коттера, относятся к стадии "Завершение реализации изменений"? Устранения препятствий для выполнения изменений Выполнение изменений путем быстрых побед Завершение выполнения изменений Закрепление изменений Понимание необходимости перемен Формирование группы поддрежки (коалиции) Формирование видения изменений Организация взаимодействия заинтересованных сторон Устранения препятствий для выполнения изменений Выполнение изменений путем быстрых побед Завершение выполнения изменений Закрепление изменений Тест к модулю 7. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 7. 26/26 points (graded) 1. Как выглядит процесс непрерывных улучшений в организации по мнению Р. Хьюберта. Распределите в правильной последовательности фазы Выбор и опредление процесса 1 💡1 Личное совершенствование 4 💡4 Улучшение процесса 3 💡3 Оценка и стандартизация процесса 2 💡2 2. Какие из перечисленных факторов относятся к непрерывным совершенствованиям в организации? Проектные механизмы реализации Постоянно действующая система 3. Распределите в правильной последовательности действия, которые необходимо осуществлять согласно модели DMIAC Анализ 3 💡3 Измерение 2 💡2 Контроль (управление) 5 💡5 Определение 1 💡1 Улучшение 4 💡4 4. Распределите виды показателей процесса с их источниками Требования клиентов и бизнеса в равной степени скорость 💡скорость Требования клиентов Поверхностное описание бизнес-процессов Инициативы идут "снизу" и имеют поддержку "сверху" Ключевая роль руководителя Изменения незначительные, но постоянные качество 💡качество Требования бизнеса стоимость 💡стоимость 5. О чем идет речь в описании ниже: "...документ, определяющий какие данные и каким образом должны быть получены"? 6. Какие шаги необходимо исключить из процесса, чтобы повысить его эффективность? 7. Соотнесите причины неэффективности с их описанием Отклонение от установленных стандартов непостоянство 💡непостоянство Неспособность быстро реагировать на спрос отсутствие гибкости 💡отсутствие гибкости Использование ресурсов сверх требуемых скрытые потери 💡скрытые потери План внедрения изменений План коммуникаций План сбора данных Добавляющие стоимость для клиента Не добавляющие стоимость Добавляющие стоимость для бизнеса 8. Распределите в правильной последовательности шаги по модели 5С Соблюдать порядок 2 💡2 Содержать в чистоте 3 💡3 Стандартизировать 4 💡4 Совершенствовать 5 💡5 Сортировать 1 💡1 9. О чем идет речь в описании ниже: "...выравнивание времени выполнения этапов процесса («усилие» может быть неодинаковым и затраты на выполнение этапов могут быть различными)? 10. Что из ниже перечисленного можно отнести к методам балансирования процесса? О совершенствовании процесса О повышении производительности труда О балансировании процесса Перераспределение шагов процесса между сотрудниками Сортировка 11. Что из ниже перечисленного относится к описанию метода "Вытягивания"? Перераспределение объемов работы между шагами процесса Параллельное исполнение шагов процесса Содержание в чистоте Процесс устойчив к высокому уровню вариативности спроса Высокая степень точности в прогнозировании выполнения работы Разумное использование ресурсов (особенно в часы пик) Отсутствие необходимости внедрять систему управления очередью Снижение длительности процесса при сохранении производительности на том же уровне Тест к модулю 8. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 8. 16/16 points (graded) 1. Что можно из перечисленного можно отнести к культуре постоянного совершенствования? 2. Какое из описаний ниже лучше всего характеризует Кайдзен? Кайдзен Лин 5С SCRUM Agile Визуализированный процесс для выявления проблемных зон Метод создания и поддержки организованных, упорядоченных и высокопроизводительных рабочих мест 3. Распределите этапы метода Кайдзен с длительностью во времени Предварительная подготовка к мероприятию 3-5 дней 💡3-5 дней Кайдзен – мероприятие 3-5 дней 💡3-5 дней Реализация идей после окончания мероприятия 15–20 дней 💡15–20 дней 4. Распределите этапы метода Кайдзен с необходимыми на них действиями Предварительная подготовка к мероприятию Определить и составить план действий по решению конкретной задачи 💡Определить и составить план действий по решению конкретной задачи Кайдзен – мероприятие Определить⌍как улучшить процесс 💡Определить⌍как улучшить процесс Реализация идей после окончания мероприятия Внедрить разработанные идеи 💡Внедрить разработанные идеи 5. Распределите в правильной последовательности шаги по поддержанию улучшений Делай 2 💡2 Специализированный прикладной метод, применяющий инструменты Лин, для быстрого снижения потерь с целью повышения удовлетворенности внутренних и внешних клиентов Воздействуй 4 💡4 Стандартизируй 1 💡1 Проверяй 3 💡3 6. О чем идет речь в описании ниже: "Место "на передовой" — на производстве, в месте создания продукции или услуг"? 7. О каком из приципов филисофии Кайдзен идет речь в описании ниже: "Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение"? Нулевые потери Гемба Офис руководителя Фокус на клиентах Открытое признание проблем Создание рабочих команд Устранение основной причины и предотвращение рецидивов Стандартизация 8. О каком из приципов филисофии Кайдзен идет речь в описании ниже: "Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех"? 9. О каком из приципов филисофии Кайдзен идет речь в описании ниже: "Не путай причину проблемы с ее проявлениями"? Фокус на клиентах Открытое признание проблем Создание рабочих команд Устранение основной причины и предотвращение рецидивов Стандартизация Фокус на клиентах Открытое признание проблем Создание рабочих команд Устранение основной причины и предотвращение рецидивов Стандартизация Тест к модулю 9. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 9. 11/11 points (graded) 1. Укажите, что является характерным для SPOD мира. 2. Укажите, что является характерным для VUCA мира. Непредсказуемость Устойчивость Определенность Нестабильность Простота Предсказуемость Сложность Нестабильность Определнность 3. В рамках эффективного развития в VUCA мире рекомендуется ориентироваться на трубу развития. Соотнесите вопросы о собственном совершенствовании с каждым из ее элементов. Есть ли у нас необходимые способности? Способности 💡Способности Знаем ли мы, что нужно развивать? Инсайт 💡Инсайт Есть ли у нас возможности для применения своих способностей там, где это необходимо? Практика 💡Практика Используем ли мы свои способности и чувствуем ли ответственность за улучшение качества работы и результатов? Ответственность 💡Ответственность Готовы ли мы вкладывать требуемые время и энергию? Мотивация 💡Мотивация 4. Из примера, описанного ниже, сделайте вывод, на какой из 4х факторов VUCA мира среагировала компания? B-Dubs, — американская сеть ресторанов с более, чем 1000 локаций. Как видно из названия, главным блюдом их меню являются куриные крылышки Баффало, Нью-Йорк- стайл. Они продают десятки миллионов крыльев в неделю. В 2011 году их себестоимость за фунт составляла около $0.99, порой доходя до $0.80/фунт. Как бы то ни было, к январю 2012 года, цена возросла примерно до $2/фунт. Это было серьезной причиной для беспокойства в руководстве компании. В 2012 году цена за фунт крыльев продолжала карабкаться вверх, в то время, как и сам их размер рос, — при этом выход крыльев на фунт веса уменьшался. Неоднозначность На протяжении тридцати лет, с момента открытия первого ресторана сети, — Buffalo Wild Wings продавало крылышки порциями по шесть, восемь или двенадцать крыльев. Очевидно, что закупались они на вес, и стоимость этих крыльев начала удваиваться. При этом размер их также удваивался, что означало, что и вес самой порции тоже увеличивался. Иными словами, за единицу времени произошло удорожание порции крыльев примерно в 4 раза. Это стало хорошим примером нестабильности (рынка). Руководство компании было в курсе этой ситуации. Они потратили достаточно много времени, обсуждая повышение стоимости и какие действия стоит предпринять. Итак, было несколько вариантов — повысить стоимость блюда в меню, уменьшить количество крыльев в порции, или обратить внимание клиентов на другие позиции в меню. Выбор был не велик. Руководство отправилось на поиски решения в каждый из своих департаментов: операционный, финансовый, маркетинговый, юридический и прочие. Они обратились за отзывами к клиентам, провели анализ конкурентного рынка. И когда собрали всю информацию — приняли решение. К концу 2012 года, руководство компании решает выпустить новинку, которая бы содержала достаточную порцию мяса (протеина в ресторанном понимании), но не гарантирующую определенное количество крылышек. Они переименовали порции в соответствие с объемом подачи: Snack, Small, Medium и Large, вместо привязки к количеству самих крыльев в порции. В то время, как пробный запуск набирал свои обороты, они собрали фидбек клиентов, менеджеров ресторана, франчайзи и провели полевые исследования. К 2013 году, с некоторыми корректировками, по итогам пилотных запусков, они ввели изменения в меню всех ресторанов сети. Для такого внедрения понадобилась хорошая координация и коммуникация. Понадобились тренинги, вебинары, подготовка самих тренеров и командные встречи. Был разработан перечень часто задаваемых вопросов. Было предпринято все необходимое, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. Потому как помимо предварительной подготовки, изменение в меню не сильно влияло на операционную деятельность или на потребительское восприятие. Определенно, это послужило отличным примером нестабильности. Частно нестабильные ситуации оказываются также неопределенными, сложными и неоднозначными. И эта ситуация в Buffalo Wild Wings была не исключением. Сложность Нестабильность Неоднозначность 5. Из примера описанного ниже сделайте вывод на какой из 4х факторов VUCA мира среагировала компания? В 90-х Управление охраны окружающей среды США (EPA) издало ряд нормативных требований к внедорожным двигателям с целью снижения уровня угарного газа, углеводородов, закиси азота и дисперсных частиц. Эти требования вводились в несколько ступеней, каждая из которых состояла из множества этапов. Это было время, когда John Deere были сфокусированы на том, чтобы получить “опыт John Deere” , причем всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, акционеров и сообществ, с которыми мы работали. Мы понимали, что для клиента были ключевыми продолжительность работы, продуктивность, стоимость владения и стоимость эксплуатации. В то время, как для акционеров была важна добавленная стоимость их акций. И выбор технологий, который мы делали, чтобы удовлетворить с одной стороны нормативно-правовые требования, должен был также удовлетворить потребности всех остальных стейкхолдеров. Всем производителям дизельных двигателей, включая John Deere, были доступны многие технологии, чтобы соблюсти стандарты по уровню выбросов. Чтобы подчеркнуть неопределенность, — были такие технологии, благодаря которым можно было снизить выброс закиси азота, при этом увеличив уровень выброса дисперсных частиц. Выбор варианта был решающим, потому влиял на надежность двигателей, стоимость покупки и стоимость эксплуатации для клиента, а также на стоимость производства. Решения необходимо было принимать заблаговременно — за несколько лет до самой реализации конструкции нового двигателя, а пока это время можно было отвести на дизайн, планирование поставок, создание прототипов, тестирование и наладку. Также нужно было учитывать, что любое решение, принятое на Уровне 3 Стадии 1 будет влиять на последующие решения, принятые на других уровнях и стадиях. В 2003 году, когда John Deere решил соответствовать стандартам выбросов Уровня 3 2005 года, решение — какая же из технологий станет “правильной”, было до сих пор неясным. Руководители компании имели представление о возможностях, но не знали, какова будет реакция конкурентов в ответ на ту же задачу. В этом проявлялась неопределенность ситуации. Была ли она также сложной? Да — было несколько вариантов технологических решений, множество видов воздействия, много заинтересованных сторон и большое число конкурентов. Была ли ситуация неоднозначной? Определенно! Много вариантов технологических решений были забракованы командой. Была ли она нестабильна? Скорее всего, нет — изменения уровней были известны за долгие годы. Неопределенность Руководство компании обсудило множество сценариев развития рынка. В итоге, чтобы увеличить определенность, они решили отправиться на поиски проясняющей информации. Они наняли подрядчика, который собрал бизнес-аналитику. Инженеры прочесывали отраслевые группы и онлайн-форумы. ТОПы проникали в свои круги в поиске перспектив из аналогичных компаний. В итоге, технологические решения были приняты с более широким пониманием возможностей и конкурентной среды. 6. Из примера описанного ниже сделайте вывод на какой из 4х факторов VUCA мира среагировала компания? В 2011 году, Diversey, частная акционерная компания, предлагала решения в сфере клининга, дезинфекции и поддержания чистоты. У них было более 10,000 сотрудников, которые работали в 60 странах, продавая и предоставляя услуги клиентам в 175 странах. Их чистый доход составлял более трех миллиардов долларов. Каждый, кто когда-либо работал в глобальной организации, знает, как бывает сложно в ней вести дела. В 2011 году, большинство экономик мира переживали кризис и компания испытывала огромное финансовое давление. В апреле в Японии произошло землетрясение и последовавшее за ним цунами. Также это был период гео-политических волнений в Бахрейне, Египте, Ливии и других странах, где Diversey вели свой бизнес. Продажи и рентабельность Diversey находились под огромным давлением. В это же время Diversey выпускают новый бренд — компанию, ранее известную, как JohnsonDiversey. Кроме этого, они находились в процессе организационной реструктуризации в рамках проекта “Organize for Efficiency and Growth”, который ставил целью выравнять оргструктуру согласно нужд потребителей. Поэтому, большое количество лидеров из 200 ТОП-ов компании получали совершенно новые для себя роли. Как в любой инновационной компании, выпуск новых продуктов был заранее обозначен — на начало 2011 года. В это же время был инициирован крупномасштабный проект, по упрощению и оптимизации портфеля предложений, с целью сократить количество позиций в ассортименте и их стоимость под флагом нового бренда. Сложность Неопределенность Нестабильность Непредсказуемость Это была уже достаточно сложная среда для Diversey, когда они решили в качестве первого шага в рамках проекта Organize for Efficiency and Growth, — создать European Principal Company или EPC. EPC могла вести свою деятельность по всему ЕС с единым сводом правил, общим менеджментом и единой системой отчетности. Такой подход значительно сокращал выплату налогов, административные расходы и затраты на юридическое обеспечение. Трудно представить более сложный проект, включающий в себя такое количество стран- участников, юридических лиц и бизнес-подразделений, кадровых решений, релокаций, трудовых советов, IT систем и т.п. В то время, как конечной целью являлось упрощение — весь процесс был невероятно сложным. Спонсор проекта в прошлом уже имел дело с масштабными трансформациями компаний. Благодаря этому опыту, он собрал лучшие таланты из бизнеса в команды. Ответственностью руководителей проекта было наблюдение за всей системой. Они действовали на системном уровне и это требовало участников со способностью системного мышления. Проджект менеджеры следили за активностями, финансовой отчетностью, графиками работ и ресурсами проекта. Они должны были стать экспертами по упрощению. Отдельная команда людей отслеживала общечеловеческие факторы изменений. Основываясь на предыдущем опыте, спонсор проекта организовал работу людей наподобие свадебного торта со слоями — команды были сфокусированы на системном мышлении, редукционизме и человеческих нуждах во время трансформации. Проект был завершен в отведенный промежуток времени — один год, и в рамках обозначенного бюджета. На полпути к завершению проекта Diversey приобрела компания Sealed Air. Так многослойная проектная команда позволила победить в условиях большой сложности. 7. Из примера описанного ниже сделайте вывод на какой из 4х факторов VUCA мира среагировала компания? Сложность Непредсказуемость Неопределенность Неоднозначность В начале 1999 года команда обучающих профессионалов из четырех стратегических подразделений бизнеса John Deere (SBUs) собрались в отеле Эбби в Беттендорфе, штат Айова. Многие из нас не виделись ранее, только переписывались по имейлу. Каждое SBU содержало свой тренинговый штат со своим бюджетом, программами обучения, зарегистрированными пользователями и лишь случайной кооперацией между подразделениями. На стандартизацию смотрели с подозрением, а на автономность — как на угрозу. Целью встречи было собрать нужды обучения и усилить коллаборацию между тренинговыми департаментами. На повестке дня стояла стандартизация процесса разработки курсов и обмен материалами тренингов. Также в рамках встречи мы должны быть обсудить внедрение системы управления обучением (LMS) и возможности внедрения онлайн-обучения. Имейте в виду, что это был 1999 год и пузырь доткомов еще только подрастал. Многие из тех, кто принимали участие во встрече были ранними адептами технологий и наверняка у всех дома была подключена “всемирная паутина” через модем с наборным вызовом с соединением 56к, — если повезет. Онлайн-обучение не было чем-то неслыханным, но было точно не нормой, особенно для дилеров и дистрибьюторов в сельской местности. Наша первая целевая аудитория включала в себя механиков, торговых представителей и представителей торговли запчастями. Многие из них никогда не сталкивались с ПК, и , признаться, надеялись никогда не столкнуться. В конце первой встречи, рабочая группа договорилась о продолжении коллаборации. Это решение оказалось переломным. Каждый представитель SBU, сотрудники основного предприятия, каждый вовлеченный, — почувствовал важность этого решения для формирования стратегии. На протяжении следующих нескольких месяцев мы написали черновик для стратегии внутреннего проекта, который стал бы Университетом John Deere. Мы видели это как внутренний стартап со своим бизнес-планом и расчетами по возврату инвестиций. Наш план заключался в регуляции доступа ко всем предложениям всех форм обучения — очных тренингов, онлайн-курсов, программ стажировки, через регистрацию на онлайн платформе. Также мы намеревались взимать стоимость за обучение у дилеров, дистрибьюторов и клиентов. Это было революционным действием и шло вразрез с устоявшейся традицией предоставлять бесплатное обучение в качестве вспомогательной услуги, увеличивающей стоимость продукта. Было очень много плавающих частей, многие из которых не были опробованы. Честно говоря мы до конца не знали, сработает ли все это, но, по словам лауреата Нобелевской премии Денниса Габора,(“Изобретая будущее”, 1963): “Будущее невозможно предсказать, зато можно изобрести.” Мы знали, что понадобится финансирование, чтобы запуститься, и отнеслись к презентации проекта также серьезно, как к стартапу в Силиконовой Долине. Ко времени нашей встречи с управляющим руководством в июне, мы разработали укрупненное видение. Стало понятно, что нам понадобится не только внедрение новых технологий но и глобальная организация, утилизирующая неопробованные технологии с возможностью отката назад. Так родился на свет Университет John Deere. Мы были первопроходцами сразу на нескольких уровнях: новых технологий, новых обучающих методов, новых организационных структур и новых бизнес-моделей. Несколько раз в процессе запуска мне задавали вопрос, как именно мы хотим достичь наших целей. Иногда моим честным ответом было: “Не знаю. Мы продумываем это по ходу дела.” Поскольку мы опробовали новую-бизнес модель в то время как внедряли ряд новых технологий, это стало хорошим примером неоднозначности. Это также было примером большого и сложного культурного сдвига. Была ли эта ситуация неопределенной? Да, это было временем быстрой перемены технологии, используемой в наших продуктах. И это было также время быстрого скачка в развитии новых обучающих технологий. Были ли мы окружены неопределенностью? Конечно были. Хотя мы брали на себя определенный образовательный риск, мы не были уверены в исходе. В итоге мы ввели мантру “Думай масштабно, начинай с малого, строй быстро”. Мы решили запустить пилотную программу — запустить четыре онлайн курса для четырех целевых аудиторий по обучению системам менеджмента, с четырьмя базовыми особенностями и функционалом, и окончить мы собирались их через четыре месяца. Мы назвали этот подход четыре-по-четыре (4×4). Хотелось бы отметить, что в июне 1999 года, я блестяще представил наше предложение старшему руководству. Хотелось бы отметить, но это не было бы правдой. У вас когда-то бывали такие дни, когда слова выходили из вашего рта не таким образом, как вы продумали их у себя в голове? В общем, чем больше я запинался, тем больше я нервничал, что полностью разрушило мою способность к презентации. В буквальном смысле я смотрел на слайд на экране и думал про себя “Почему этот слайд здесь? Понятия не имею, что я хотел этим сказать.” Эта презентация стала худшим из моих кошмаров — настолько она была ужасна. В конце один старший менеджер, человек, которого я уважаю и по сей день, сказал мне следующее. “ Я буду предельно аккуратен в своих комментариях. Это хорошая идея? Наверняка да. Нам придется это сделать? Похоже на то.” (Долгая пауза.) “Это была самая низкопробная презентация, которую я когда-либо видел.” И после этого вся команда старшего руководства покинула комнату. Представьте, каков был мой ужас. Но, как говорил Пол Харвей, вот вам “вся история.” Когда руководство вышло из комнаты, у них остался наш стратегический проект на руках. Мой менеджер и некоторые другие сделали пару звонков и провели пару кулуарных бесед. Одну неделю спустя, как раз к середине финансового года, мы получили финансирование. Мы сразу же начали работу и 1 ноября 1999 года, в первый день финансового 2000 года Университета, появился на свет Университет John Deere (JDU). Спустя годы JDU стал попросту местом “как и что мы тут делаем”. Системные подходы к обучению, которые мы заложили тогда — являются стандартами и по сей день. Онлайн- курс, который мы создали с тех пор значительно расширился по мере роста знаний и освоения технологий. Неопределенность Непредсказуемость Сложность Неоднозначность Тест к модулю 10. Этот элемент курса оценивается как 'Промежуточный тест' вес: 1.0 Тест 10. 2/10 points (graded) 1. Что включает в себя модель четырехмерного образования 2. Выберите самое подходящее определение для термина «мета навыки» 3. Какие навыки из перечисленных относятся к мета навыкам Знания, навыки, высокий IQ, личные качества Знания, навыки, владение цифровыми технологиями, личные качества Знания, личные качества, навыки, мета навыки Наше поводение и вовлечение в окружающий мир Способ нашего образа размышлений и адаптации к новому Спобность использовать наши знания Адаптивность 4. Распределите типы компетенций в XXI веке с их описанием Критическое мышление, креативность, общение и сотрудничество Профессиональные компетенции 💡Профессиональные компетенции Любопознательность, инициативность, настойчивость, гибкость, лидерские качества, уважение к другим обществам и культурам Личностные компетенции 💡Личностные компетенции Умение читать, писать и считать, использовать научные знания, работать с цифровыми технологиями и информацией, управлять собственными финансами и жить в цивилизованном обществе Базовые компетенции 💡Базовые компетенции 5. О какой грани образования идет речь в описании ниже: "владение областями изучения и инструментами" Способность обучаться и переучиваться Стратегическое мышление Ответственность за результат Системное мышление Креативность Знания Навыки Личные качества Мета обучение 6. О какой грани образования идет речь в описании ниже: "социальные и эмоциональные навыки, культурная осведомлённость и т.д." 7. О какой грани образования идет речь в описании ниже: "аналитическое мышление, критическое мышление, навык самостоятельного познания" 8. О какой грани образования идет речь в описании ниже: "общение, креативности, взаимодействия и т.д." Знания Навыки Личные качества Мета обучение Знания Навыки Личные качества Мета обучение Знания Навыки Личные качества Мета обучение |