Этапы процесса принятия управленческого решения. Формулировка целей разработки управленческого решения
 Скачать 14.24 Kb.
|
|
2. Этапы процесса принятия управленческого решения Процесс принятия управленческого решения представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления. В обобщенном виде схема разработки и принятия управленческого решения выглядит следующим образом: Выявление и описание проблемной ситуации, прогноз ее развития либо Анализ состояния внутренней и внешней среды организации Формулировка целей разработки управленческого решения Оценка времени и ресурсов, необходимых для разработки управленческого решения Разработка альтернативных вариантов управленческого решения Оценка альтернатив и прогнозирование ситуации, определяющей последствия реализации альтернатив Выбор альтернатив, разработка и принятие (согласование и утверждение) решения Организация процесса реализации решения и управление реализацией Контроль реализации решения* Оценка эффективности* * Контроль реализации решения и Оценка эффективности – не обязательно завершающие этапы, поскольку они могут осуществляться на всем протяжении реализации решения. В повседневной жизни большинство решений в организации принимается на основе уже отработанного алгоритма или в соответствии с определенным порядком/инструкциями. Но определенная доля решений принимается руководителем либо в целях разрешения проблемной ситуации, либо в целях разработки новых направлений деятельности организации – стратегическое управление. В целом под проблемой понимается противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения, расхождение между тем, что должно быть и тем, что реально имеется. При этом после реализации решения, направленного на устранение проблемы, могут быть условно сделаны следующие выводы: - проблема устранена полностью; - проблема устранена частично без отрицательных последствий; - проблема устранена частично, но возникли новые затруднения; - проблема не устранена, а реализация решения вызвала новые проблемы. Если организация сталкивается с целым комплексом проблем, то целесообразно составить таблицу остроты проблем. В случае возникновения проблемной ситуации, может потребоваться не только детальный анализ проблемы, но и анализ внутренней и внешней среды организации. Также в процессе выявления проблемы следует внимательно отделить симптомы проблемы от ее причин. Например, спад продаж – это симптом, а появление крупного конкурента на рынке – это уже причина. В случае, когда организация (руководитель) решает выбрать новые направления деятельности, либо произвести какие-либо изменения, то речь уже будет идти не о необходимости анализа проблемной ситуации, а об анализе внутренней и внешней среды организации, с целью разработки стратегии и тактики поведения. Анализ внутренней и внешней среды организации в данном случае позволит четче сформулировать цель принимаемого решения, определить время, ресурсы, необходимые для реализации решения. Прежде чем перейти от анализа проблемной ситуации к разработке вариантов решения, следует определить ограничения и критерии выбора альтернатив. В качестве ограничений могут выступать независящие от вас факторы как внешней, так и внутренней среды организации, например, разорение вашего основного поставщика, недостаточная квалификация работников. Далее следует определить критерии оценки альтернатив. Критерии могут быть количественными и качественными, оценка может быть однокритериальной или многокритериальной. Например, цена – кол., цвет – кач. критерий. Что касается процесса принятия решений в системе государственного и муниципального управления, то здесь существуют регламентированные процедуры разработки и принятия решений. Обязательными элементами принятия решений здесь выступают процедуры вынесения на рассмотрение, обсуждение, голосование, согласование, в ряде случаев – опубликование. |