Экономика. HR Александр. Характеристика подсистемы развития организационных структур управления
 Скачать 30.47 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Уральский государственный экономический университет Характеристика подсистемы развития организационных структур управления Исполнитель: Шипунов А.С. студентка II курса группы ИДО ЗБ УП-19 КФ Института непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки: Управление персоналом Учебная дисциплина "HR-" Вариант 8 Екатеринбург 2020 Характеристика подсистемы развития организационных структур управления. Критерии, показатели, метрики оценки эффективности. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В процессе управления происходит разделение прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от их ранга. Эта концепция состоит в разделении прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов. Звено управления – обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы: 1. Связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов. 2. Отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» ее строения. 3. Соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы. Комплексный набор критериев эффективности организационной структуры формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: – по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации; – по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. К организационной структуре, в первую очередь к структуре управления, предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований: 1. Оптимальность. Структура признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 3. Надежность. Структура аппарата должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. 5. Адаптивность. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6. Устойчивость. Неизменность основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Оценка эффективности организационной структуры необходима, во-первых, для выбора наиболее совершенной структуры из ряда возможных, а во-вторых, для определения уровня соответствия имеющейся структуры меняющимся условиям деятельности предприятия и принятия решений о корректировке структуры или ее полной реорганизации. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Часто в качестве метода используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности организационной структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы. Группа показателей, характеризующих общую эффективность системы управления. В теории систем при оценке эффективности принято оперировать факторами входа системы и факторами выхода. Общая оценка эффективности организации предполагает использование в качестве факторов входа поступающие ресурсы, а в качестве факторов выхода – итоговые факторы деятельности организации. Оценка эффективности управления выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Она характеризует способность организационной структуры обеспечивать достижение целей, причем с учетом того, что цели могут достигаться слишком дорогой ценой. Таким образом, основным критерием эффективности организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение цели предприятия при относительно малых затратах. Как известно, суть такой оценки состоит в определении отношения эффекта к затратам. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. В качестве же эффекта могут быть использованы такие показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации, как: – объем продаж; – объем производства; – прибыль; – себестоимость; – объем капитальных вложений; – занимаемая доля рынка и т. д. Следует также учитывать влияние фактора времени. Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов: корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации; постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой; обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до исполнителей; выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ; ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления; соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза. При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и 19 явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации. Оценка эффективности организационных структур. Исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка системы целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей, как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы). Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, 22 являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей: 1. Математико–кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств. 2. Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные, табличные, графические отображения распределения функций, полномочий, организационных связей. 3. Натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. 4. Математико–статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; определения численности управленческого персонала; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. Выбор метода решений той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования. Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее 23 совершенствования. Таким образом, эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования по степени соответствия. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. На примере любой организации оценить эффективность подсистемы развития организационных структур управления. Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ООО «Оптима-Югра». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке автотранспортных услуг. Объемы деятельности предприятия на протяжении 2015-2016 года непрерывно снижаются. В рассматриваемой организации наблюдается снижение себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, то есть платежеспособна. Однако ее платежеспособность за последние два года 76 снизилась. Предприятие автономно в финансовом отношении, на конец рассматриваемого периода снизилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты. Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Оптима-Югра» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ООО «Оптима-Югра» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. ООО «Оптима-Югра» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации. Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки. Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как: создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат; создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.; Поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Тем не менее положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры ООО «Оптима-Югра» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности отдела по управлению персоналом. В его функциональную область помимо кадрового учета включены такие важные функции, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально–психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по 74 обучению персонала. Таким образом, у персонала рассматриваемой компании открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития. Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации. Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Оптима-Югра». Существующая организационная структура ООО «Оптима-Югра» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает 77 тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Список литературы Герасенко В. П. Методические основы экономического прогнозирования эффективности оргструктур предприятий // Экономика и право. – 2015. - N 3. - С. 31-49. Герасимов Б.И., Шубин А.В., Романов А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия: Монография. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2016. – 86 с. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2009. a. Гибсон Д. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы - М. : Инфра-М, 2016. - 660 с. Гончарук В.А. Развитие предприятия. Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2019. – 120с. Гордиенко Г. В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - N 3. - С. 85-90. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – №11 Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер – М.: "Манн, Иванов и Фербер", 2015. – С. 272 |