Математическая модель. Курсовая мат. модели. Ижевский государственный технический университет имени М. Т. Калашникова
 Скачать 62.51 Kb.
|
|
МИНИОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Ижевский государственный технический университет имени М.Т.Калашникова" Машиностроительный факультет Кафедра «Тепловые двигатели и установки»
Моделирование и принятие решений в условиях неопределенности пояснительная записка к курсовой работе ПРОВЕРИЛ старший преподаватель А.Ф. Гиззатуллина ВЫПОЛНИЛ студент гр. Б20-661-1з П.А. Симонов Ижевск 2022 г. Содержание Введение Основные понятия теории принятия решений Классификация моделей принятия решений Методы принятия решений в условиях неопределенности Применение методов принятия решений в условиях неопределенности Заключение Список литературы Введение Принятие решений представляет собой особый вид психической деятельности человека, который направлен на выбор способа достижения поставленной цели. Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать множество решений, чтобы найти себе пропитание, спасаться от диких животных и стихийных явлений природы, организовывать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все самые важные решения такого рода принимались вождем племени единолично или же путем обсуждения на совете старейшин. При появлении государств и развитии социальных организаций процесс принятия решений стал более осмысленным и организованным. Появилась постоянная практика принятия административных решений, и резко увеличилась ответственность руководителей за их результаты. Поэтому человек стал задумываться над тем, как же он принимает решения и что надо сделать, чтобы принимаемые решения были наиболее эффективны. Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования. Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предприятий в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия. В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом факторов риска и неопределенности Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы организации. Актуальность темы курсовой работы обусловлена особой значимостью проблемы исследования. В современных условиях для того, чтобы быть устойчиво конкурентоспособным, получать доход и снижать возможные убытки, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения в условиях неустойчивого характера внешних условий. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие управленческого решения это, выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. На сегодняшний день для руководителей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений является чрезвычайно актуальной. Целью работы является изучить теоретические вопросы по данной проблеме, то есть по разработке управленческих решений в условиях неопределенности. В соответствии с этим ставятся следующие задачи для решения: . Рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределённости: .1. Понятие и сущность управленческих решений, и их классификация. . Осуществить анализ проблемной ситуации, требуемой принятия управленческого решения в условиях неопределенности на конкретном примере. . Осуществить принятие управленческого решения в условиях неопределённости, используя методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности. Объектом анализа курсовой работы выступит ООО «ЭРГ», принятие управленческого решения в рассматриваемом предприятии в условиях неопределенности. Основные понятия теории принятия решений Задача принятия решения направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого результата. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Теория принятия решений сформировалась на базе научного менеджмента. В области принятия руководящих решений традиционно существовало своеобразное разделение труда, при котором одни - академические ученые - изучали, как следует управлять, а другие - администраторы - осуществляли управление на практике. Однако еще пионеры в области теории управления, такие, как Вудро Вильсон и Леонард Уайт, выступали за создание теории, способной сделать практику руководства государственными учреждениями более рациональной. Впервые модели теории принятия решений были использованы в исследованиях государственного управления в 1947 г., когда в журнале «Паблик администрейшн ревью» появилась статья Герберта Саймона «Поговорки управления». Саймон утверждал, что принятие решений - это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, а не пытаясь изобрести какие-то идеальные организационные структуры. Теория принятия решений вышла на первый план в 1960-х гг., благодаря развитию менеджмента, исследований операций, вычислительной техники и системного анализа. Именно эта дисциплина, изучающая создание математических моделей реальности, оказала основное влияние на развитие компьютерного моделирования социальных процессов. Данная теория используется менеджерами и аналитиками для того, чтобы структурировать описание проблем и оценивать возможные варианты их решения. Так, теория игр, одно из ответвлений этой дисциплины, широко используется экспертами из Госдепартамента США при прогнозировании возможного развития событий на международной арене. Другая дочерняя область - оценка риска - нашла применение в практике регулирующих учреждений, таких, как Агентство по защите окружающей среды, определяющего стандарты экологической безопасности. Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты - специалисты по решаемой проблеме. Теория принятия решений опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии: . Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу. . Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно. . Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему. . Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений. . Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший. Решение считается рациональным, если оно увеличивает благосостояние того, кто его принял, в большей степени, чем любой другой возможный вариант. Под «благосостоянием» здесь подразумевается все, что имеет ценность, например, чувство удовлетворения или радость от достижения цели. Однако чаще всего оно связывается с получением доходов и измеряется в денежных единицах. Решения принимаются или в условиях определенности, или в условиях неопределенности. Условия определенности подразумевают, что все последствия любого варианта действия известны заранее, и поэтому не составляет труда сказать, какое решение оптимально. Условия неопределенности, напротив, характеризуются тем, что в них нельзя с абсолютной уверенностью предсказывать последствия своих поступков. Следовательно, оказавшись в них, принимающий решение человек вынужден учитывать вероятности событий и идти на риск. Вероятность - это оценка шансов того, что данное событие произойдет. Ее можно оценить, как правило, лишь приблизительно на основании изучения какого-то числа примеров того, как в прошлом складывалась похожая ситуация. Часто шансы в пользу того, что определенные события произойдут, вычисляются с помощью экспертного опроса. Риск - это вероятность неблагоприятного развития событий. Чем выше риск, связанный с данным вариантом решения, тем больше шансов того, что оно обернется нежелательными последствиями. С другой стороны, каждый знает, что обычно именно самые рискованные предприятия сулят и самые большие прибыли в случае успеха. Выбор одного из вариантов действия зависит от того, насколько принимающий решение склонен к риску, и того, какова для него или нее субъективная полезность каждого исхода. Субъективная полезность - это значение, которое данный человек придает определенному аспекту возможных исходов. Если каждый из возможных результатов имеет свои плюсы и минусы, то выбор конкретного человека зависит от того, насколько для него важны те свойства, по которым эти результаты различаются между собой. Если один руководитель предпочитает аккуратных, но безынициативных подчиненных, а другой - творческих, но небрежных, то это объясняется тем, что для первого субъективная полезность аккуратности выше оригинальности и самостоятельности, а для второго - наоборот. Оценка риска - это форма принятия решений, основывающаяся на перечисленных базовых понятиях. Тот, кто разрабатывает меры по контролю за загрязнением окружающей среды или нормы, обеспечивающие безопасность труда, должен определять, насколько шансы нанесения вреда природе или человеку снижаются вследствие введения определенных запретов. Если достигнутый выигрыш в безопасности невелик, а экономические потери значительны, то такой запрет чаще всего не принимается. Математическое выражение предпочтительности данного варианта решения называется его «ожидаемой ценностью». Она вычисляется путем перемножения субъективных полезностей всех возможных исходов на вероятность этих исходов и сложением результатов этих вычислений. Сравнивая ожидаемые ценности всех вариантов действия, можно выбрать предпочтительный - или наиболее выигрышный, или наименее проигрышный. Принятие решений в организации редко бывает результатом мыслительной деятельности отдельного индивида, стремящегося предельно увеличить свое благосостояние. Гораздо чаще в принятии решений участвует целая группа. Процессы группового мышления очень сильно отличаются от тех, которые описывает теория рационального выбора. Классификация моделей принятия решений В теории принятия решений используются «разумные» процедуры выбора наилучшей из нескольких возможных альтернатив. Насколько правильным будет выбор, зависит от качества данных, используемых при описании ситуации, в которой принимается решение. С этой точки зрения процесс принятия решений может принадлежать к одному из трех возможных условий. Принятие решений в условиях определенности, когда данные известны точно. Принятие решений в условиях риска, когда данные можно описать с помощью вероятностных распределений. Принятие решений в условиях неопределенности, когда данным нельзя приписать относительные веса (весовые коэффициенты), которые представляли бы степень их значимости в процессе принятия решений. По существу, в условиях определенности данные надежно определены, в условиях неопределенности они не определены. Принятие решений в условиях риска, следовательно, представляет промежуточный случай. Термин «модель» различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение. Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем. Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать: • выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий; • соотнесение их со стратегическими и тактическими целями; • анализ проблем и подготовку управленческих решений; • определение механизма реализации решений; • определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений. Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию. Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности. Модель решения проблем в организации - это прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации|. . Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации. В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией. . Механистический тип: консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизованные задачи; сопротивление изменениям; власть проистекает из иерархических уровней в организации; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций (сверху вниз); содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения. . Органический тип: гибкая структура; динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег; многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные); содержание коммуникаций: информация и советы. Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации. Непосредственное управление деятельностью организации - это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей. В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом. При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются: ситуация принятия решения, время для принятия решения, ресурсы, необходимые для реализации решения, ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР, система управляемых факторов, система неуправляемых факторов, система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами, альтернативные варианты решений, система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений. Существует еще одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать: структуре и свойствам объекта управления; особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей; требованиям решаемой управленческой задачи. Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис. 1.2  Рис.1.2. Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления. Следует отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования. Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение. Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании. В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений. В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений. Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений. К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести: метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения; принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения; лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным; правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др. Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т.е. это лицо может или не учитывать вероятности, или рассматривать их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения: а) критерий решения Вальда, называемый также максимином; б) альфа - критерий решения Гурвица; в) критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса; г) критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса. Критерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси - мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного α, α = max min aij. I j Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции. Альфа - критерий решения Гурвица. Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда «рассчитывай на худшее», α =0), ни крайним оптимизмом («все будет наилучшим образом», α =1). Рекомендуется некое среднее решение (0≤ α ≤1). Этот критерий имеет вид Н = max [α min e ij + (1 - α ) max e ij], ijj где α - некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица. Критерий решения Сэвиджа. Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: S = min max r ij, i j где риск rij определяется выражением: r ij = βj - e ij, β - максимально возможный выигрыш. Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях. Критерий решения Лапласа. Критерий Лапласа, или Байесов критерий гласит, что если вероятности состояния среды неизвестны, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии. Кроме вышеназванных четырех критериев, для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как при-обретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др. Экспертные методы. Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки - это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов - экспертов. Эксперт - это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией. Сущность метода экспертных оценок заключается в логико - интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив иколичественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора. Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи: •определение состава возможных событий в какой - либо системе в определенном интервале времени; • определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий; • структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем; • дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения; • генерирование альтернатив; • фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности. Экспертные суждения - содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой - либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений). Экспертное ранжирование. Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг - степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование - процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам. Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др. Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п - количество рангов. Сумма рангов S n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда: Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 - в соответствии с предпочтением по какому - либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии - по значимости; факторы внешней среды - по оказываемому влиянию; проблемы - по приоритетности решения). Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты. В ячейке А 1,2 вписана единица, это означает, что элемент А 1 получает большую оценку, чем элемент А 2. Соответственно в ячейке А 2,1 пишут 0, а в ячейке А 1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов. Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах. Различают также два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный. При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения. При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь. Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. С целью предотвращения некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями. Как сообщалось ранее, решение может приниматься в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности и в изменяющихся условиях. Условия определенности - это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора. Условия риска - существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут привести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны. Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, - это подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно оперативнее и точнее. Применение методов принятия решений в условиях неопределенности При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) - выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) - выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма). Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на кабельную арматуру. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску термоусаживаемой кабельной арматуры типа СТп из нескольких альтернатив. Возможны следующие варианты решений: а1: Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам. а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%. а3: Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.5В таблице 1 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в тыс. руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.
Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости. По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 2.
Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу. В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 3.
Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу. В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Расчёт минимакса происходит в четыре этапа: · находится лучший результат каждой графы в отдельности; · определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы; · для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение; · выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других. Результат расчетов представлен в таблице 4.
В данном случае следует выбрать третью альтернативу. В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу. Результат расчетов представлен в таблице 5.
Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3. На основании проведённых расчётов директор ООО «ЭРГ» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, компании ООО «ЭРГ» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%. Заключение Элементы неопределенности, присущие функционированию и развитию многих экономических процессов, обуславливают появление ситуаций, не имеющих однозначного исхода (решения). Это обстоятельство усложняет процесс принятия решений в условиях неопределенности и предопределяет необходимость использования соответствующих методов, которые дают возможность по заданным целям и ограничениям получить приемлемые для практики (оптимальные или рациональные) управленческие решения. Общие рекомендации по выбору того или иного критерия дать затруднительно. Однако отметим следующее: если в отдельных ситуациях недопустим даже минимальный риск, то следует применять критерий Вальда; если определенный риск вполне приемлем, то можно воспользоваться критерием Сэвиджа. Можно рекомендовать одновременно применять поочередно различные критерии. После этого среди нескольких вариантов, отобранных таким образом в качестве оптимальных, приходится волевым решением выделять некоторое окончательное решение. Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость может быть обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро изменяющимися обстоятельствами. Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы. Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе мною были рассмотрены: классификация моделей принятия управленческих решений, методы принятия управленческих решений. На примере ООО «ЭРГ» были рассмотрены методы борьбы с неопределенностью, в ходе которых было найдено оптимальное решение относительно объема выпускаемой продукции в условиях неопределенности. И в заключении хотелось бы отметить, что руководитель организации, принимающий окончательное управленческое решение, основанное на научном подходе больше ориентирован на успех, чем руководитель, который предполагает лишь «шансы на выигрыш». Список литературы 1. Башкатова Ю.И. - Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 89 с. . Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика. - М.: Дело, 2004. . Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008. . Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. http://www.math.nsc.ru/LBRT/k5/ . Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с. . Мелкумов Я.С. Инвестиции. - М.: ИНФРА-М, 2003. . Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с. . Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова . Рябченко Г.С., Рещиков П.В. Учет критериев риска при принятии управленческих решений//Российской предпринимательство. - №3, 2010 . Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001. - 264 с. . Трофимова Л.А, Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие., изд. Санкт-Петербургского государственного университета экономики финансов., 2012. . Фатхутдинов Р.А. - Разработка управленческого решения. - М.:Интел-Синтез,1998. - 272 с. |