Управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами Шестиперова С.С. Кафедра экономики и управления
 Скачать 28.48 Kb.
|
МОСКВА 2021 ПРАКТИЧЕСКИЕ (СИТУАЦИОННЫЕ) ЗАДАЧИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Проблемно-аналитические задания Задание № 4 Вы недавно начали работать начальником современного цеха (отдела) в крупной промышленной организации, придя на эту должность из другой организации. Еще не все знают Вас в лицо. До обеденного перерыва целых два часа. Идя по коридору, Вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь через 20 минут. Вы видите ту же картину Постановка задачи: Как Вы себя поведете: а) остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что Вы – новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась, и пора бы браться за дело; б) спросите, кто их непосредственный начальник. Вызовите его к себе в кабинет; в) сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор. Затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел), на рабочее место; г) прежде всего, представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмите этих рабочих (работников) на заметку Ответ: Прежде всего, представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьму этих рабочих (работников) на заметку. Задание № 4 Татьяна Горохова закончила психологический факультет университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 12 лет работы преподавателем в одном из вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 4 лет Татьяна занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Татьяне большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Татьяна очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями предприятия, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу. В начале своего первого рабочего дня Татьяна Горохова провела около часа с Генеральным директором предприятия, объяснившим ей чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Татьяной однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Татьяна – десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Татьяна не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения. Скоро возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера, Татьяна подняла вопрос о необходимости сокращения некоторых работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Татьяна разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Татьяна просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Татьяна ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Татьяна подала заявление об уходе. Постановка задачи: Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Татьяна Горохова? Почему она хочет покинуть предприятия? Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Татьяны? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности? Как вы оцениваете решение руководства предприятия назначить Татьяну Горохову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Татьяны) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия? Отвечало ли организованное для Татьяны обучение ее потребностям? Что бы вы предложили в замен или в дополнение к сделанному? Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе? Ответ: Татьяна Горохова ни когда не занимала руководящих должностей, её образование не соответствует характеру занимаемой должности, её трудовая деятельность носила исключительно консультативный характер. Она не знакома с кадровым делопроизводством и не обладает необходимыми профессиональными навыками для данной профессии. Решение руководства о назначении Татьяны Гороховой на должность начальника отдела кадров изначально было поспешным, т.к. на принятие данного решение могла повлиять защищенная ранее кандидатская диссертация на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе», а так же трудовая деятельность Татьяны по разрешению конфликтов. Руководство предприятия не взяло во внимание то, что трудовая деятельность Татьяны основывалась на применении теоретических знаний и консультировании. Организованное для Татьяны обучение (в течении 1 дня) - не сыграло роли, т.к. для должности начальника отдела кадров – это «капля в море», ей объяснили что от нее ожидают, но не объяснили принцип работы. Татьяна Горохова, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, видимо не приняла во внимание то, что ей предстоит составлять кадровую отчетность. При устройстве на новую работу Татьяне необходимо было самостоятельно изучить кадровое делопроизводство и законодательную базу, ознакомиться с формами отчетности. Пройти курсы повышения квалификации по направлению: управление персоналом и кадры. На месте Генерального директора, я бы подписала данное заявление с открытой датой, провела разъяснительную беседу, поставила бы перед Татьяной задачи и определила срок их исполнения. Окончательное решение было бы принято мной по истечении срока и характеру исполнения поставленной задачи. Задание № 5 Транснациональный холдинг «Меркурий» начал свои операции в России с создания трех дочерних предприятий: «Альфа», «Омега» и «Сигма». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рисунок). После 3 месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Меркурия» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающую американскую систему бизнес-управления с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на 1-ю программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день в ответе одного из директоров он увидел отказ отправить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед обучающей программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор предприятия «Альфа» сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на 1-й программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки. Вопросы для обсуждения: В чем причина возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора дочернего предприятия? Как можно было бы избежать конфликта? Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам? Ответ: Причинами возникшего конфликта между директором предприятия «Альфа» и директором по управлению человеческими ресурсами могли являться: - не согласованность действий, в данном случае программы по обучению персонала. Директор по УЧР сам занялся разработкой программы – остался доволен, а ознакомить с программой директоров дочерних предприятий забыл. - по типу поведения человека в организации: директор предприятия «Альфа» - бунтарь, который входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Т.к. директор предприятия «Альфа» не участвовал в разработке данной программы по обучению персонала, он не считает её действенной. Он доминирует перед своими подчиненными, а возможно считает себя более образованным по сравнению с директором по управлению человеческими ресурсами и поэтому не нуждается в «неизвестном ему обучении», его подчиненные «еще не созрели для этой программы». Со стороны директора по УЧР конфликта можно было бы избежать в случае согласованности действий, своевременного ознакомления дочерних предприятий с программой обучения и принятия коллективного решения по данной программе. Со стороны директора предприятия «Альфа» - стоило подумать о будущем финансовом благополучии компании и пройти обучение персонала. Т.к. выводы о полезности информации (обучении) можно сделать только после того, как получишь эту информацию в полном объеме. В данном случае директор предприятия «Альфа» лишил такой возможности своих подчиненных. Ответственным за обучение персонала был назначен директор по УЧР, ему придется отчитаться перед вышестоящим руководством о прохождении обучения дочерними предприятиями. Т.к. в сложившейся ситуации просматривается прямое не подчинение директора предприятия «Альфа» - региональному вице-президенту, то директору по управлению человеческими ресурсами придется разъяснить этот вопрос перед вышестоящим руководством. | ||||||||||||||||||||||||||