Кейс 1 1 вариант (24 вариант аналогичные)
 Скачать 225.5 Kb.
|
|
Кейсы к государственному экзамену по направлению "Менеджмент" Профиль «Менеджмент организации» и «Экономика и управление организацией» Кейс № 1 - 1 вариант (2-4 вариант аналогичные) Московский завод Микромашина, некогда знаменитый на весь СССР производитель мелкой бытовой техники, освоил производство электрочайников три года назад. и увеличивает производство и продажи дешевых электрочайников такими темпами, что обогнал даже такие известные марки, как Bosch, DeLonghi, Electrolux и др. Емкость всего российского рынка электрочайников оценивается в 3 млн шт. Продукция Микма, по мнению наблюдателей, занимает порядка 10% низкоценового сегмента рынка (до S20 за чайник), который, согласно информации AC Nielsen Russia, составляет порядка четверти всего российского рынка электрочайников. Западные производители, чьи товары гораздо дороже изделий Микромашины (импортный электрочайник стоит в рознице порядка 1500-2500 руб., а Микма - 485 руб.), уже ощущают некое смещение рынка в сторону недорогой бытовой техники, но не слишком серьезное. Менеджер крупной компании Козлов К.В. констатирует, что дешевые электрочайники, в частности изделия Микмы, в провинции заметно отбивают клиентов у всемирно известных корпораций. Все-таки электрочайник -вещь в хозяйстве незаменимая, а платить за него большие деньги в регионах просто не имеют возможности, - говорит он. Мария Барулина, менеджер по продукции московского представительства компании Moulinex (марки Krups и Moulinex), уверена, что у российских производителей большое будущее, однако реальных успехов они добьются лишь тогда, когда качество их продукции достигнет мировых стандартов. Карина Черникова, менеджер по продукции, маркетингу и рекламе московского представительства компании Philips, считает, что из-за любви россиян к чаепитию местный рынок чайников - один из самых быстро развивающихся, а следовательно, на нем никому не будет тесно. По данным столичной сети магазинов М.ВИДЕО, через которые за первые пять месяцев года было продано около 7000 электрочайников всех марок, чайники Микмы уступали по объемам продаж только продукции Tefal (продано около 3000 шт.) и Philips (продано около 800 электрочайников). Свое 3-е место Микма поделила с чайниками Braun (и тех, и других продано около 600 шт.), опередив Bosch, DeLonghi, Electrolux, Krups, Moulinex, Rowenta, Ufesa и Siemens. Впрочем, от лидеров рынка российские чайники пока заметно отстают, что, видимо, и навело менеджеров завода на мысль о необходимости принятия управленческого решения, направленного на увеличение объема продаж. Начальникам отделов было дано задание разработать предложения по увеличению объема продаж. ЗАДАНИЕ Предприятие производит электрочайники, реализуя 3500 чайников в месяц по цене 485 руб. Переменные издержки составляют 150 руб./шт., Постоянные издержки предприятия 800000 руб. в месяц. Возьмите на себя роль директора предприятия и определите, какое из предложений более эффективно? Начальник отдела сбыта предлагает дарить каждому покупателю чайника чашку с логотипом компании стоимостью 50 рублей. На сколько должны увеличиться продажи в натуральном выражении, чтобы компенсировать затраты на акцию. Начальник отдела маркетинга предлагает снизить цену реализации на 20 руб. и одновременно увеличить расходы на рекламу на 8000 руб. в месяц. Отдел маркетинга прогнозирует в этом случае увеличение объема реализации в натуральном измерении на 30%. (Охарактеризуйте целевых потребителей чайников Микма. На каких аспектах следует акцентировать внимание в рекламе). Начальник отдела маркетинга полагает, что увеличение расходов на рекламу на 20000 в месяц способно дать прирост ежемесячной выручки от реализации на 26675 руб. за счет увеличения объема продаж в натуральном выражении. Следует ли одобрить повышение расходов на рекламу? Начальник отдела маркетинга предлагает снизить отпускную оптовую цену, чтобы стимулировать сбыт и довести ежемесячный объем продаж до 4000 за счет продажи оптом. Какую следует назначить оптовую цену на дополнительную продукцию, чтобы прибыль возросла на 50000 руб.? Себестоимость изготовления детали электрочайника – термовыключателя, составляет 40 рублей. Начальник отдела материально-технического снабжения предложил приобретать эту деталь за 50 рублей у партнера, а высвобождаемые основные фонды (помещение цеха и оборудование) сдать в аренду малому предприятию за 80000 руб. в месяц. Стоит ли одобрить это предложение? При каком объеме продаж в месяц оно становится невыгодным? Какое предложение следует одобрить? Поясните процесс принятия решения. Методика решения № 1 - 1 вариант 1. Рассчитаем исходную удельную маржу (УМ). УМ= цена - переменные издержки Исходная прибыль = удельная маржа*количество- Постоянные издержки При выдаче подарка УМ снижается Необходимо рассчитать, сколько продать чайников с чашкой, чтобы покрыть затраты на акцию и остаться при прежнем уровне прибыли. 2. Из-за снижения цены удельная маржа стала меньше. Если количество проданных чайников увеличится на 30 %, то Новая валовая маржа = Новая удельная маржа * количество*1,3 Исходная маржа = удельная маржа * количество прирост маржи = Новая валовая маржа - Исходная маржа прирост прибыли = прирост маржи – расходы на рекламу Учитывая, что Емкость рынка большая, Целевые потребители фирмы, которые принадлежат к низкоценовому сегменту, составляющему четверть всего российского рынка электрочайников, чувствительны к изменению цены, Рекламу следует акцентировать на качестве и любви россиян к чаепитию Предложение следует одобрить. 3. Находим, на сколько увеличится количество продаваемых чайников: прирост ежемесячной выручки от реализации /цена. Расходы на рекламу относят к постоянным затратам. Считаем новую прибыль. Если она уменьшилась, предложение следует отклонить. 4. Определим, перейден ли порог рентабельности. Если порог рентабельности перейден, то в расчет цены следует брать только возмещение переменных издержек, т.к. постоянные издержки уже возмещены. Если назначаемая цена покроет переменные издержки, то прирост валовой маржи, а вместе с нею и прибыли будет обеспечен. Таким образом, следует назначить цену, прибавив к переменным издержкам ожидаемую прибыль на единицу продукции. Если порог рентабельности не перейден, то надо назначить цену, которая возместила бы часть непокрытых постоянных издержек и обеспечила бы ожидаемую прибыль. Порог рентабельности = постоянные издержки/удельная маржа Считаем прирост продаж составляет Из формулы Точка безубыточности = постоянные издержки/(цена – удельные переменные издержки) выразим цену х- количество чайников, при котором покупка или производство равны по затратам. Решаем уравнение
Посчитайте доп. расходы составят 35 тысяч руб., доходы от аренды и прибыль. Сделайте вывод – закупать или производить. Сравните предложения, выберите самое выгодное. Кейс № 2 – вариант 1. Формирование продуктовой стратегии предприятия Постановка задачи Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основными потребителями оптических приборов являются медицина и сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 1. Таблица 1. Характеристика портфеля предложений предприятия
Задание Используя матрицу БКГ (Бостонской консультативной группы, CША), сформировать продуктовую стратегию предприятия. Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде (см. форму в табл. 2). Таблица 2 Исходные данные для построения матрицы БКГ
Рекомендации к решению № 2 – вариант 1. 1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка. 2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2005—2006 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения. Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как соотношение объема реализации продукции за 2006 г. (текущий) к объему её реализации за 2005 г. (предыдущий) и выражается в процентах или коэффициентах роста. Например, РР для продукции №1 = 2500:30 =0,86. Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по формуле  Где Y - значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2006 г.) или 1-й (базовый 2003) год. 3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом. Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта №1 превышает реализацию (алогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в два раза. 4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме продукции предприятия по 2006 г. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. (Пример с указанием продукта № 1 см. рис. 1.) На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:  убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля; изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование; внести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п. При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля «звезды» оберегать и укреплять; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль. менеджеров высшего уровня; «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»; комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли; комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности; комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности. Иногда в анализе еще осуществляется Расчет доли покрытия затрат (= покрытие затрат/объем реализации) Она обозначается закрашенным сектором в кружочке. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||