Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений Вариант 7 Студент Хаитов Захар
 Скачать 43.04 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский Государственный Экономический Университет» КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: «Методы принятия управленческих решений» Вариант 7 Студент Хаитов Захар Каменск-Уральский 2021 г Содержание Критерии социальной эффективности решений ………………….. ……..3 2. Учёт потребностей персонала при принятии решений...............................8 3. Социальные модели эффективности альтернатив решений …….....……12 4. Практическая часть………...……..………......................................………15 Список использованных источников………………………………...………17 Критерии социальной эффективности решений. Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль. Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много. Среди них: рентабельность; Оборачиваемость; окупаемость капиталовложений; Фондоемкость; Фондоотдача; производительность труда; соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д. Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др. Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели: Обобщающий показатель, рассчитываемый по формуле: доходы предприятия/затраты на содержание аппарата управления. Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия; доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии; норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др. К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся: Снижение трудоемкости обработки управленческой информации; Сокращение управленческого персонала; Сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления. Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения и др. К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда; текучесть работников аппарата управления; квалификационный уровень кадров и т.п. Частные методики определения эффективности управления. Из – за сложности оценки эффективности управленческого труда в большой мере разработаны приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и т.д. Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его затрат на эти мероприятия. Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле: годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий/затраты на мероприятия по совершенствованию управления. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью организации должно дополняться оценкой ее социальной эффективности. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда. Расчет и анализ динамики указанных выше показателей не только позволяет оценить эффективность функционирования организации, но и выявить те стороны, которые являются ее слабым местом, направив усилия на решение ее первоочередных проблем. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности. В этой связи можно использовать классификацию факторов эффективности на уровне организации, представленную в таблице 1, анализ подходов к определению наиболее важных направлений повышения эффективности деятельности организации позволяет объединить их в две группы: мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации; мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов (ресурсосбережение, снижение затрат фирмы). Таблица 1 – Классификация факторов эффективности1
2. Учёт потребностей персонала при принятии решений. Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее: иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению; определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений; нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных; требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение. Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы. Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать: авторитарный; принцип, основанный на совместном участии; демократический; принцип на основе консенсуса. Выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от следующих переменных: Срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас; Серьезность решения и его влияние на будущее. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние. Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется немного времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да». Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны. Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли. В разработке конкретного решения, часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников: Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения. В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения. 3. Социальные модели эффективности альтернатив решений. Процедуры моделирования и программирования снижают степень неопределенности обследуемых процессов, повышают уровень структурированности задач, подготавливают необходимые предпосылки для принятия базовых решений. Главным предназначением функции принятия решения является разработка и выбор конкретных механизмов, направленных на реализацию сформированных на стадиях моделирования и программирования приоритетов. Выбор таких решений обусловлен не только оценкой их эффективности, выгоды, но и целесообразностью их практического завершения, а также соответствием профилю производственной деятельности предприятия, месту территориального образования в системе общественного разделения труда, возможностью получения синергического эффекта от работы с разными целями. Решением следует называть определение варианта преодоления проблемной ситуации. Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий. В основе взятого для рассмотрения алгоритма лежит процедура, разработанная американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающаяся с алгоритмами других авторов и включающая в себя выполнение следующих пунктов. определение цели и направления в решении проблемной ситуации. Определение цели, направления в разрешении проблемной ситуации должно проводиться в том же порядке, что и реализация стратегической цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении проблемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают. установка критериев решения. При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели. разделение критериев (ограничения/желательные характеристики). В графе «разделение критериев» выделяются желательные характеристики и ограничения, дифференцирующие критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления. выработка альтернатив. Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения. Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта. При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований: альтернативы должны взаимно исключать друг друга; альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям; альтернативы должны быть одинаково вероятны. Для того чтобы осуществить эффективный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности. При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил: количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей в развитии производственной системы. После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале). 4. Практическая часть У ОАО «Хлебокомбинат» за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия. В данной ситуации: Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия. Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет. Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет. Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений. Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить потребности потребителей. Оглашение решения исполнителям — руководитель оглашает решения начальникам отделов, те, в свою очередь, доводят информацию до подчиненных. Контроль за исполнением будет осуществлять как сам руководитель организации, так и начальники отделов. Таким образом, правильно принятое управленческое решение позволит организации избежать проблем, связанных с увольнением персонала, усовершенствовать товар, который они производят, сделать его более конкурентоспособным и повысить спрос на него у потребителей. Список использованных источников Дейнека А. В. Д27 Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 392 с. Зуб, А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб.-М.: Инфра-М, 2017.-400с. Карташова Л.В. К27 Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2019. — 235 с. — (Учебники для программы МВА). Кузнецова, Н. В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие/ Н.В.Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с. - (Высшее образование: Бакалавриат) ISBN 978-5-16-010495-9. Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686. Лукаш, Ю. А. Работа по подбору, оценке и контролю персонала: Учебно-практическое пособие / Лукаш Ю.А. - Москва :Юстицинформ, 2015. - 200 с. Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. - М.: Юрайт, 2016. - 468 c. Петрова О.В. Методология принятия управленческих решений : учебное пособие / О.В. Петрова. – М. :, 2020. – 92 с. Сендеров, В.Л. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. — М. : ИНФРА-М, 2016. — 227 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c. Угурчиев О.Б. Теория менеджмента: Учебное пособие/УгурчиевО.Б., БероеваЗ.М. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 1 Составлено автором | |||||||||||||||||||||||||||