Технология анализа информации о персонале. Контрольная работа Шевелева. Контрольная работа По дисциплине Технология анализа информации о персонале
 Скачать 33.36 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» Контрольная работа По дисциплине «Технология анализа информации о персонале» Вариант 6 Студент Шевелева Вера Шухратовна Группа ИДО ОЗБ УП-21 Арм2 Преподаватель Лагутина Е.Е Г. Екатеринбург 2023 Содержание ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала 1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала 1.2 Обобщение опыта использование материальной и нематериальной мотивации ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска 2.1 Краткая характеристика организации МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска 2.2. Исследование системы мотивации и стимулирования в организации 2.3. Проведение исследования методов управления мотивацией в МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации использования элементов традиционной систем мотивации и стимулирования труда в организации 3.2. Формирование комплексной системы материальной мотивации сотрудников ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Введение В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу. Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий. Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации. Задачами данной курсовой работы, являются: рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду; изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия; провести анализ экономического состояния компании; выявить недостатки в организационной деятельности предприятия; разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков. Глава 1. Теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала На человека в компании действует большое количество факторов, которые воздействуют на его мотивацию к трудовой деятельности. 1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала Современные организации сталкиваются с новыми вызовами в области управления человеческими ресурсами. К ним относятся повышение лояльности и вовлеченности сотрудников, повышение трудовой мотивации и удержание наиболее ценных сотрудников. Решение этих проблем позволит организациям сформулировать свою основную ценность - сплоченную команду единомышленников с общей целью. Лидерство таких компаний гораздо более устойчиво, чем у их конкурентов. Уровни лояльности и приверженности напрямую влияют на качество обслуживания клиентов, качество продукции, инновации, удержание высококвалифицированного персонала и производительность труда. Удовлетворенность сотрудников лежит в основе формирования лояльности и вовлеченности. Удовлетворенность означает, что работник удовлетворен организацией, в которой он работает (условиями труда, материальным вознаграждением, возможностями карьерного роста), и готов продолжать там работать, но без приложения особых усилий [1]. Удовлетворенность не побуждает сотрудников искать инновационные пути решения проблемных ситуаций. Лояльные сотрудники - это сотрудники, которые преданы организации, делу и общей цели. Лояльные сотрудники готовы отстаивать интересы организации, у них есть желание развивать свои рабочие навыки, они выполняют свою работу добросовестно и в срок, соблюдают нормы и правила компании, даже если не согласны с ними, и участвуют в общественной жизни. Однако без инициативы. Приверженность - это более высокий уровень организационной приверженности, когда сотрудники стремятся выполнять свою работу наилучшим образом и погружены в свою работу. Вовлеченный сотрудник готов вносить свой вклад и каким-то образом улучшать компанию, в какой-то мере заботится о компании и работает на перспективу. Вовлеченные сотрудники - это не просто сотрудники, которые хорошо выполняют свою работу, но и стремятся к поиску новых идей для оптимизации своей работы, а также обладают достаточно высоким уровнем самодисциплины, самообучения и самомотивации. Основным фактором, определяющим трудовую мотивацию, является степень удовлетворенности людей своей работой и работой, которую они выполняют. Естественно предположить, что большая удовлетворенность работой среди сотрудников организации приведет к повышению производительности труда. Хотя взаимосвязь между удовлетворенностью работой и ее эффективностью сложна, многие исследования показали, что высокая удовлетворенность работой положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Это объясняется тем, что высокий уровень удовлетворенности работой среди сотрудников организации улучшает их отношение к своей работе и организации, повышает эффективность работы и производительность, а также ведет к повышению производительности труда. В то же время нельзя утверждать, что более высокая удовлетворенность автоматически ведет к более высоким показателям работы. Для некоторых групп работников высокая удовлетворенность может быть связана с низкой производительностью, т.е. работник, который очень доволен своим положением и работой, может работать с ленцой и не прилагать никаких усилий. Рассматривая взаимосвязь между удовлетворенностью работой в организации и рабочим поведением сотрудников, необходимо также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности работой. Это отражается в том, что чем больше сотрудники недовольны расположением и содержанием своего рабочего места, тем слабее их связи с компанией, в которой они работают. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении трудовой и исполнительской дисциплины и увеличении склонности к абсентеизму. Неудовлетворенность работой и оплатой труда может иметь серьезные долгосрочные последствия для организации. Если из организации начинают уходить лучшие исполнители или если сотрудники не справляются со своими обязанностями, эффективность организации и ее способность быстро реагировать на изменения во внешней среде могут серьезно снизиться. Поэтому удовлетворенность работой сотрудников может оказывать прямое влияние на конкурентоспособность и выживание организации. 1.2 Обобщение опыта использование материальной и нематериальной мотивации Стимулирование труда - это способ управления поведением сотрудников на работе, который заключается в целенаправленном воздействии на поведение сотрудников путем влияния на условия их жизни с помощью мотивов, направляющих их действия. Системы стимулирования традиционно можно разделить на традиционные и нетрадиционные системы стимулирования. Традиционная система мотивации - это система вознаграждения сотрудников, основанная на принципе, что оплата труда сотрудника определяется ценностью сотрудника: ценностью сотрудника для организации (внутренняя ценность) и рыночной стоимостью сотрудника (абсолютная ценность). Методы стимулирования сотрудников могут быть самыми разнообразными и зависят от развития системы стимулирования компании, общей системы управления и особенностей деятельности компании. Поскольку, как было сказано выше, автор рассматривает стимулирование как метод управления человеческими ресурсами, предложенная классификация видов стимулирования естественно вписывается в систему методов управления человеческими ресурсами. Работники могут получать широкий спектр обратной связи, и работа должна быть организована таким образом, чтобы исполнитель получал как можно более широкий спектр обратной связи. Обратная связь может поступать от клиентов, непосредственных руководителей и коллег. Она также может быть обеспечена самой работой, с использованием ряда показателей (например, производительность труда, количество дефектов, ежедневные показатели продаж и т.д.). Чем больше каналов обратной связи, тем точнее сотрудники знают, как они работают, и тем больше у них мотивации работать лучше. Система материального стимулирования Каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные хорошо работали, участвовали в работе организации, разделяли ее цели и были очень активны в решении проблем, мешающих нормальному функционированию организации. Деньги являются наиболее очевидным и широко используемым стимулом, хотя это не единственный способ мотивации сотрудников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает свою зарплату справедливой и видит связь между своими результатами и зарплатой. Несмотря на очевидные преимущества связи оплаты труда и результатов работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату в качестве мотиватора. В некоторых случаях бывает довольно сложно точно оценить эффективность работы отдельных сотрудников, особенно когда производительность не может быть измерена так непосредственно, как в производстве и продажах. Более того, если менеджеры не могут определить четкие различия в результатах работы сотрудников, они предпочитают платить всем работникам, выполняющим аналогичные задачи, одинаковую зарплату, чтобы избежать головной боли от дифференцированной оплаты. Реальной основой для определения оплаты труда часто является положение или статус работника в организационной структуре и место работы в организационной иерархии, где каждая работа имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее важности для успеха организации в целом. Чем сильнее мотивационное воздействие систем вознаграждения, используемых в организации, тем сильнее связь между ними и фактической производительностью отдельных сотрудников и результатами, достигнутыми подразделением и организацией в целом. Влияние финансовых стимулов организации на мотивацию и трудовое поведение сотрудников во многом зависит от того, насколько справедливыми они воспринимаются сотрудниками и насколько непосредственно они видят связь оплаты труда с результатами работы. Стимулы также должны восприниматься другими членами трудового коллектива как справедливые, чтобы они не воспринимали себя ущемленными и не начинали работать хуже. Помимо заработной платы и премий, материальное стимулирование может включать пенсионные накопления, участие в прибылях, гранты на обучение (для работника или его/ее детей), беспроцентные ссуды на покупку жилья или автомобиля, расходы на питание работника или проезд, оплату отпуска работника и т.д. Разработка и внедрение справедливой системы оплаты труда, соответствующей организации и ее сотрудникам, может сыграть важную роль в мотивации персонала и повышении эффективности и конкурентоспособности организации в целом. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ООО «ЕВРОАВТО-ПКФ» 2.1 Краткая характеристика организации ООО «ЕвроАвто-ПКФ» Общество с ограниченной ответственностью "ЕвроАвто-ПКФ" было создано в результате преобразования Открытого акционерного общества "ЕвроАвто-ПКФ", которое было зарегистрировано 30 апреля 2001 года. 06. 2004", которое было реорганизовано из государственного предприятия ПО "ЕвроАвто-ПКФ" в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.92 № 721 "О мерах по организации государственных предприятий в акционерные общества", принятым Конференцией коллектива ПО "ЕвроАвто-ПКФ" 01.06.94 и Решением № 863 от 30.06.94. Комитетом по управлению государственным имуществом и в соответствии с Федеральным законом № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года "Об акционерных обществах". Акционерное общество EuroAvto-PCF является правопреемником открытого акционерного общества EuroAvto и имеет права и обязанности, существовавшие до изменения. В своей деятельности компания руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации. Федеральный закон № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года "Об акционерных обществах", вместе с Уставом и настоящим Уставом. Производственная площадь компании составляет 9 тысяч квадратных метров. С точки зрения размера, компанию можно отнести к крупным предприятиям со средним числом сотрудников 300 человек. На рисунке 1.1 показана организационная схема компании. В соответствии с обязанностями персонал делится на руководство (менеджеры), технический и инженерный персонал (эксперты), служащих и канцелярский персонал. Общая численность сотрудников ООО "Евроавто-ПКФ" составляет: руководители - 20 человек, эксперты - 70 человек, офисные работники - 22 человека, служащие - 173 человека, охранники - 15 человек. Основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехах, они имеют свои аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, который подчиняется начальнику производства. На предприятии механический цех 1 включает в себя слесарный участок, токарный участок, штамповочный участок, литейное производство и производство оснастки. Механический цех 2 занимается покраской и гальваникой. Сборочно-монтажный цех производит упаковку продукции. Таким образом предприятие занимается производством и реализацией пластиковых авто товаров и спецтехнологического оборудования для авто ремонта, поставляя свою продукцию на предприятия Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также в Москву, Екатеринбург, Минск и Нижний Новгород и других городах. 2.2. Исследование системы мотивации и стимулирования в организации Менеджер не может максимально использовать интеллектуальный и энергетический потенциал своих сотрудников без понимания факторов, определяющих поведение людей и, следовательно, их эффективность в компании. Одним из наиболее важных навыков, которыми обладает руководитель, является способность мотивировать (вдохновлять) своих подчиненных на отличную работу. Мотивация повышает производительность основной работы и меняет отношение сотрудников к своей работе, тем самым повышая прибыльность компании. Из этого можно сделать вывод, что продуктивность, производительность, успех работы компании зависит от знания потребностей каждого сотрудника, так как это знание позволяет выстроить систему влияния, которую можно использовать для коррекции поведения сотрудника в нужном направлении. Проблемы мотивации работников существовали с момента появления наемного труда и остаются актуальными до сих пор. Сегодня опытные менеджеры заботятся о сотрудниках, проводят обучение и создают эффективные бонусные схемы для успешных и активных сотрудников. Руководители понимают, что увольнение квалифицированных и опытных сотрудников не идет на пользу компании. Мудрее вознаграждать сотрудников как можно больше. После введения рыночных отношений квалифицированные работники были потеряны в большом количестве не только потому, что их сократили, но и потому, что они перешли к другим конкурентоспособным работодателям. Поэтому эффективная мотивация персонала является сегодня очень актуальным вопросом. Стимул следует понимать как "объект или явление, которое в данной ситуации имеет определенную ценность для цели, которое активизирует ее поведение из-за позитивно оцениваемой возможности и выгоды обладания им (или избегания его) и которое способствует достижению цели цели". Таким образом, стимулы - это "внешнее воздействие, оказываемое менеджерами на сотрудников (отдельных лиц или группы) с целью побудить их к совершению действий, направленных на достижение целей фирмы". 2.3. Проведение исследования методов управления мотивацией в ООО «ЕвроАвто-ПКФ» Рассматривая эволюцию теоретических представлений о содержании и регулировании процессов стимулирования в сфере труда, можно заметить, что направление мотивационных воздействий менялось по мере социально-экономической эволюции общества. Если изначально акцент делался строго на повышении производительности труда, то есть на поощрении физической активности, то постепенно мотивация сместилась в сторону повышения качества работы, поощрения творчества и инициативы, а также удержания работников в фирме. Лидерство или управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей путем влияния на других людей. Самым важным элементом нематериального стимулирования сотрудников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, что гораздо ценнее. Человеческое отношение заключается в том, чтобы признать и отдать должное проделанной работе, понять трудности и проблемы, возникшие при ее выполнении, и помочь, по возможности, преодолеть эти трудности. Если мы не обеспечим хорошую рабочую среду, сотрудники просто уйдут или будут работать допоздна. Все меры, которые мы предпринимаем для создания положительной мотивации и желания работать на нашем заводе, всегда обсуждаются с начальниками смен - людьми, которые ежедневно работают с рабочими. Они могут подсказать нам, что важно сейчас, а что может подождать еще немного, чего действительно не хватает, а что второстепенно. Другими словами, мы всегда исходим из реальных потребностей наших сотрудников и, насколько это возможно, предлагаем им именно то, что им нужно. ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации использования элементов традиционной систем мотивации и стимулирования труда в организации В современном мире все организации стремятся к сильному росту, и в этом контексте набор новых сотрудников повышает важность подбора и адаптации. Поэтому поддержание корпоративной культуры становится важным приоритетом для HR-менеджмента. Отсюда необходимость перехода к новой системе мотивации персонала. Основной целью совершенствования процессов мотивации персонала является обеспечение эффективности работы компании и сохранение гибкости и динамичности ее развития. Основная цель достигается путем обеспечения оптимального баланса между процессами обновления и поддержания численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами компании, требованиями действующего законодательства и ситуацией на рынке труда в регионах, где расположены подразделения компании. Анализ структуры и качества рабочей силы и показателей эффективности системы управления человеческими ресурсами показал, что улучшение мотивации персонала должно начинаться с модернизации всей системы управления человеческими ресурсами компании. Основные направления и формы организации управления человеческими ресурсами следующие, систематический анализ динамики кадровой ситуации на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры рабочей силы, прогнозирование ее изменений и систематическое ее совершенствование, подбор, расстановка и планирование карьерного роста сотрудников с использованием научных методов изучения деловых и профессиональных качеств, формирование пула потенциальных преемников на всех уровнях управления и целевое обучение в соответствии с индивидуальными планами, проведение аттестации сотрудников и анализ результатов на предмет повышения, заработной платы, изменения класса и карьеры, предложения по поддержанию необходимого уровня компетентности сотрудников и созданию и эффективному функционированию системы непрерывного обучения, проведение работы по общей и профессиональной адаптации вновь принятых сотрудников, изучение причин текучести кадров и разработка мер по стабилизации персонала, осуществление мер по социальной защите работников, созданию благоприятных условий труда, предоставлению мест отдыха и медицинского обслуживания. Прежде всего, система мотивации персонала должна быть системой. Систему мотивации следует рассматривать как операционную систему, призванную превратить хаотичное движение персонала в контролируемый поток. Первая задача - определить факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо установить четко определенные цели и задачи, определить ценности и выяснить, кто что хочет делать, а кто чего не хочет. В свою очередь, система мотивации должна отвечать определенным требованиям: она должна быть прозрачной и понятной для всех сотрудников. Каждый должен знать, за что он получает зарплату и на каком основании ему могут платить больше. Каждый работник должен иметь возможность самостоятельно рассчитать сумму, которую он получит за определенный период. В организации, где сотрудники получают зарплату в конверте и никогда не обсуждают между собой ее размер, не должно быть тайны оплаты труда. Система стимулирования должна соблюдать принцип справедливости. Не должно быть дифференцированной оплаты за одинаковое количество отработанных часов. Несоблюдение этого принципа приведет к конфликтам в коллективе и увольнению недовольных сотрудников. Важно, чтобы люди чувствовали, что они не находятся в невыгодном положении, и, если это произойдет, они сделают все возможное, чтобы исправить ситуацию. 3.2. Формирование комплексной системы материальной мотивации сотрудников Первый принцип - всесторонность. Комплексность означает, что при разработке системы мотивации и стимулирования должен применяться целостный подход, учитывающий все возможные факторы - организационные, правовые, технические, материальные, социальные, моральные и социологические. Организационные факторы включают в себя создание определенного набора правил процедуры, распределение полномочий и постановку целей и задач. С организационными факторами тесно связаны юридические факторы, которые призваны обеспечить соответствие прав и обязанностей работника в трудовом процессе возложенным на него задачам. Это необходимо для правильной организации производства и справедливого стимулирования. Технические элементы включают оснащение персонала современным производственным и офисным оборудованием. В дополнение к организационным факторам, эти аспекты являются существенными для функционирования фирмы. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: зарплаты, премии, компенсации и т.д. и их размер. Социальные факторы подразумевают повышение заинтересованности сотрудников путем предоставления различных социальных льгот, социальной помощи и участия сотрудников в управлении коллективом. Моральные факторы обеспечивают положительный моральный климат в коллективе, соответствующий подбор и расстановку кадров, а также различные моральные стимулы. Физиологические факторы также включают в себя ряд мер по поддержанию здоровья сотрудников и повышению эффективности работы. Все эти факторы должны применяться не по отдельности, а вместе, чтобы обеспечить хорошие результаты. Таким образом, эффективность и качество работы будут значительно повышены. Принцип целостного подхода означает учет всех этих факторов и применение мер ко всему предприятию, а не к отдельным группам или работникам. Такой подход оказывает гораздо большее влияние на уровне компании. Второй принцип - последовательность. Если принцип комплексности означает создание системы мотивации и стимулирования, учитывающей все ее факторы, то принцип согласованности означает выявление и устранение противоречий между факторами и их взаимосвязи. Таким образом, можно создать систему мотивации и стимулирования, внутренне сбалансированную благодаря координации ее компонентов и способную эффективно работать на благо организации. Примером согласованности является система материального и морального стимулирования сотрудников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада сотрудников, с логической связью между качеством, результатами работы и последующим вознаграждением. Третий принцип - это регулирование. Регулирование означает установление определенного порядка в виде руководящих принципов, правил и норм и обеспечение их выполнения. При создании системы мотивации и стимулирования объектами регулирования должны быть конкретные обязанности одного или нескольких сотрудников, конкретные результаты их деятельности, стоимость труда и правила применения тех или иных поощрений или санкций. Другими словами, каждый сотрудник должен быть полностью осведомлен о своих обязанностях и ожидаемых от него результатах. Оценка итоговой работы также должна быть регламентирована, а критерии, на основании которых оценивается итоговая работа сотрудника, должны быть четко определены. Однако такое регулирование не должно исключать творческий подход, который также должен учитываться в последующем вознаграждении работника. Регулирование содержания труда призвано сделать труд более эффективным. Поэтому можно сказать, что регулирование стимулирования играет очень важную роль в упорядочении системы стимулирования компании. Четвертый принцип - специализация. Специализация - это распределение определенных функций и задач между подразделениями и отдельными сотрудниками фирмы в соответствии с принципом рационализации и оптимизации бизнес-процессов. Специализация дает стимул для повышения производительности, эффективности и качества работы. Специализация позволяет системе стимулирования выбрать группы сотрудников, которые имеют отношение к финансовым показателям организации, например, тех, кто продает продукты и услуги. Также следует определить группы чисто обслуживающего персонала, обслуживающего компанию. При организации системы стимулирования компании необходимо учитывать соотношение между простыми и сложными работами и оплату труда разноквалифицированных работников. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе данной курсовой работы была проанализирована система оплаты и стимулирования труда персонала ООО "ЕвроАвто-ПКФ" и разработано новое направление ее совершенствования. Наконец, сделаны основные выводы. Стимулирование - это процесс использования стимулов для обеспечения либо общего послушания человека, либо правильности его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей. Курсовая работа охватывала следующие задачи: Разработка теоретической основы стимулирования, чтобы можно было применять комплексный и систематический подход к совершенствованию стимулирования; Анализ систем организационного стимулирования; Были выявлены недостатки и "слабые места" системы мотивации персонала ООО "Евроавто-ПКФ", выявлены положительные моменты и оговорки по ее совершенствованию; Разработаны рекомендации и действия по улучшению системы мотивации сотрудников организации. В первой главе работы был проведен обзор и анализ современных теорий стимулирования. Во второй главе курсовой работы была рассмотрена структура организации, а также изучены методы стимулирования труда сотрудников, применяемые в рассматриваемой организации. Для того чтобы оценить эффективность действующей системы мотивации компании, необходимо провести их анализ, что и было сделано во второй главе данной работы. На базе компании ООО "ЕвроАвто-ПКФ" был проведен анализ систем оплаты и стимулирования труда. В третьей главе система стимулирования была разработана в виде двух подпроектов, каждый из которых основывался на независимых проектных предложениях: совершенствование системы оплаты труда и применение новых форм нематериальной работы персонала. Ожидается, что реализация предложенных мер приведет к улучшению социальных показателей, выражающихся в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями для самовыражения и социально-психологическим климатом в коллективе. Основное экономическое воздействие заключается в повышении производительности. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Кониловский О. С. Стратегический менеджмент. М.,2005. 252 с. 2. Буривестников Б.М. Экономика и социология труда. СПб, 2015 г. - 216 с. 3. Шлекотовская И. Н. Менеджмент. М., 2016 г. - 480 c. 4. Дедековская В.В. В поисках совершенства: руководство для высшего управленческого персонала. М., 2014. - 487 c. 5. Dessler G. Управление персоналом. М., 2054. - 432 с. 6. Постсловская А.П. Управление персоналом. М., 2001 г. - 623 с. |