шунаев. Один из трендов, которые я заметила, касается
 Скачать 19.78 Kb.
|
|
В Китае сейчас проходит небывалая шопинг-революция. Покупательское поведение и стоя́щие за покупками технологии развивались иначе, чем где-либо ещё в мире. К примеру, в Китае процветает интернет-торговля. Она развивается в два раза быстрее, чем в США, и во многом благодаря покупкам в мобильных приложениях. Каждый месяц 500 миллионов покупателей заказывают товары в мобильных приложениях, а это, для сравнения, равно всему населению США, Великобритании и Германии вместе взятых. Но главное не в масштабах онлайн-торговли, а скорее в скорости распространения и в масштабе этих систем. Менее чем за пять лет Китай стал страной мобильной торговли, в основном благодаря двум технологическим платформам: Alibaba и Tencent. На них приходится 90% онлайн-торговли — то есть практически весь рынок, — 85% соцсетей, 85% онлайн-платежей. Они также владеют больши́ми объёмами онлайн-контента, видео, фильмами, литературой, информацией о путешествиях, играми. Один из трендов, которые я заметила, касается спонтанного шопинга. Пять лет назад в ходе фэшн-исследования обнаружили, что в среднем покупатель-китаец покупает пять–восемь пар обуви. Теперь эта цифра выросла в три раза, до 25 пар обуви в год. Причинами являются: блоги, новости знаменитостей, информация о модных тенденциях. Но в целом у многих из них не было особой причины покупать. Они просто просматривали сайт со своего смартфона и покупали всё, что видели. Многие китайцы совсем недавно достигли уровня жизни среднего класса или верхушки среднего класса, им всё ещё очень хочется покупать всё новое, новые продукты, новые сервисы. А при том, насколько взаимосвязаны элементы системы, им очень легко покупать, клик за кликом. Однако новое покупательское поведение создаёт много новых трудностей для бизнеса, прежде управлявшего рынком. Нужно давать потребителям именно то, чего они хотят, пока они ещё хотят этого. Этому можно поучиться у владельцев онлайн-магазинов одежды в Китае. Эти компании собирают отзывы, настоящее мнение покупателей с сайтов, из соцсетей, а затем их дизайнеры переводят собранные данные в идеи новых вещей, которые отправляют на производство в микростудии. Эти микростудии — самое важное звено во всей этой системе, потому что они принимают маленькие заказы на партию из 30 предметов одежды, и они подгоняют их под индивидуальные заказы. Благодаря тому, что дизайн и производство проходят в масштабах одного региона, весь процесс, начиная с передачи данных до появления вещи онлайн или на полках, может занять всего три–четыре дня. Это очень быстро, и товары в итоге полностью соответствуют тому, что сейчас в моде на рынке. Значит, у обычных розничных магазинов появляется множество проблем, ведь они привыкли выпускать всего несколько коллекций в год. Следующий момент: стремление потребителя к максимальному удобству. Ультраудобная доставка — не просто приятный бонус. Взять к примеру Hema. Эта идея бакалейного магазина, разработанная Alibaba. Они доставляют заказанные вами продукты из одного из 4 000 складов к вашей двери за 30 минут. Самое замечательное, что доставляют они буквально всё: фрукты и овощи, разумеется. А также живую рыбу и даже живых камчатских крабов. Конечно, компании вроде Amazon и FreshDirect тоже пытаются пробовать силы в этой сфере. Но благодаря тому, что Hema — часть системы Alibaba, им было быстрее и проще реализовать свои идеи. Для онлайн-магазина бакалейных товаров очень сложно и дорого быстро доставить весь заказ, но не для Hema: у них уже есть мобильное приложение, уже настроена система оплаты, и они открыли 20 реальных магазинов в густонаселённых районах Шанхая. Они работают без убытков, и, что тоже замечательно, выручка от одного магазина у них в три–четыре раза выше, чем у обычного магазина, а половина выручки приходится на заказы из мобильного приложения. Это настоящее доказательство того, что покупатели, если сделать покупки сверхудобными, что особенно важно для продуктов питания, покупатели изменят свои привычки и будут покупать онлайн в кратчайшие сроки. Ещё один тренд— покупки в соцсетях. В любой другой стране мира покупки в социальных сетях — линейный процесс. Вы смотрите что-то на Facebook, выбираете и переключаетесь на Amazon или brand.com, чтобы совершить покупку. Легко и просто. Но в Китае всё совершенно иначе. В среднем покупатели проводят около часа за мобильным шопингом. Это в три раза дольше, чем в США. Китайская компания по производству снеков, Three Squirrels, за три года выросла до полумиллиардной компании благодаря тому что у них есть 300–500 продавцов, которые поставляют их сервис онлайн, 24/7. В пространстве соцсетей они похожи на ваших соседей-приятелей. Даже если вы ничего не покупаете, они будут рады пошутить с вами и сделать вас счастливее. В подобной интегрированной системе социальные сети могут кардинально поменять отношения между брендом, розничным продавцом и потребителем. Системы переформируются, меняются распределение по сетям магазинов, маркетинг, инновации продуктов, меняется всё. Потребители теперь полностью решают, что они хотят покупать, когда они хотят это купить, как купить и как это показать обществу. Хотите, чтобы компания была инновационной? Нанимайте больше женщин Росио Лоренцо и ее команда провели исследование с техническим университетом Мюнхена. Они опросили 171 компанию в Германии, Австрии и Швейцарии, и в настоящий момент расширяют исследование до 1 600 компаний ещё в пяти странах мира. Они спросили у этих компаний только две вещи: насколько они инновационные и насколько многообразные. Чтобы узнать первое, они спросили их о доходах от инноваций. Доход от инноваций — это доля доходов от новых продуктов и услуг за последние три года, то есть они не спрашивали их, сколько у них творческих идей, а переводятся ли эти идеи в продукты и услуги, которые сделают компанию более успешной сегодня и завтра. Чтобы узнать, насколько компании многообразны, они рассмотрели шесть различных факторов, среди них страна происхождения, возраст и пол. Готовясь к работе с компаниями по этим вопросам, они сели и обсудили, какие результаты они ожидают. Мягко говоря, они не были оптимистичными. Один из них думал, что есть реальная вероятность того, что они вообще ничего не найдут. Бóльшая часть команды была скорее осторожной, думали что возможно они найдут какую-то связь между инновациями и многообразием, но скорее всего не везде и если только соблюдаются определённые критерии, например, очень открытый стиль руководства, позволяющий людям говорить свободно и вносить свой вклад. Спустя пару месяцев поступили данные, и результаты убедили даже самых скептически настроенных из них. Ответ был — да, без всяких «но» и «если». Данные в нашей выборке показали, что более многообразные компании являются более инновационными. Они не знают, корреляция это или причинно-следственная связь, но точно знают, что в их выборке компании, которые более личностно многообразны, являются более инновационными и что более инновационные компании также имеют более многообразное руководство. Разумно предположить, что это работает в обе стороны: многообразие ведёт к инновациям, и инновации ведут к многообразию. Когда опубликовали результаты, они были удивлены реакциями в СМИ. Они получили довольно много внимания. Начиная с довольно правдивых заголовков, таких как «Больше женщин в компаниях — больше инноваций», заканчивая более сенсационными. С другой стороны, после такого освещения они начали получать звонки от старших руководителей, желающих узнать больше, особенно— о гендерном многообразии. Их данные показывают: чтобы гендерное многообразие оказало влияние на инновации, у вас должно быть более 20 процентов женщин в руководстве. Давайте посмотрим на цифры. Как видите, мы разделили выборку на три группы, и результаты весьма впечатляющие. Только в группе, где более 20 процентов женщин в руководстве, только там вы видите чёткий скачок в доходах от инноваций до уровней выше среднего. Опыт и данные показывают, что необходима критическая масса, чтобы сдвинуться с мёртвой точки, и такие компании, как Alibaba, JP Morgan или Apple, на сегодняшний день уже достигли этого порога. Так что опыт показывает, что это реально, и в конце концов всё сводится к двум решениям, которые принимаются каждый день многими из нас в каждой организации: кого нанимать и кого развивать и продвигать. Никто не против женских программ, сетевых организаций, наставничества, тренингов. Всё это хорошо. Но именно эти два решения в конце концов посылают самый мощный сигнал изменения в любой организации. |