Управ. чел. рес.. Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты в полевых условиях, проводить библиографический поиск
 Скачать 22.38 Kb.
|
|
Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра экономики и управления Форма обучения: заочная ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Группа АЛ18Э161 Студент А. Б. Абдраймова МОСКВА 2021 Директор научно-исследовательского института, в котором работает более 1000 сотрудников, назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование и неполное соответствие должности. Традиционно научные сотрудники большую часть научного поиска проводят дома, в библиотеках и в содружественных учреждениях и находятся непосредственно на рабочем месте 2-3 раза в неделю в так называемые «присутственные часы». Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты «в полевых условиях», проводить библиографический поиск. Учитывая низкую зарплату в научно-исследовательском институте, большинство сотрудников вынуждены подрабатывать, выполняя часть основной работы в выходные дни и вечером. В течение нескольких лет сотрудники отдела ведут научные исследования по интересующим их темам, которые в дальнейшем станут основой их кандидатской или докторской диссертации. Вновь назначенный руководитель по уровню своих знаний и подготовки не может самостоятельно написать докторскую диссертацию. Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования. Несмотря на то, что вся диссертация руководителя пишется подчиненными, все заслуги руководитель присваивает себе: он является единственным автором публикаций, выступает на симпозиумах и конференциях, представляя работу как собственное оригинальное исследование. От сотрудников, не помогающих руководителю в написании его диссертации, он стал требовать точное почасовое присутствие на рабочем месте, фиксировал время прихода и ухода на работу и писал рапорта начальству об опоздании или неявке на работу. Один сотрудник, отказавшийся писать диссертацию за шефа, был уволен под выдуманным предлогом, что было поддержано директором института. Одновременное присутствие большого количества сотрудников в отделе, имеющем небольшое помещение, не позволяет сосредоточиться на работе, всех отвлекает и раздражает. У каждого научного сотрудника дома современный компьютер, в то время как в отделе несколько маломощных компьютеров и сотрудники вынуждены на них работать по очереди. В отчетах и на совещаниях постоянно хвалятся люди, пишущие за начальство диссертацию, а деятельность «не пишущих» постоянно отражается негативно. Попытки сотрудников обратить внимание директора на положение дел в отделе заканчиваются неудачей и обостряют ситуацию. Вопросы и задания: 1. Какие типы конфликтов существуют в учреждении? 2. Проанализируйте причины возникших конфликтов. 3. Какие переговоры и с кем надо провести? 4. Какие решения следует принять для эффективности работы отдела? Ответы: 1. По степени открытости: открытый (в данном случае явно выраженное столкновение сторон в виде спора) По воздействию на работу организации: деструктивный (инцидент пришёл к негативным последствиям, например замедление работы) 2. Причины злоупотребление служебным положением, а также по скрытого неприязни управленческого решений со стороны директора "... является руководителем отдела хорошего знакомого "закрыв глаза" на его профессиональное знание. 3. С выше стоящим руководителем, что во первых злоупотребление служебным положением, донести и директору, и руководителю о том что эффективная работа научно-исследовательского центра напрямую зависит от сплоченной команды и квалификационный сотрудников. 4. Руководителем отдела назначить компететного специалиста. Разработать и внедрить корпоративный кодекс этики, и впредь не нарушать субарданицию, не провоцировать конфликты и не злоупотреблять служебным положением. Задание № 2 В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен. Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга. Вопросы и задания: 1. Сформулируйте цели оценки персонала. 2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации. 3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте. Ответы: 1. Административная- о целях принятия обосновоннго административного решения на основе результатов оценки деятельности персонала. Информативная- о целях получения достоверной информации о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям даёт возможность принять правильное решения. 2. Аттестация занимает свое особое место в системе управления персоналом, хотя нередко путают с оценкой персонала. Аттестация- это дин из методов оценки, но её результаты могут иметь серьёзные впоследствии для сотрудников. Если оценка персонала- процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации целей компании, то аттестация это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы и должности, которую он занимает. 3. Очевидно что процесс "квалификация" кадров не быстрый. К этому вопросу необходимо подходить стратегически. Предлагаем ряд мероприятий, которые примут достичь необходимого результата: 1. Тематические конференции, в рамках которых может собираться целевая группа выпускников, молодых специалистов. 2. Дни открытых дверей 3. Создание нынешнего сайта компании 4. Программы стажировок в течение года для студентов. Задание № 4 Татьяна Горохова закончила психологический факультет университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 12 лет работы преподавателем в одном из вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 4 лет Татьяна занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Татьяне большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Татьяна очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями предприятия, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу. В начале своего первого рабочего дня Татьяна Горохова провела около часа с Генеральным директором предприятия, объяснившим ей чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Татьяной однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Татьяна – десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Татьяна не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения. Скоро возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера, Татьяна подняла вопрос о необходимости сокращения некоторых работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Татьяна разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Татьяна просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Татьяна ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Татьяна подала заявление об уходе. Постановка задачи: Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Татьяна Горохова? Почему она хочет покинуть предприятия? Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Татьяны? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности? Как вы оцениваете решение руководства предприятия назначить Татьяну Горохову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Татьяны) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия? Отвечало ли организованное для Татьяны обучение ее потребностям? Что бы вы предложили в замен или в дополнение к сделанному? Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе? Ответы: Татьяна Горохова не привыкла к подобному рабочему графику, так как она теоретик, а не практик. Ей привычнее советовать как сделать, а не делать это самой. Она психологически не готова к такой нагрузке, поэтому ей и приходиться уходить. Так же она не обладает необходимыми профессиональноми навыками для этой профессии, так как начальник отдела кадров должен знать не только психологию и невозможные пути решения конфликтов, а так же знать как эффективно управлять коллективом. Я считаю, что решение руководства предприятия было поспешным. Конечно наличие диссертации "Нетрадиционные методы решения межличностных конфликтов в трудовом коллективе а также работа консультантом в центре психологической помощи является значительным аргументом при приёме на данную должность так как это говорит о том, что она располагает знаниям о том, как решить конфликты и выходить из ложных ситуации с персоналом. Но, то что Татьяна никогда не работала на руководящей должности и не знакома с работой отдела кадров, должно было настроить руководство предприятия при приёме на работу. Организованной для Татьяны обучения было недостаточно. В дополнение к прошедшем обучению следовало провести для неё практически семинар по работе отдела кадров на несколько дней. Так как она теоретик так как данный семинар помог бы ей адаптироваться в данной среде. Я считаю Генеральному директору следует подписать данное заявление, так как Татьяна не сможет стать успешным управляющим. Для нее подходящей работой является консультирование, чем она и занималась до данной должности. Возможно назначать Татьяну помощником начальника отдела кадров, так как многие обладают знанием о решении межличностных конфликтов. |