Презентация1. Презентация Закономерности развития организации Автор презентации Ткаченко Ирина Николаевна, д э. н., профессор

• Название: Презентация Закономерности развития организации Автор презентации Ткаченко Ирина Николаевна, д э. н., профессор
• Дата: 13.03.2023
• Размер: 0.83 Mb.
• Имя файла: Презентация1.ppt
• Тип: Презентация; #986368

Образование для успешного бизнеса Уральский государственный экономический университет (УрГЭУ)


Дисциплина
Управление жизненгным циклом корпорации
Презентация 1. Закономерности развития организации
Автор презентации: Ткаченко Ирина Николаевна, д.э.н., профессор,
Зав. кафедрой корпоративной экономики и управления бизнесом Уральского государственного экономического университета

Вопросы

1. О моделях ЖЦ организаций
2. Модель ЖЦ организации Л. Грейнера
4. Модель ЖЦ организации И. Адизеса
5. Концепция Б. Ливехуда
6. Концепция коррекции бизнес-систем
7. Модель Емельянова - Поварницыной


Почему одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис ?

Выделяют два основных взгляда на механизм и логику развития организаций:

1.“Субъектно-рационалистический» подход: различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации.
2. “Природно-объективистский подход”: внимание фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о самоорганизующейся системе, развивающейся по неким объективным законам.

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека.

В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”.


Организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают.
Еще одно сравнение: “...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...” (Дж. Гарднер).

Что такое ЖЦ организации “organizations life cycles”?

Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.
Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Десять моделей развития организаций (США: 1967 по 1983 гг.)

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967)
Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967)
Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971)
Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972)
У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974)
Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975)
Д.Кац и Р.Кан: “Организационная структура” (1978)
И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979)
Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979)
Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983)

Кроме того, интерес представляют:

Концепция органического эволюционного развития голландского исследователя и консультанта Б. Ливехуда (70-е гг.ХХ в.);
Концепция коррекции бизнес-систем (современная концепция, один из приверженцев - С. Гапонов) .
Модель Емельянова - Поварнициной

Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Грейнер анализирует следующие факторы как важнейшие для развития организации:

возраст организации;
размер организации;
этапы эволюции;
этапы революции;
темпы роста отрасли.

Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек

Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития организации:

Стадия 1. Креативность (Рост посредством творчества).
Стадия 2. Директивное руководство (Рост через распоряжения).
Стадия 3. Делегирование.
Стадия 4 Координация.
Стадия 5. Сотрудничество.

Стадия 1. Креативность (1).

На данной стадии (которая включает в себя и появление организации) предприниматели развивают компетенции и возможности производить новые продукты для новых рыночных ниш.

Стадия 1. Креативность (2).

Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности, Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство (1).

На этой стадии разрабатывается стратегия компании, проектируется и внедряется организационная структура, закладываются основы культуры организации, вырабатываются типы лидерства и принятия решений.

Стадия 2. Директивное руководство (2).

Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование (1).

Центральной задачей на этой стадии является делегирование полномочий, позволяющее перейти от механической к органической структуре. Рост через делегирование позволяет каждому отделу достигать своих целей и развиваться, а само организационное развитие ускоряется.

Стадия 3. Делегирование (2).

Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий,которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4 Координация (1).

На этой стадии главное внимание отводится координации взаимодействий между отделами, внедряется общекорпоративная система контроля, налаживаются коммуникации.

Стадия 4 Координация (2).

Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество (1).

Основной задачей этого этапа является внедрение командных методов работы, развитие межличностных взаимосвязей, реструктуризация компании.

Стадия 5. Сотрудничество (2).

Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.

Что за рамками 5-ти стадий?

Стадия 6. Организационный упадок и закат.
На этом этапе собственники или выводят капитал из бизнеса или проводят коренную реорганизацию компании, перенацеливая ее на принципиально иные товары и рынки.

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональная централизованная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

Что за рамками 5-ти стадий? Кризис доверия?

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этапе сотрудничества, но не утверждает, что революции не произойдет. Он считал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Основные характеристики организации на различных стадиях ее развития согласно Адизесу (1):

Стадия быстрого роста ("давай-давай") - возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами; ориентация на увеличение продаж; исключительно быстрый рост; недостаток последовательности и концентрации усилий; компания концентрируется вокруг людей; ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации; децентрализация путем делегирования; контроль основателя становится опосредованным.
Стадия расцвета - наличие функциональных систем и организационной структуры; перспективы и творческий подход к делу; ориентация на результаты (организация удовлетворяет нужды клиентов); организация разрабатывает планы и следует им; предсказуемость организации проявляется в ее деятельности; организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности; организация порождает новые компании.

Основные характеристики организации на различных стадиях ее развития согласно Адизесу (2):

Стадия аристократизма – средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются традиции, форма общения и одежда; индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является "Не гони волну!"; бизнес ведется как обычно; внутренняя мотивация низка, корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь "купить" дух предпринимательства; организация обладает значительными оборотными средствами, становясь привлекательным объектом для поглощения.

Не гони волну!!!

Основные характеристики организации на различных стадиях ее развития согласно Адизесу (3):

Стадия ранней бюрократизации - акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать); процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба; паранойя парализует организацию, низок моральный дух; все внимание уделяется внутренней борьбе, общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.
Стадия бюрократизации - в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы; теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой; теряется чувство контроля; чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.


Различия между моделями жизненного цикла Грейнера и Адизеса следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации. Управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.


Идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Идея реинкарнации по Адизесу

Концепция органического эволюционного развития Бернарда Ливехуда

В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической.
Все три подсистемы - это равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему.
Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно.

Фазы эволюционного развития по Ливехуду (1) :

1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.
2. Фаза дифференциации.
По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех `стихийных` процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - `интеграции`.

Фазы эволюционного развития по Ливехуду (2) :

3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами.
Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.
4. Ассоциативная фаза.
В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Основные аспекты концепции коррекции бизнес-систем

Метод коррекции бизнес-систем ставит под сомнение необратимость стадии `смерти` бизнес-системы. `Стареет` и `умирает` только первоначальная бизнес-идея (или одна из бизнес-идей). Главным способом сохранения бизнес-системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес-идеи.
Этот метод во главу угла ставит наличие управляемой адаптации системы к внешней среде.

Преобразование изначальной бизнес-идеи производится на основании разработанных нормативных параметров бизнес-системы:

- календарной продолжительности ЖЦ;
- основных этапов развития (консервативного и новаторского);
- критических точек развития;
- основных периодов развития;
- контрольных точек развития;
- календарных сроков этапов, периодов, критических и контрольных точек развития бизнес-системы.

Два этапа нормативной модели ЖЦ:

Количественный этап - консервативный этап развития (Все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель - максимальное их увеличение. Возможные изменения организации бизнес-системы не носят радикального характера).
Качественный этап - новаторский этап развития (Начинается активное и очевидное `старение` бизнес-идеи. Намечается существенное различие между первоначальным представлением о том, какой должна быть бизнес-система, и тем, какой она стала. Появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес-системы).


Критическая точка развития - это момент преобразования количественного характера развития бизнес-системы в качественный.
Контрольная точка развития бизнеса - это дата окончания каждого периода в жизненном цикле бизнес-системы.


Непредвиденные негативные события и ситуации предсказать невозможно. Метод коррекции бизнес-систем утверждает, что основой таких ситуаций является разница между сложившейся организацией бизнес-системы и ее процессов и той организацией, которую описывают нормативные параметры.
Эти ситуации получили название периодов особой чувствительности (ПОЧ)

Механизм появления ПОЧ бизнес-системы

Комментарии к рисунку

Кривая 1 отображает эталонное состояние системы (нормативная структура пространства). Кривая 2 - реальное состояние системы.
Кривая 3 - разница состояний.
Полная информация о периодах особой чувствительности позволяет своевременно предпринять необходимые меры для предотвращения возникновения негативных ситуаций.

Новизна концепции:

четкое разграничение этапов развития на количественный и качественный, разделяются понятия роста и развития (рост - всего лишь одна из стадий трансформации бизнес-системы на каждой из фаз ЖЦ).
Катализатор качественного этапа развития - противоречия внутри системы, вызванные динамикой внешней среды.
Трансформировалась и сама концепция ЖЦ: развитие больше не носит монотонно-эволюционного однонаправленного характера, определяющего непременное разрушение организации, а может продолжаться сколь угодно долго, проходя несколько раз одну и ту же фазу ЖЦ. Это связано с тем, что подобный ЖЦ характеризует бизнес-систему, ограниченную комплексом нормативных параметров. При корректировке параметров, а следовательно, и изменении бизнес-системы, может формироваться новый ЖЦ.

Модель Емельянова Е. Н., Поварницыной С. Е.

Генеральные стратегии компании по этапам

Этап «тусовка» - отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными.
Этап «механизация» - достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента — организации, введение функциональной централизованной структуры управления.
Этап «внутреннее предпринимательство» - дивизиональная структура управления, «управлением по результатам».
Этап «управление качеством» - совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей, а также руководитель «Лидер».


Каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад.
Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Жизненный цикл организации

1) Формирование организации – начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.
2) Интенсивный рост - организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь – определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.
3) Стабилизация – организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.
4) Кризис – данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.


Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать стадии ЖЦ организации. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.