Роль человеческого фактора в организации. Документ Microsoft Word. Роль человеческого фактора в организации. Человеческий фактор в компании это опасно
 Скачать 25.51 Kb.
|
Роль человеческого фактора в организации. Человеческий фактор в компании: это опасно?Люди, принимающие участие в деятельности организации, рассматриваются в качестве важнейшего ресурса. Именно сотрудники обеспечивают эффективность деятельности предприятия и достижение поставленных целей. Поэтому роль человеческого фактора в организации оценивается как самая значимая. Человеческий фактор– это влияние людей, связанных с организацией, на происходящие в ней процессы управления. Любая ошибка стоит компании прибыли, ресурсов (человеческих, временных, производственных — да каких угодно) и, конечно же, нервов. Качество, безопасность, ИТ-инфраструктура, репутация. Одна человеческая ошибка — и насмарку идут процессы, проекты и целые месяца работы. Но, как известно, человеку свойственно ошибаться и он рано или поздно ошибётся. Значит, остаётся одно — научиться минимизировать влияние человеческого фактора. Давайте прикинем, что можно сделать? Например, исключить людей из процессов — тотальная автоматизация всего, что можно. Прекрасная идея, когда вкалывают роботы, счастлив человек, идёт прибыль и т.д. Но по некоторым причинам этого сделать невозможно. На самом деле человеческий фактор, как бы его красиво ни называли, это всего лишь обычный организационный риск, который нужно закладывать при разработке стратегий и постановке задач. Проще говоря, должна быть какая-то схема реагирования на инциденты и защиты от основных видов человеческих ошибок, которые, к слову, могут быть как непреднамеренные (задел плечом кнопку, споткнулся и выдернул провод, закинул в рассылку всех клиентов с открытым адресом почты, ошибся адресатом, оставил портфель с документами и флешкой в кафе), так и злонамеренные (взлом, кража, увод данных, хантинг команды на новое место и т.д.). Так, человеческий фактор стоил агентству NASA 165,6 млн. $. В 1999 году команда инженеров, создающих софт для нового орбитального аппарата Mars Climate Orbiter, не смогла перевести единицы измерения из английской системы мер в метрическую. Данные в системе управления были перепутаны, и космический аппарат потерялся в космосе. Все человеческие факторы можно классифицировать по разным критериям, но мы предлагаем пока остановиться на двух. Первая классификация, по степени умысла, наиболее общая, охватывающая все остальные группы двумя блоками. Непреднамеренные ошибки — ситуации, возникающие вне зависимости от желания сотрудника совершить неправильное действие. Обычно они возникают случайно или из-за воздействия третьей стороны, но тем не менее это не значит, что вины сотрудника нет: здесь играет роль фактор невнимательности, небрежности, непонимания и т.д. Преднамеренные ошибки — влияние человеческого фактора, обусловленное злым умыслом либо некачественным исполнением обязанностей. Сюда можно отнести все правонарушения против безопасности, нарушения трудовой дисциплины, конфликты, кражи и т.д. В этих случаях у человека есть вина, мотив, осознание действия и он, как правило, имеет чёткое представление о том, что произойдёт в случае обнаружения его ошибки. Или же он точно знает, что его лень, халатность, недопонимание рано или поздно приведут к ошибке. Вторая классификация, важная именно для целей и задач бизнеса, разработки, производства — то есть коммерческой сферы, — это группировка по признаку-причине. Зададим два извечных вопроса: кто виноват и что делать. Кто виноват? Профессиональные ошибки — группа ошибок, которые совершает сотрудник в своей непосредственной деятельности. Их истоки могут крыться в излишней самоуверенности, в плохом обучении, в непонимании предмета (новичок стесняется спрашивать и косячит), в замыленности глаза (инженер просматривает ошибку в чертежах, полагаясь на ранее безупречного коллегу), случайности и т.д. Что делать? Устанавливать правила работы, общие стандарты, которые будут выполняться всеми в компании. Проводить периодическое обучение, презентацию работы разных отделов и продуктов, обсуждать нововведения на совещаниях. Профессиональный уровень сотрудников не должен останавливаться в день заключения трудового договора, он должен расти. Перераспределять задачи между сотрудниками, чтобы не снижать уровень внимания к деталям. Бороться с микроменеджментом — стремлением отдельных сотрудников контролировать все процессы, а ещё лучше выполнять всю работу. Материальная или иная выгода — ситуации, в которых человеческий фактор срабатывает из-за преднамеренных действий человека, желающего получить выгоду. Случайность здесь как правило исключена, все действия обдуманы, у сотрудника есть план достижения своей цели. Это та самая группа ситуаций, для исключения которых нужно предпринимать действия, предупреждающие нарушения. Пример из жизни —компания. Все программисты, системные администраторы заморочены на безопасности, поскольку несколько лет назад произошла крупная неприятность: код трёх продуктов был полностью украден сотрудником, и российский суд не оказал особого содействия истцу, все формулировки были расплывчаты, обошлось штрафом. Сотрудник внаглую внёс небольшие изменения и стал конкурентом. Соответственно, обжегшись на молоке, вся компания стала дуть на воду. Всё было нормально, пока не пришёл новый маркетолог-сеошник, с неплохой соображалкой. Он заметил, что старший маркетолог, женщина сильно за 40, рассеянная и неорганизованная, утром и в обед смотрит под клавиатуру. В очередной обед туда заглянул он. Думаю, все угадали, что там было написано маркером на столе? Он зашёл в аккаунт, слил всех клиентов и в тот же день уволился на испытательном сроке (без отработки). Думаю, почему он устроился, куда он ушёл и где до сих пор работает, все тоже угадали… Что делать? Исключить беспрепятственный и неконтролируемый доступ сотрудников к важным данным Проверять сотрудников в момент приёма на работу — как правило, опытный работник с «криминальным талантом» уже непременно где-то наследил и этот след можно обнаружить. Если нет ничего криминального, можно, например, выявить сотрудничество новичка с конкурентами. Оценивать резкие изменения в поведении сотрудников — как правило, нарушение безопасности имеет свою мотивировку и готовится заранее. Обычно руководитель отдела может выявить такие маркеры на раннем этапе: особое внимание к внезапно долго болеющим сотрудникам, увольняющимся, тем, кто внезапно меняет модель поведения (например, прохладно относился к старшему менеджеру и вдруг стал закадычным другом). Психоэмоциональное состояние сотрудника — огромная и сложная группа, про которую чаще всего говорят «человеческий фактор» и с которой реже всего работают. Если сотрудник резко меняет настроение, испытывает жизненные трудности или горе, он может оказаться никудышным работником, который будет ошибаться (реже — будет стремящейся к выгоранию супер эффективной машиной, реализующей задачу за задачей). В любом случае конечный исход — это ошибки, выгорание и заброшенная работа. Обычно это списывают на слабохарактерность в одном случае или трудоголизм в другом, но мало кто думает о том, что человек в таких состояниях находится под воздействием физиологических процессов (если теряется, грубит, меняет настроение и тупит — победила лимбическая система, если прёт как супер разумный робот-исполнитель — привет префронтальной коре головного мозга). Человек внутри такого дисбаланса не может работать по-настоящему продуктивно. Что делать? Первое и главное правило: если у сотрудника случилось горе, беда (развод, смерть, болезнь близкого, какой-то кратковременный стресс (плохие анализы, например)) не гоните его домой и не заставляйте работать. Обозначьте ему, что какое-то время он может работать немного меньше или, по желанию, не работать несколько дней без финансовых потерь. Так работник сам выберет: хочет он забыться работой и получить поддержку коллег или закрыться на три дня дома и пережить всё в одиночестве. Не усугубляйте ситуацию, если возникает внезапный конфликт — мягко уйдите от темы, проконтролируйте, чтобы коллеги не обидели человека во время стресса. Если у человека заметно снизилась работоспособность, на время исключите его из важных бизнес-процессов, поручите рутинную работу. Объясните, что это временная мера. Коллектив обязательно должен транслировать работнику в стрессовой ситуации, что он нужен, важен и все ждут его обратно в строй. Физическое состояние сотрудника — ещё одна очень серьёзная группа, вызывающая влияние человеческого фактора на бизнес. С одной стороны, мы все знаем, как плохо думается с насморком, ангиной и температурой, поэтому решение лежит на поверхности: взял больничный и вернулся трудоспособным. Но существуют состояния, когда человек не готов взять больничный или он даже ему не положен — например, затяжные боли в спине. Он уже привык к ним, но для минимизации болевых ощущений принимает индометацин, который может снижать внимание и вызывать неприятную сонливость. Честно говоря, кодить или подсчитывать финансовый план в таком состоянии очень сложно. Кроме таких ситуаций, могут быть хронические заболевания, органические проблемы с органами чувств, беременность и т.д. Более того, причиной почти всех этих проблем и состояний может быть как раз работа. Что делать? Оплачивайте больничные и не используйте их как элемент шантажа. Обеспечьте сотрудникам ДМС и мотивируйте их проходить обследование и лечение в нужном объёме. Регулируйте график отпусков с учётом потребностей и возможностей человека (например, парню, практикующему дайвинг в Египте, не принципиально отдохнуть в июле, а девушке, отдыхающей с детьми на даче в Нижегородской области, отпуск в короткое жаркое время критичен). Выгоняйте носителей ОРЗ и ОРВИ болеть дома — пусть выполняют свои задачи удалённо. Сейчас становится всё меньше должностей, требующих строгого присутствия в офисе — например, продажник или логист могут работать из дома, пользуясь всеми преимуществами: телефонией, базой, записью звонков, почтой и т.д. Межличностные отношения общего плана ощутимо сказываются на работе. Дружба и вражда сотрудников и отделов, дружеские отношения руководителя с подчинённым, фаворитизм, разделение сотрудников по каким-то непрофессиональным признакам — настоящий бич современных офисов, особенно в малом и среднем бизнесе. Сотрудники могут мстить, пакостить или наоборот работать на зависть (и ненависть) всем только из-за нелюбви или любви к коллегам. В этих условиях возникают ошибки в работе, перекосы в качестве ведения проектов, нарушаются бизнес-процессы, в которые нельзя заложить межличностный фактор. Что делать? Можно написать целое сочинение про дружбу на работе, конфликты, типы взаимодействий. Но это точно не в рамках и так перегруженной темы. Совет универсальный: работайте, общайтесь, выстраивайте корпоративную культуру на идеологии общей цели, свободы и ответственности. Преступление и наказаниеИтак, что-то произошло. Руководитель говорит заказчику, что error, sorry, но дальше нужно что-то делать. Первая из них — санкции за нарушения. Это очень тонкий момент. Если наказать работника несоразмерно и неадекватно его ошибке и, главное, её мотивам и причинам, может возникнуть две степени непонимания: либо вас сочтут слабым и возникнет иллюзия вседозволенности, либо вы перегнёте палку и потеряете сотрудника. Какие меры могут быть приняты? (Конечно, в случае, если это не преднамеренное нарушение, а реально случайное влияние человеческого фактора). Наказать виновного материально, например, снизить премию. Это не лучший вариант, потому что, во-первых, трудно оценить соразмерность вины и доли премии (ну например, сколько вычесть из премии у той, что проспала гугловскую ставку?), во-вторых, это довольно демонстративное и при этом мало мотивирующее наказание, которое скорее вызовет озлобленность, чем раскаяние и рост мастерства. Провести обучение по мотивам совершённой ошибки, если это требуется, — более привлекательный и полезный вариант. Но это должна быть не какая-то демонстративная форма, а индивидуальная работа: разъяснение правил безопасности с глазу на глаз с объяснением возможных проблем, обучение по темам, где возникли пробелы. Вообще, в компании всегда должен быть человек (или несколько), кому можно задать вопросы и получить квалифицированный ответ. Если среди сотрудников отношения наставничества не складываются, ответственность должен взять на себя менеджер проекта, начальник отдела, руководитель. Проработать аспекты нематериальной мотивации работников. Если сотрудник будет привязан к компании не только деньгами, но и интересным проектом, здоровым и комфортным климатом в коллективе, то он будет ценить своё место и включаться в задачи с большим вниманием и стремлением сделать круто. Применить дисциплинарное наказание — худшее из того, что может случиться. Уволить, отправить в неоплачиваемый отпуск на три дня, понизить в должности, подключить систему контроля рабочего времени, попросить перевестись в другой отдел, написать молчаливую докладную генеральному, чтобы виновный получил выволочку «на ковре» и был унижен — это то, о чём стоить забыть, если вы стремитесь работать в компании, а не в пыточной. Особенно это касается менеджеров среднего звена, которые любят самоутвердиться на ошибках коллег. Ошибиться может каждый, и это абсолютно нормально. Более того, отсутствие ошибок — верный признак отсутствия работы. Другое дело, насколько ошибка злонамеренна, убыточна, в который раз она воспроизводится одним и тем же человеком. Человеческий фактор был, есть и будет даже тогда, когда труд будет максимально автоматизирован. О нём нужно помнить и к нему нужно быть готовым. Поэтому не забывайте, что ничто человеческое никому из ваших сотрудников не чуждо, а самый главный человеческий фактор — это сам человек. Делегируйте, доверяйте, стройте человек ориентированную компанию и будьте начеку. Это здорово экономит нервы и деньги. |