РЕФЕРАТ
Тема: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ И ЕВРОПЕЙСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Выполнил:
Алматы, 2020
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ И ЕВРОПЕЙСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Истоки разнообразия моделей менеджмента как современной науки управления лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и других условий их формирования. Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента. Указанные модели, в первую очередь, отличаются по содержанию и пониманию основных функций менеджмента.
Американская школа менеджмента поддерживает следующие функции:
1) планирование (миссии и целей на основе прогнозирования);
2) организация (определение порядка использования власти, разрешение конфликтов);
3) связующие процессы (коммуникации и методы принятия решений);
4) обеспечение эффективности деятельности организации (управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).
В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:
1) планирование;
2) организация работы;
3) оперативное управление;
4) мотивация;
5) координация;
6) контроль.
В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в ином виде:
1) определение цели;
2) получение информации;
3) планирование;
4) принятие решений;
5) реализация решений;
6) контроль.
Обратим внимание на следующие особенности представленных циклов управления этих школ менеджмента. В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.
В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.
В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.
Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.
В историческом плане можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, тогда как европейская занимает промежуточное положение. Сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части принципов, особенностей и моделей управления, организации рынка труда, систем оплаты труда и систем качества представлена соответственно в табл. 1-6.
Таблица 1
Сравнение общих принципов промышленного управления
Принцип управления
|
Школа менеджмента
|
Япония
|
США
|
Управление материально- техническими ресурсами
|
производство по принципу «точно вовремя» («канбан»), то есть поставка ресурсов ровно в том объеме, который необходим в данный момент времени (что означает жесткую экономию материально-технических запасов)
|
поставки крупных партий ресурсов с малой частотой (меньшая потребность в минимизации материально-технических запасов)
|
Контроль качества
|
комплексный контроль качества
|
концепция «делать с первого раза» — комплексный контроль качества, ответственность за качество (включена в каждую должностную инструкцию)
|
Комплексное профилактическое обслуживание оборудования
|
производственным персоналом
|
специальными ремонтно-профилактическими службами
|
Система принятия решений
|
право принимать решения предоставлено работникам, находящимся на ступень ниже, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью
|
высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений
|
Таблица 2
Сравнение особенностей управления
Особенность
управления
|
Школа менеджмента
|
Япония
|
США
|
Средства достижения успеха
|
огромное значение придается средствам достижения целей: искренность намерений, чистосердечность ценится независимо от результата
|
значим именно результат, героем признают любого, достигшего успеха, независимо от средств его достижения
|
Направленность действий
|
направленность на служение людям, обществу — альтруизм как возможность сделать себе «имя»
|
значим именно результат, героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств;
даже в действиях, направленных на пользу общества, прослеживается поиск личной выгоды
|
Решение проблем
|
поиск компромисса, примирения, переговоров, стремление избегать раскола, добиваться «гармонии», постепенного сближения позиций друг друга
|
решение проблем в борьбе, в спорах с партнером, где каждая сторона отстаивает свои интересы
|
Отношение к прибыли
|
мало заботятся о быстрой прибыли, как стратеги смотрят на дальнюю перспективу
|
компания каждые три месяца вынуждена доказывать, что она прибыльна, иначе ее работники окажутся без работы
|
Связь с предприятием
|
высокая — отношениями преданности и взаимной ответственности, пожизненный наем
|
низкая — отсутствие отношений преданности и взаимной ответственности, частая смена работы
|
Таблица 3
Сравнение моделей управления
Модель управления
|
Школа менеджмента
|
Япония
|
США
|
Общая характеристика модели управления
|
горизонтальная модель — отсутствие централизованных служб контроля и распределения потока материальных ресурсов; прямые связи между руководителями горизонтальных подразделений без участия координаторов
|
вертикальная модель — иерархическая координация характеризуется тем, что каждая функциональная единица имеет лишь одного прямого начальника и не связана с другими единицами в плане управления
|
Число уровней управления
|
5
|
11-12
|
Взаимодействие подразделений
|
интегрирование производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменение ситуации на рынке при наличии минимальных запасов
|
поточная система производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий независимо от готовности следующего участка принять их на обработку при централизованной координации
|
Координация
|
цеха являются узловыми точками коммуникационной сети, то есть нижерасположенные цеха «командуют» вышераспо- ложенными
|
осуществляется сверху вниз центральными службами
|
Влияние подчиненных на руководителей
|
подчиненные относятся к руководителям с большим уважением
|
репутация менеджера среди подчиненных непосредственно влияет на его карьеру: начальник является объектом неформального наблюдения со стороны подчиненных
|
Таблица 4
Сравнение способов организации рынка труда
Организация рынка труда
|
Школа менеджмента
|
Япония
|
США
|
Уровень специализации
|
сравнительно низкий. Простой и гибкий классификатор профессий. Разграничение трудовых обязанностей непостоянно и расплывчато, а их содержание достаточно условное
|
специализация труда считается важнейшим фактором, влияющим на производительность
|
Преимущества системы организации труда
|
сравнительно низкая специализация повышает гибкость при выполнении производственных заданий различного характера
|
высокая специализация сокращает объемы подготовки, повышает уровень профессиональной подготовки
|
Привлечение кадров
|
прием работников на крупные фирмы сразу после окончания школы или колледжа, обучение на рабочем месте
|
децентрализованное перемещение персонала в поисках фирмы с более выгодными условиями труда. Высокий уровень специализации обеспечивает стандартизованный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы
|
Действия компании при временном снижении спроса на продукцию
|
сокращение общего числа часов работы. Направление некоторых работников на учебу или другие участки работы, где снижения спроса на продукцию не произошло, либо активно создается (разрабатывается) новая продукция
|
сокращение штата
|
Увольнение работников
|
негативно влияет на репутацию фирмы и работника, которого на другом предприятии будут рассматривать как низкопроизводительную рабочую силу
|
не оказывает негативного влияния на репутацию фирмы и не столь существенно влияет на репутацию работника. Трудовая мобильность поощряется
|
Таблица 5
Сравнение систем оплаты труда
Характеристика системы оплаты труда
|
Школа менеджмента
|
Япония
|
США
|
Общий подход к оплате труда
|
учет трудового стажа и заслуг работника
|
процедура оценки заслуг работника формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принять необъективное решение отдельным начальником
|
Система оценки труда
|
продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг
|
работника в ходе карьеры оценивают многие различные руководители вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для руковод- жителей, так и подчиненных
|
Оплата как проявление отношения к смене места работы
|
стимулирование способных, высокопроизводительных и высоко коммуникабельных работников, лишая смысла перемену места работы, включая выплаты различных пособий (на строительство жилья, содержание семьи и т.д.)
|
компании часто позволяют недовольным оплатой работникам обращаться в отдел кадров с просьбой о переводе их в другие подразделения
|
Таблица 6
Сравнение систем качества
Характеристика систем качества
|
Школа менеджмента
|
Япония
|
США
|
Общая характеристика системы качества
|
КФН — качество, функциональность, наступательность (детализация выполняемых функций) — инструмент приспособления товаров и услуг к желаниям клиентов, применяемый в стадии разработки продукции
|
МАК (менеджмент абсолютного качества) — стратегическая, интегрированная система менеджмента, целью которой является довольный клиент
|
Элементы системы качества
|
1) свойства:
• учет пожеланий клиента;
• гарантия основных ожиданий;
• придание «восторгающих» качеств;
2) издержки:
• снижение издержек без функциональных потерь;
• стоимостной анализ с учетом фактора «клиент»;
• оптимизация издержек в пользу клиента;
3) технология:
• достижение цели с помощью новой техники, адекватной новым идеям;
• своевременный учет узких мест и предотвращение «взрыва» издержек на поздней стадии реализации проекта;
4) надежность:
• работы, направленные на повышение долговечности, функциональности, надежности, простоты в уходе и ремонте
|
1) определение проблемы и разработка рабочего плана;
2) проверка актуальных условий и определение цели;
3) нахождение причин и задание приоритетов;
4) подтверждение наличия основных причин;
5) определение и формулировка контрмер;
6) моделирование процессов и подтверждение мероприятий;
7) совершенствование контроля и при достижении цели переход к следующей задаче;
8) стандартизация, позволяющая моментально найти характеристики процесса, которые в свое время привели к положительному результату;
9) определение дальнейших подзадач
|
Говоря об организации управления в американских, западноевропейских (Германия, Франция, Великобритания, Финляндия) и азиатских (Япония, Корея, Китай, Индия) фирмах, необходимо отметить, что наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии групповых решений, поскольку он предполагает:
1) участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; соблюдение принципа единогласия в принятии решения;
2) отсутствие четких должностных инструкции (предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и поэтому работники обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции);
3) применение специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
4) постоянное совершенствование мастерства управления, в том числе управления качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля хода производственного процесса. |
Скачать 25.26 Kb.