Практическая работа. Темам 5
 Скачать 0.66 Mb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Управление цепями поставок Группа ММ20М471 Студент Р.В. Редько МОСКВА 2023 Практическое занятие 1 по теме (темам) № 5Тема 5. Управление логистическими операциямив транспортной логистикеЗадание 1На предприятии оптовой торговли в течении года были выполнены логистические операции, представленные в таблице 1.1 Используя данные из таблицы, рассчитайте обобщенную и положительную результативность прямой цепи поставок. Таблица 1.1 Логистические операции
Заполните таблицу 1.2 Сделайте вывод по проведенным анализам. Рис.1.1 Ответьте на контрольные вопросы. Таблица 1.2 Обобщенная и положительная результативности цепи поставок Обобщенная и положительная результативности цепи поставок
Представьте результаты расчетов графически в виде гистограммы, которая позволяет производить визуальный анализ результативности цепи поставок. Пунктирная линия является линейным трендом, аппроксимирующим фактические значения рангов, сплошная линия – тренд эталонного ранга. Рис. 1.1 Гистограмма результативности прямой цепи поставок  Решение:
Коэффициент корреляции рангов Спирмена определим по формуле:  = 1-(6*2144)/(25*(625-1)) = 0,175 – связь слабая.Ранговый коэффициент корреляции Кендалла определим по формуле: 
= (2*(171-129))/(25*(25-1)) = 0,14Обобщенная оценка результативности определяется по формуле:  где Коткл – коэффициент ранговой корреляции по отклонениям (Спирмен); Кинв – коэффициент ранговой корреляции по инверсиям (Кендалл). Р = ((1+0,175)*(1+0,14))/4 = 0,335 Положительная оценка результативности определим по формуле:  где  – вторичное нормирование значения Рi; – значение коэффициента результативности, подлежащее вторичному нормированию; и  – максимальное и минимальное значения коэффициента результативности на нормируемом интервале, соответственно.Р* = (0,335-0,25)/(1-0,25)*100 = 11,33% Таблица 1.2 Обобщенная и положительная результативности цепи поставок
Цепь поставок отличается низкой эффективностью. Контрольные вопросы1. Что такое оптимизация? Оптимизация применительно к цепи поставок – это бизнес-стратегия, которая позволяет обеспечить эффективность управления финансами, материальными и информационными потоками. Результатом такой оптимизации будет синхронизация всех процессов, что позволит повысить эффективность работы предприятия. 2. Какие факторы оказывают влияние на формирование и развитие концепции управления цепями поставок? – возрастание роли клиента: во многих отраслях экономики в настоящее время применяется индивидуальный подход, нацеленный на конкретного потребителя, разрабатываются индивидуальные товары, продукты с учетом вкусов и интересов покупателей, исходя из этого увеличивается и скорость реакции производителей на изменение потребительских предпочтений на рынке; – процессы глобализации рынков привели к развитию новых рынков сбыта в Юго-Восточной Азии, Южной Америке, Восточной Европе, что, в свою очередь, сказалось на увеличении объема перевозок и развитии аутсорсинга; – информатизация общества привела к повышению роли и использования интернет-ресурсов, возникновению новых бизнес-концепций и внедрению информационных технологий в управлении; – инновативность (использование инновационных технологий); – самоорганизация (формирование организационных структур, адекватных динамике рынка); – компетенции (развитие тех направлений деятельности, по которым предприятие является наиболее конкурентоспособным); – виртуальность и взаимодействие (участие в различных сетевых структурах, логистических цепях, виртуальных предприятиях, широкое использование интернет-технологий). 3. В чем проявляется неопределенность и стохастичность параметров цепей поставок? Неопределенность присуща каждой ЦП, поэтому они должны быть спроектированы таким образом, чтобы максимально ограничить неопределенность окружающей среды, и одновременно продолжать эффективно функционировать. На неопределенность (стохастичность) параметров внешних и внутренних факторов в ЦП существенное влияние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т. д. Проявляется в различных рисках, например, риск сбоев в работе цепи поставок, риск убытков и т.п. 4. Назовите ключевые элементы оптимизации цепей поставок? - конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок; - интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство; - управление запасами; - контракты и базисы поставок; - аутсорсинг и стратегии закупок и распределения; - системы поддержки принятия решений; - потребительская ценность. 5. Что такое конфигурация логистической сети? Конфигурация логистической сети определяет количество, расположение, взаимосвязи, свойства и особенности участников, входящих в логистическую сеть. 6. Каким образом интеграция и стратегическое партнерство влияют на процесс оптимизации цепей поставок? Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это позволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Существуют следующие выгоды от процесса интегрирования в масштабах всей цепи поставок: - кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяет вести обмен информацией и ресурсами; - более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение дублирующих видов деятельности, а также тех, которые не добавляли ценности, и т. д.; - повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктивное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.; - совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее; - более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей; - более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия; - использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.; - стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством. 7. Как процесс управления запасами применяется в рамках концепции управления цепями поставок? Создание интегрированной системы управления запасами позволит минимизировать общие активы цепи, связанные с запасами. Как правило, большие объемы запасов продукции объясняются опасением возникновения дефицита и сбоев в работе цепи поставок. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи поставок. 8. Для чего необходимо применять аутсорсинг при реализации стратегии закупок и распределения? Стратегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергетический подход и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности. Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: «make or buy» («делать самому или покупать»), т.е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками - аутсорсинг. При принятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, например, транспортировки, упаковки, хранения и т.д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок, и создаются условия для эффективного выполнения бизнес-процессов, протекающих в цепи поставок. 9. Что такое система поддержки принятия решений? Для чего необходимо ее применение? Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического анализа. 10. Что такое глобальная оптимизация? Глобальная оптимизация цепи поставок – это система интеграции ключевых бизнес-процессов и координации действий участников цепи в интересах повышения качества логистического обслуживания и сокращения логистических издержек на основе согласования видов деятельности, добавляющих ценность для конечного потребителя. 11. Каким образом глобальная оптимизация коррелируется с процессом управления неопределенностью? На неопределенность (стохастичность) параметров внешних и внутренних факторов в цепи поставок существенное влияние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т.д. Глобальная оптимизация позволяет оптимизировать сроки поставок, величину запасов и т.п., т.е. снизить уровень неопределенности в цепи поставок, что отражает её взаимосвязь с системой управления неопределенностью. Задание 2 Московский компрессорный завод «Боец» относится к группе традиционных организаций, где новые рыночные отношения и необходимость перевода организации на современные рельсы управления все еще не нашли понимания у руководства. На многих подобного рода предприятиях логистические операции разбросаны между различными службами и отделами с различной системой подчинения начальникам разного уровня. В качестве примера можно привести логистическую деятельность, относящуюся только к одному направлению работы предприятия – от сборки винтовых компрессорных установок из материалов, поступающих из Германии, до отгрузки готовой продукции потребителям. Таблица 1.3
Кроме того, юридически независимо, но на самом деле в рамках предприятия действует посредническая структура, которая выступает агентом завода по заключению договоров купли-продажи завода с германской стороны. В частности, эта фирма заключает договоры купли-продажи, определяет базис поставки и некоторые другие транспортные условия контрактов. Таким образом, на ОАО «Боец» логистические операции выполняются девятью структурными подразделениями, действующими независимо друг от друга и подчиняющимися разным руководителям, и одной независимой компанией. На предприятии отсутствуют четко прописанные процедуры и алгоритмы, формализующие полномочия и ответственность различных подразделений, связанных с выполнением логистических операций. По указанным причинам поступление сборочных материалов и отгрузка готовой продукции проходят в авральном режиме, возникают внутренние конфликты, которые, в конце концов, разрешаются только на уровне генерального директора. Это приводит к превышению контрактных сроков поставки и нарушению ее комплектности. Такая организация логистической деятельности негативным образом сказывается на имидже предприятия в глазах как немецких, так и российских клиентов. Задание: На основании анализа представленного материала обоснуйте решение о создании единого отдела логистики и составьте перечень его функций Ответ: С одной стороны, создание отдела логистики с нуля - трудная задача. С другой - работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами. Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала Можно использовать варианты оргструктур с позиции Аникина Б. А. Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является схема, представленная на рис.1, при которой центральная служба - материально-технического обеспечения (на схеме это служба управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел. Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (на схеме управление материалами).  Рисунок 1 - Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного). Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указанная схема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой. При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции.  Рисунок 2 - Схема децентрализованного управления материально-техническим обеспечением На рис.4 представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-техническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непосредственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения: ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридической службой, кадровыми вопросами и связями с общественностью Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководства. Второй уровень управления составляют функциональнее подразделения, непосредственно организующие вопросы финансирования производства, исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с выпуском отдельных видов продукции. Третье звено управления находится в непосредственном подчинении этих подразделений и отвечает за исследования рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами производственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы. Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно осуществляется в виде обратной связи -- задания управленческим звеньям -- принятие решений службой логистики -- их осуществление -- оценка результатов деятельности управленческих звеньев. Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно. Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ. Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики. Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции. Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения). Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||