контрольная работа. 18 тема. Учетные проблемы обоснования долгосрочных управленческих решений
 Скачать 294.32 Kb.
|
|
Тема: «Учетные проблемы обоснования долгосрочных управленческих решений» Содержание Введение 3 1.Понятие управленческих решений и их классификация 5 2.Разработка и принятие управленческих решений 9 3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений 11 4. Учетные проблемы обоснования долгосрочных управленческих решений 16 Заключение 21 Список использованной литературы 23 Введение Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения. Цель данной работы является исследование учетных проблем обоснования долгосрочных управленческих решений. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: - изучить понятие управленческих решений и их классификации; - изучить разработку и принятие управленческих решений; - рассмотреть анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений; - проанализировать учетные проблемы обоснования долгосрочных управленческих решений. Теоретической и методологической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов. Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия. Предмет исследования – факторы, влияющие на процесс разработки управленческого решения. Понятие управленческих решений и их классификация Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др. Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории принятие решений — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимаются: 1) элемент множества возможных альтернатив; 2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; 3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; 4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; 5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); 6) реакция на раздражитель. В наиболее обобщенном виде — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например, в экономике — это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности. Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис. 1  Рисунок 1 - Классификация управленческих решений Рассмотрим таблицу более подробно. 1) Содержание. По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению. 2) Количество лиц, принимающих решение. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. 3) Период действия. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. Именно изучению долгосрочных управленческих решений посвящена курсовая работа. 4) Количество целей. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, одноцелевым. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многоцелевым. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многоцелевые, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 5) Характер цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. Поэтому решения могут быть стратегическими, тактическими. Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала). Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Также здесь иногда выделяют оперативные решения. Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени - не превышающая месяца. 6) Масштаб объекта управления. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет общим. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. 7) Период полноты и достоверности информации, использованной для принятия решений. Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Эти решения частично программируемы. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемые. 2.Разработка и принятие управленческих решений Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми. Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов: 1. Определение или формулировка проблем. 2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения. 3. Установление критерия выбора решения. 4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. 5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них. При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные, экономико-математические, систематизированные и системно-целевые. Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства. Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение. Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами. В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы. Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ. Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управленческих проблем являются: 1) декомпозиция системы — метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели; 2) диагностика системы — метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест». Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка. Как уже выше упоминалось, целью курсовой работы является рассмотрение инструментов и механизма действия принятия долгосрочных управленческих решений. К долгосрочным управленческим решениям относятся следующие решения: о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, о целесообразности освоения новых видов продукции. Мы же более подробно остановимся на рассмотрении решений о капиталовложениях. 3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий. Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 2.[18]  Рисунок 2 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации[19]. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений. Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени.[20] Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.[21] Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность. Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы. Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования.[22] Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.[23] Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы. Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.[24] Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.[25] Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия. Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий. 4. Учетные проблемы обоснования долгосрочных управленческих решений Долгосрочные проблемы альтернативного выбора иначе называют проблемами инвестирования капитала. Инвестиции представляют собой приобретение ожидаемого в будущем притока денежных поступлений. К числу таких проблем можно отнести: — решение о целесообразности обновления средств производства; — вопрос о капитальных вложениях в имущество; — вопрос о вовлечении ресурсов в оборот; — проблемы слияния и поглощения. Ключевым для решения об инвестициях является вопрос о том, будет ли будущий приток денежных поступлений настолько высок, чтобы оправдать капиталовложения, производимые в данный момент. Длительный период времени усложняет оценку расходов и поступлений. Для принятия решений по инвестициям не требуется ведения особого систематического учета. Однако необходимо знать особенности применяемых методов оценки инвестиционной привлекательности проектов и соответствующие требования к информации, используемой в этих случаях. Существует несколько способов оценки инвестиционных проектов, например: — по периоду окупаемости; — по учетной норме прибыли; — по чистой текущей ценности; — по внутренней норме рентабельности. 1. Период окупаемости представляет собой отрезок времени, необходимый для возмещения первоначального объема инвестиций:  (1)где Ток — период окупаемости, КВ — первоначально инвестируемые средства, ДП — приток денежных средств в результате прироста доходов или снижения затрат. Выбирать следует вариант с наименьшим значением срока окупаемости. 2. В соответствии с методом учетной нормы прибыли необходимые инвестиции соотносятся с будущей величиной годовой чистой прибыли:  (1)где УНП — учетная норма прибыли, ЧП — чистая прибыль, КВ — капитальные вложения. Выбирается вариант с наибольшим значением нормы прибыли. 3. Чистая текущая ценность проекта представляет собой превышение текущей ценности порожденных проектом будущих денежных поступлений над суммой первоначальных инвестиций:  (3)где ЧТЦ — чистая текущая ценность, ТЦ — текущая ценность проекта, КВ — первоначальные инвестиции. Для определения текущей ценности проекта (ТЦ) сумма денежных поступлений в каждом году умножается на текущую стоимость денежной единицы этого года при соответствующей норме прибыли. Эта процедура называется дисконтированием денежных поступлений. Ставка, по которой дисконтируются денежные поступления, называется заданной нормой рентабельности (ставкой дисконта, ставкой процента) и подбирается заранее. Таким образом,  (4)где ДП1з ДП2, ..., ДПТ — денежные поступления в годы 1, 2, ..., Т; Кд15 Кд2, ..., Кдг — значение коэффициента дисконтирования в годы 1, 2, ...,Г. Проект следует принять, если ЧТЦ имеет положительное значение. 4. Внутренняя норма рентабельности (ВНР) определяется как ставка процента, при которой величина инвестиций равняется величине текущей ценности будущих денежных поступлений. В этом случае  (4)или  (5)Проект следует принять, если полученное значение ВНР удовлетворяет руководство компании. Каждый из приведенных методов отличается определенными достоинствами. Однако методы оценки инвестиционных проектов по периоду окупаемости и по учетной норме прибыли, имея достаточно широкое распространение, имеют серьезный недостаток: они не учитывают показатель временной ценности денег. В отличие от них, базой анализа согласно методам чистой текущей ценности и внутренней нормы рентабельности, является сведение потока будущих денежных поступлений к их текущей стоимости для сравнения с величиной капиталовложений. Еще одним преимуществом двух последних методов оценки инвестиций является использование концепции вмененных затрат. Многие компании при обосновании решений по капитальным вложениям применяют сразу несколько методов. Более подробно методы экономической оценки инвестиций изучаются в курсе с соответствующим названием. Основные информационные компоненты обоснования решений по инвестиционным проектам: 1. Определение заданной нормы рентабельности. В экономической теории считается, что норма рентабельности должна равняться стоимости капитала компании. Стоимость капитала компании представляет собой сумму стоимостей заемного и собственного капитала, взвешенных в соответствии с их относительными долями в структуре капитала компании. Заданная норма рентабельности по индивидуальному инвестиционному проекту со степенью риска выше среднего должна быть выше средней нормы рентабельности по всем проектам в целом. Прибыльные инвестиционные проекты должны обеспечивать удовлетворительную норму прибыли не только на инвестированный в данный проект капитал, но и на капитал тех проектов, которые ведутся по необходимости. 2. Оценка периода использования капиталовложений. Период использования инвестиций равен тому количеству лет, в течение которых ожидается приток денежных поступлений, являющихся результатом этих капиталовложений. Продолжительность этого периода редко можно установить точно, однако данный показатель оказывает значительное влияние на результаты расчетов, поэтому важно выполнить его тщательную оценку. 3. Оценка денежных поступлений. Принимаемые во внимание поступления от инвестиций должны быть приростными (дифференцированными), то есть представлять собой дополнительные суммы денежных средств, получение которых ожидается как результат инвестиций. Релевантное движение денежной наличности представляет собой: - разницу между дополнительными поступлениями и дополнительными расходами наличности, либо -экономию расходов денежной наличности. Учетные данные, основанные на концепции начислений, не всегда являются релевантными. Следует различать неравномерные и равномерные ежегодные потоки денежной наличности, так как в этих случаях используются разные коэффициенты дисконтирования. 4. Оценка инвестиционных издержек. Инвестиции — это тот объем капитала, которым рискует компания, если принимает к исполнению предложенный проект. Инвестиционные издержки — дифференцированные издержки, соответствующие принимаемому проекту инвестиций. Инвестиционные издержки, как часть общего оттока денежных средств, относится к инвестициям. При определении объема инвестиций следует учитывать, являются ли данные капиталовложения инвестициями в активы, в функционирующий капитал или представляют собой отложенные инвестиции, то есть инвестиции, растянутые на значительный период времени. 5. Определение конечной стоимости проекта. Под конечной стоимостью отдельных компонентов инвестиционного проекта понимаются денежные поступления, имеющие место на момент окончания инвестиционного периода (ликвидационная стоимость, неиспользованные компоненты функционирующего капитала). Дисконтированная величина конечной стоимости в ходе анализа проекта должна быть учтена в текущей стоимости других денежных поступлений. Долгосрочные инвестиции компании являются, как правило, реализацией ее стратегии, исходя из которой формулируется целевая установка на длительную перспективу и определяется потребность в соответствующих ресурсах. Заключение Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Этим обусловлена актуальность выбранной темы. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению текущей ситуации на предприятии. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем. При принятии решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно в условиях настоящего экономического кризиса. Поставленная во введении задачи и цель, на мой взгляд, в работе достигнуты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. На основании представленной информации, можно сказать, что сложность, комплексный характер инвестиционных проектов приводят к тому, что учесть все факторы, условия и характеристики реализации проекта невозможно, тем более в строго формализованном виде. Наряду с противоречивостью интересов участников проекта это приводит к необходимости использования в ходе экономической оценки многих критериев. Таким образом, оценка эффективности любого инвестиционного проекта, как правило, подразумевает не только количественные, но и качественные критерии. Тем не менее, количественные критерии исключительно важны, поскольку они поддаются более четкой интерпретации, имеют высокую степень определенности, являются сравнимыми в пространстве и времени. Общая логика экономической оценки инвестиций с использованием формализованных критериев достаточно очевидна – необходимо сравнить величину требуемых инвестиций с прогнозируемыми доходами, а затем делать вывод о приемлемости данного инвестиционного проекта на основании полученных результатов Список использованной литературы 1.Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 496 c. 2.Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров / В. И. Бусов. — М. : Издательство Юрайт, 2018. – 254 с. 3.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с. 4.Волкова О.А. Возможность использования метода «коллективного блокнота» для совершенствования деятельности органа государственной власти по решению транспортной проблемы // Электронный научный журнал «ГосРег». 2019. № 3. С. 2-5. 5.Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19. 6.Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 183 с. 7.Заруба Н.А. Методы принятия управленческих решений : система государственного и муниципального управления : учеб. пособие / Н. А. Заруба ; КузГТУ. – Кемерово : КузГТУ, 2017. – 182 с. 8.Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. — М.: Форум, Инфра-М, 2017. — 400 c. 9.Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2019. — 224 c. 10.Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. — М.: Альфа-пресс, 2017. — 184 c. 11.Ломакин, А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. — М.: Форум, 2017. — 176 c. 12. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2019. — 298 c. 13.Ползунова, Н. Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. — М.: Академический проект, 2017. — 240 c. 14.Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. — Москва: Мир, 2018. — 208 c. 15. Постников В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. — № 5. С. 333-347. 16.Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. , 2017. – 176 с. 17.Рязанцева Ю. А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. — М.: РИОР, 2019. — 366 c. 18.Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 431 с. 19.Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. — М.: Юрайт, 2017. — 336 c. 20.Управленческие решения: Учебник / Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б., — 8-е изд. — М.:Дашков и К, 2018. — 496 с. 21.Учитель, Ю.Г. SWOT-анализ и синтез — основа формирования корпоративной стратегии / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. — Москва: Высшая школа,2019. -763 c. 22.Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. — М.: Юрайт, 2018. — 418 c. 23.Цыпленкова М В. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В.Гуремина, Ю.А.Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2018. – 540 с. 24.Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 324 c. 25.Кудрявцев А.В. Обзор методов создания новых технических решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://metodolog.ru/00435/00435.html |