Управление нововведениями в кадровой работе - Управленческие инновации — целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированное на замену элементов системы управления или системы управления в целом с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и предприятия в целом.
Кадровое новшество - новые принципы, методы, а также организационные, управленческие, экономические решения в сфере управления персоналом, впервые предложенные к использованию в организации. Кадровые новшества могут оформляться в виде документа: стандарта, рекомендации, методики, инструкции.
Кадровое нововведение - процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества. Если нововведение означает, что новшество используется, то сущность понятия «инновация» раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т. е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального прядка.
Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Таким образом, кадровая инновация должна обеспечивать приростный эффект. Внедрение инновации приводит к повышению эффективности в сфере ее применения, экономии затрат или созданию условий для получения дополнительной прибыли.
Нововведения в сфере управления персоналом отличаются от продуктовых и технологических нововведений тем, что: - осуществляются обычно с меньшими единовременными затратами;
- сложнее поддаются экономическому обоснованию до своего внедрения и оценке после него;
- специфичны по отношению к той организации, в которой они созданы (если технологию перенести несложно, то кадровое нововведение — проблематично);
- процесс внедрения осложнен психологическим фактором, выражающимся в феномене сопротивления переменам, которое проявляется ощутимее, чем при материальных инновациях.
Низкий
|
Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует
|
1. Рекомендуется придерживаться стратегии укрепления уникальности товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики. (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише) 2. Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об уникальных особенностях товара. 3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков. 4. Снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании. 5. Акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем. 6. Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов. 7. Требуются специальные программы для для VIP - клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене. 8. Сосредоточиться на устранении всех недостатков товара
| |
Средний
|
Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения в повышении цен.
| | |
Высокий
|
Высок риск входа новых игроков. Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций.
| | |
Высокий
|
Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе ключевых клиентов - значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям.
| | |
Низкий
|
Стабильность со стороны поставщиков
| | | Инновационная деятельность в кадровой работе существенно изменяет содержание функциональной. В результате проведенной инновационной деятельности происходят изменения: - за функциональными подразделениями закрепляются новые задачи
- ставятся новые цели
- вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников
- содержание труда (а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется
- снижаются или растут затраты на выполнение функциональной деятельности
Классификация нововведений в управлении персоналом
Классификационный признак
|
Значения признака
|
Жизненный цикл организации-инноватора
|
Создание. Становление. Зрелость. Упадок
|
Причина нововведения
|
Изменения на макроэкономическом уровне. Изменения на микроэкономическом уровне
|
Сфера нововведения
|
Методология управления персоналом
Система управления персоналом
|
Степень новизны
|
Абсолютная; Относительная; Частная
|
Вид новшества
|
Новый регламент. Новая технология. Новая структура. Новая методика. Новая процедура. Новая услуга
| Активизация инновационной деятельности предопределяет принципиальные сдвиги в формах и методах управления персоналом - На макроэкономическом уровне
- На микроэкономическом уровне
ШАБЛОН ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АВС-АНАЛИЗА
| | |
|
| |
Читать теоретическую основу АВС анализа
| | | | | |
Правила заполнения:
| | | | | | | |
заполняемые ячейки
|
| | | | | |
ячейки с формулами
|
| | | | | | |
| | | |
1 шаг: Определите показатель, по которому Вы хотите отсортировать позиции.
| | | | | |
Показатель, на соновании которого проводится АВС-анализ:
| | |
| | | | | | | | | |
2 шаг: Перечислите все анализируемые позиции и отсортируйте все позиции по убыванию продаж/ прибыли
| | |
Определите долю (вклад) каждой позиции
|
Рассчитайте совокупный процент
|
Присвойте каждой позиции соответствующую группу А,В или С
|
№ п.п
|
Наименование
|
Значение, руб
|
Вклад %
|
Накопительный вклад %
|
Группа
|
1
|
Товар 1
|
100
|
48%
|
48%
|
А
|
2
|
Товар 3
|
50
|
24%
|
71%
|
А
|
3
|
Товар 5
|
35
|
17%
|
88%
|
В
|
4
|
Товар 4
|
20
|
10%
|
98%
|
С
|
5
|
Товар 2
|
5
|
2%
|
100%
|
С
|
|
|
210
|
100%
|
|
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | На макроэкономическом уровне - эти тенденции и процессы прослеживаются в динамике изменения структуры занятости населения по секторам экономики, переходом от экономики, ориентированной в основном на производство товаров, к экономике, создающей услуги. Постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие является причиной изменений в содержании труда, появления качественно новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появления новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.
На микроэкономическом уровне - происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между возможностями учебных заведений по подготовке, переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между элитными кадрами и основной массой персонала предприятия, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и др.
Кадровые нововведения можно классифицировать также по следующим признакам - а) по фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе (цикле):
- б) по объектам нововведений и инновационного менеджмента в кадровой работе:
- в) по степени радикальности, масштабности и темпам реализации следует различать:
- г) по отношению к элементам управления персоналом:
По фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе (цикле): - Профессионально-образовательные нововведения
- Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров
- Кадровые нововведения в процессе труда
- Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров.
- Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта.
Профессионально-образовательные нововведения - нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, др. учебных центрах. Этой сферой нововведений занимается инновационно-образовательный менеджмент.
- Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Основы кадрового менеджмента - это прежде всего использование стандартных схем решения кадровых проблем: внутренний и внешний поиск сотрудников, юридическое оформление, удержание своих трудовых ресурсов и переманивание чужих. - Цель любого кадрового менеджмента - это знание основ и принципов кадровой работы с целью их успешного применения.
Цикл кадрового менеджмента
Управление человеческими ресурсами -часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:
- формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;
- организация комплектования производства кадрами;
- формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.
Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики -определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации.
Единственный способ успешно осуществить все перечисленные мероприятия -- задействовать собственный персонал (правильно организованный кадровый менеджмент).
Технология кадрового менеджмента организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: - изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;
- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;
- определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;
- адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;
- мотивация трудовой деятельности;
- организация труда, разработка должностных инструкций;
- соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;
- управление конфликтами и стрессами;
- оценка трудовой деятельности и аттестация;
- планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;
- обеспечение безопасности персонала;
- управление нововведениями в кадровой работе;
- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
- управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;
- управление социальным развитием кадров;
- высвобождение персонала.
Предмет, задачи и содержание кадрового менеджмента Управление кадрами -- многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. Системный подход отражает учет взаимосвязей отдельных аспектов управления кадрами и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование системы работы с кадрами на производстве. Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые одновременно могут быть как объектом, так и субъектом управления. Кадровые работники являются неотъемлемой и главной силой на производстве и являются объектом управления. Основные направления и методы управления кадрами
Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:
- а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";
- б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;
- в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов.
Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.
Вариант концепции кадрового менеджмента Для выделения пяти ключевых факторов успеха кадрового менеджмента из их множества в реальной жизни нами позаимствована известная модель компании «Мак-Кинзи», которая получила название «7s» -- модель семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов консалтинговой компании «Мак-Кинзи», являются важными для развития организации: - 1) стратегия;
- 2) способности, навыки, компетенции;
- 3) совместные ценности;
- 4) структура;
- 5) системы, регламенты;
- 6) сотрудники;
- 7) стиль руководства.
- Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.
- Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании.
- При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами.
- Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов.
Основные процессы управления сотрудниками
Основные процессы управления кадрами - Разработка и реализация кадровой стратегии на основе планирования, прогнозирования, оценки потребностей компании в HR-ресурсах.
- Управление адаптацией новых сотрудников, недавно принятых на работу.
- Управление качеством, компетентностью (компетенциями), а также конкурентоспособностью работников.
- Управление качеством, компетентностью (компетенциями), а также конкурентоспособностью работников.
- Управление здоровьем и безопасностью персонала, его социальным развитием (в том числе – питанием, физической культурой, страхованием и т.п.).
- Управление лояльностью и поведением сотрудников.
- Управление результативностью, производительностью, эффективностью персонала.
- Управление численностью работников, в том числе – наймом: поиском, привлечением и подбором (отбором, набором) кандидатов, соискателей.
- Управление знаниями (в том числе – подготовкой, обучением, развитием) работников.
- Управление затратами (расходами) на кадры.
- Ведение архивов.
Проблематика - территориально-распределенная организационная структура бизнеса (холдинг, группа компаний, дилерская сеть, множество офисов, филиалов, представительств);
- потребность в постоянном притоке новых кадров;
- неэффективная работа по поиску и подбору кандидатов, соискателей;
- большая численность нанятых сотрудников;
- различия в квалификации специалистов; необходимость в разработке системы грейдов, категорий, в широком использовании высококвалифицированных кадров;
- потребность в централизованном ведении процессов тестирования, обучения, подготовки (в рамках единой информационной среды);
- сложность расчетных операций по заработной плате; стремление к ведению безошибочного финансового учета расходов на персонал;
- проблемы с текучестью кадров;
- необходимость централизации накопленных специалистами знаний в единой информационной базе (программе, системе);
- современный стиль управления компанией; желание руководства следовать современным тенденциям, инновациям;
- постоянно возрастающая конкуренция в производственной, торговой и других сферах бизнеса;
- потребность в новых HR-технологиях (в том числе – информационных).
- Как же быть? Как решить все эти проблемы и задачи? На помощь приходят автоматизированные системы управления персоналом (HRM-системы). Они помогут вывести работу кадровых служб на новый, более высокий уровень.
Решение кадровых проблем за счет автоматизации - Качественно, с наибольшей отдачей управлять человеческими ресурсами призваны специальные системы автоматизации управления персоналом, оптимизирующие все процессы кадровой деятельности. Речь идет о новейших информационных технологиях (ИТ) в области Human Resources Management (HRM). Современная IT-система автоматизации управления персоналом позволит свести в единое информационное пространство, упростить, сделать более удобной и эффективной работу отдела кадров.
Классификация автоматизированных HRM-систем - Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый «коробочный» продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей.
- Автоматизированные HRM-системы второго уровня – это гибкие самостоятельные решения, которые обладают большим управленческим функционалом, различными инструментами для ведения грамотной кадровой политики. Это комплексные программно-аппаратные продукты, которые можно постоянно развивать, дополнять, дорабатывать под потребности бизнеса.
- Решения третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.
Более подробное описание некоторых функций «Системы управления персоналом»: - Заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала компании и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими предприятие необходимыми кадрами.
Функция планирования персонала
- Заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
Функция управления наймом и учетом персонала
- Заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция оценки, обучения и развития персонала
- Связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Функция правового обеспечения управления персоналом
- Включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция обеспечения нормальных условий труда
- Связана с управлением персоналом организации том числе и на уровне управления организацией.
Функция линейного руководства
- Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата.
- Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.
Стили могут классифицироваться по разным критериям:
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют)
сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений)
автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)
- Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); - патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера)
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно)
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
- - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
- Демократический подразумевает активное участие подчиненных в выработке управленческих вопросов. Это наиболее эффективный стиль руководства. Он предусматривает активное участие подчиненных при принятии ответственных решений. После этого принимают оптимальный вариант.
- Либеральный отличается невмешательством руководителей в работу подчиненных до тех пор, пока они не попросят совета. Данный стиль допустим в коллективах, где руководитель не имеет профильной подготовки, либо квалификация его подчиненных гораздо выше квалификации руководителя. Руководители при таком стиле, как правило, не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию и готовы отказаться от только что принятого решения.
Список используемой литературы - Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 304. — ISBN 0-87584-719-6.
- Неларин Корнелиус. HR-менеджмент. — Баланс Бизнес Букс, 2005. — С. 520. — ISBN 966-8644-20-0.
- Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 304. — ISBN 1-57851-136-4.
- Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей = Execution: The Discipline of Getting Things Done. — М.: «Альпина Паблишер», 2012. — 328 с. — ISBN 978-5-9614-1980-1.
- http://www.upravlenie24.ru/kadrmanagment.htm
Спасибо за внимание! |
Скачать 0.7 Mb.