КЕЙСЫ. Кейсы. В контакте
 Скачать 31.39 Kb.
|
|
Кейс №1. В компанию «Аленький цветочек» руководством холдинга был назначен новый генеральный директор. После ухода предыдущего руководителя обстановка в компании накалилась, слухи и самые невероятные прогнозы плодились с фантастической скоростью, поэтому явления нового первого лица все ждали с нетерпением. Но если рядовой персонал надеялся на лучшее, то топ-менеджеров одолевали сильные сомнения: господин Игрищев в их отрасли не отработал ни дня, значит, с ее спецификой не знаком. Как же он будет работать? Первое же совещание подтвердило самые худшие опасения: Игрищев был вызывающе некомпетентен, а учиться, судя по всему, был не готов. Команда топов, которые были настоящими профессионалами в своем деле, мягко говоря, была озадачена. Позже озадаченность сменилась растерянностью, в которой они и пребывают до сего дня. То ли нужно тратить время, нервы и силы и объяснять генеральному директору азбучные истины, то ли стоит немного подождать, пока он сам уйдет. Все, что предлагают Игрищеву подчиненные, он отметает, так как ему все непонятно и до этого он делал по-другому. Его распоряжения достойны рубрики «Рога и копыта» в журнале «Крокодил», так как они просто абсурдны. Топы начали задумываться, а стоит ли ограничиваться двумя вариантами решения этой задачи? Может быть, выбрать третий и просто уйти? Задание: разработать действия сотрудников HR-отдела в данной ситуации, с учетом того, что не только топ-менеджеры, но и другие сильные кадры работать под началом такого генерального директора не хотят. Кейс №2. Телеканал ПTV («Первое популярное телевидение») в Санкт-Петербурге смотрят пассажиры более 1000 автобусов, троллейбусов, трамваев и маршруток. Канал завоевал симпатии и рекламодателей (выручка от продажи рекламных контрактов в 2010 году составила около 70 млн. руб.), и зрителей (группа «Мы смотрим ПТV» соцсети «В контакте» объединяет 6 тыс. человек). Владелец канала — компания «Пассажир ТВ» совместно с московским агентством «Таширмедиа» запустила проект «ПTV Москва» и начала трансляции в столице. «Ташир медиа» владеет 1600 мониторами в автобусах и троллейбусах Москвы. В 2007 году агентство запустило собственный канал «Движение ТВ», однако на ожидаемые сроки окупаемости он не вышел, возможно, потому что был чисто рекламным. Питерцы же предложили иной формат. Основную часть контента составляют около 25 развлекательных и информационных программ, а на показ рекламных роликов отводится не более 20 минут из часового выпуска (вместо 80%, как это бывает на рекламных каналах). Ролики ставят между рубриками и не объединяют в блоки, которые так раздражают зрителей. Взамен рекламодатели получили и большую отдачу от рекламы, и более гибкие инструменты в виде спонсорства рубрик, участия в спецпроектах. Они также могут давать тематическую рекламу и получать PR-поддержку. Партнеры предположили, что отработанный в Санкт-Петербурге формат придется по вкусу москвичам, и запустили столичный канал в тестовом режиме, немного изменив информационную часть. Однако сомнения есть: социальный и возрастной состав аудитории «ПTV Москва» отличается от аудитории «ПTV Петербург», вкусы жителей двух столиц тоже различаются. Задание: определить, не требует ли контент большей адаптации для Москвы? Как лучше понять своих зрителей и узнать, что им интересно? У проекта налажены каналы связи с аудиторией до 30 лет, но как найти способы взаимодействия и с остальной публикой? Кейс №3. У ювелирной сети «Золотая ветвь» проблемы с продажами. Отличный ассортимент, грамотный персонал, а результата нет. Руководство решило исправить ситуацию и пригласило тренеров по продажам. Они проводят занятия раз в неделю, прошло несколько месяцев, а продаж как не было, так и нет. Покупатели приходят, смотрят, но ничего не приобретают. Приносить прибыль пока может лишь директор магазина, так как к ней на чай регулярно заходят в гости ее постоянные клиенты, которые и покупают новые вещи. Самое интересное, что рядом с магазином «Золотая ветвь» находится еще один ювелирный магазин, и у него проблем с продажами нет никаких: покупатели в зале есть всегда, и часто на выходе они «светят» фирменными пакетиками. Хотя цены и ассортимент у магазинов приблизительно одинаковый, да и зарплаты сотрудников тоже. Даже тренеры по продажам у «Золотой ветви» те же самые, что и конкурентов. А результата нет. Задание: определить причину низких продаж данной компании. Кейс №4. Компания "Холодок" занимается торговлей бытовой техникой в одном из крупных городов России. В структуре этой компании имеются генеральный директор, его заместители по экономике, по производству, по снабжению и закупкам, коммерческий директор, директор по персоналу, главный бухгалтер с подчиненной ему бухгалтерией, отдел продаж, технический отдел, логистический отдел, отдел кадров, отдел закупок, административно-хозяйственный отдел. В настоящее время компания "Холодок" сталкивается с увеличением конкуренции на рынке, необходимостью интенсивно мониторить ситуацию на рынке, разрабатывать меры удержания доли рынка. Задание: с учетом указанных проблем компании разработать и обосновать меры по изменению её организационной структуры. Кейс №5. Компания "Овощфруктимпорт" столкнулась с проблемами с осуществлением поставок продукции, вызванными российским эмбарго на ввоз европейских овощей и фруктов. До этого момента основные поставщики компании находились в Испании, Италии, Польше, Венгрии. Топ-менеджеры компании имеют следующие взгляды на изменение ситуации с поставками: Генеральный директор Петров: "Нужно срочно налаживать нелегальный реимпорт через Белоруссию и Казахстан. Это не так уж дорого, кроме того, каналы имеются. Достичь договоренности с белорусскими и казахскими властями можно довольно быстро. Расходы будут незначительными для нашей компании. Пока наши власти поймут что к чему, наша компания уже произведет сбыт больших партий европейских овощей. А в будущем это эмбарго могут и отменить или "спустить на тормозах". Коммерческий директор Симонов: "В этой ситуации нужно искать поставщиков в странах, на которые эмбарго не распространяется - Южная и Центральная Америка, Македония, Турция, Азербайджан и т.д. Пока не поздно, нам следует переориентироваться на эти страны и заключить с ними длительные договора, чтобы опередить конкурентов, которые потом своим усиленным спросом будут вызывать повышение цен на этом рынке. Думаю, рассчитывать на скорое снятие эмбарго не приходится". Директор по маркетингу Сливенко: "В этой ситуации нам следует сделать ставку на отечественного производителя, который начнет быстро подниматься, будучи освобожденным от конкуренции со стороны дешевых европейских производителей. Нужно быстро заключать оптовые контракты с нашими крупными агрохолдингами, пока не подсуетились наши конкуренты. Мы сможем получить неплохие цены и создадим предпосылки для увеличения своей доли рынка. Кроме того, можно будет сделать PR-акцию, связанную с поощрением отечественного фермера". Директор по закупкам и логистике Вознесенский: "Нам нужно провести существенную диверсификацию закупок продукции, чтобы не зависеть от какой-либо одной группы поставщиков. Сейчас следует заключать небольшие по объему договора и с Южной Америкой, и с Китаем, и с Египтом, и не забыть наших отечественных производителей. От контрактов с Европой также пока не будем отказываться: возможно, эмбарго ненадолго." Задание: выбрать, какой из вариантов более сбалансирован и перспективен в описанной ситуации; какой из предложенных вариантов действий компании наиболее опасен. На стороне какого топ-менеджера компании Вы бы выступили? Обоснуйте свой выбор. Какой проект изменений в компании Вы бы предложили? Кейс №6. Крупная компания "Мегастар", занимающаяся продажей и техническим обслуживанием легковых автомобилей (официальный дилер Toyota, Mazda, Hyundai и др.), столкнулась с резким падением продаж. В след за этим стала актуальной проблема увольнения ряда сотрудников, ставших "лишними" в условиях падения продаж и сокращения доходов. В компании явно назрели изменения. У топ-менеджеров компании сложились следующие позиции: Президент компании Лукьяненко: "В нынешних условиях нужно провести масштабную программу сокращения персонала. Кризис, судя по всему надолго, и трудно рассчитывать на быстрое восстановление рынка автомобилей в России. Нужно оставить самых ценных и эффективных сотрудников во всех подразделениях, от остальных - избавиться". Директор по персоналу Малькова: "Опасно проводить быстрые увольнения - есть риск потерять ценных работников. Несмотря на кризис, нужно сохранить как можно больше людей в компании, чтобы когда рынок восстановится, не заниматься привлечением кандидатов с рынка труда, где мало опытных кадров. Можно пойти на некоторое сокращение оплаты труда сотрудникам, но оставить их в компании". Вице-президент компании по общим вопросам Галстян: "Целесообразно провести реструктуризацию персонала в компании, для начала провести кадровый аудит, чтобы понять, какие сотрудники могут остаться работать в кризисных условиях, а какие - нет. Но фонд оплаты труда в любом случае нужно сокращать, и без неприятных для персонала мероприятий не обойтись. Но важно, чтобы эти мероприятия были "точечными". Например, кого-то можно перевести на неполный рабочий день, кого-то можно склонить к переходу на дистанционный режим работы и т.д. Нужно действовать в соответствии с динамикой нынешнего кризиса, следовать за его этапами, не делать резких движений. Если мы быстро проведем увольнения, а кризис пойдет на спад, останемся без качественного персонала. Не будем торопиться!". Задание: какой вариант действий с персоналом компании в кризисной ситуации изменений Вам ближе? Аргументируйте своё мнение. Какие мероприятия по изменениям в системе управления персоналом компании в описанной ситуации и в какой последовательности Вы можете предложить? Обоснуйте свой выбор. Кейс №7. Интернет-магазин SAPOG.NET, успешно работающий несколько лет в московском регионе на рынке брендовой обуви (как иностранного, так и отечественного пошива) и имеющий штаб-квартиру и склад в Москве, решил расширить свою деятельность на ближайшие регионы РФ и некоторые страны СНГ. Предполагается через год открыть 5 филиалов (в Туле, Минске, Астане, Оренбурге, Самаре) Руководство интернет-магазина предполагает использовать для финансирования расширения 50% собственных средств, 30% заёмных средств, 20% привлеченных средств (беспроцентная ссуда, обеспечиваемая собственником компании). В настоящее время штат интернет-магазина составляет 15 человек, не включая временный персонал. Задание: разработать план-график организационных изменений для данной компании по месяцам с тем, чтобы за календарный год располагать ресурсами для открытия указанных 5 филиалов. |