внутренняя среда. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. Внутренняя среда организации
 Скачать 18.45 Kb.
|
|
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Деятельность организации протекает под воздействием множества факторов. Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая регулируется и контролируется менеджментом. Главные элементы внутренней среды: - Цели; - Структура; - Задача; - Технология; - Люди. При планировании деятельности организации руководителями ставятся определенные цели. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. При создании определенных товаров и услуг ставятся задачи прибыльности и производительности. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Для организаций подобного рода деятельности главной задачей является сокращение затрат. Крупные организации имеют много целей. Для получения прибыли бизнес должен решить задачи в области доли рынка, ассортимента и уникальности продукции, качество обслуживания, кадровые решения. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, также как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Для нашего типа организации (туристический бизнес) основной целью работы является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: - ее максимизацию; - получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска; - минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь. Структура организации показывает основные элементы организации, их иерархию, функциональные связи между ними. Разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы. 1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники. 2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность. а) производительность, которая может быть определена как: - количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления; - отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала. б) Экономичность как затраты на функционирование аппарата управления. Экономичность может оцениваться следующими показателями: - доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; - доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции; - доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль стоимости реализованной продукции; - изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала; - доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала; - коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), который определяют по формуле: Кэ = Рп / Зу , где, Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём и передачу управленческой информации; - эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле: Пауп = В/Чауп , где В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении; Чауп – численность аппарата управления. в) гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок. г) надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности: Кнад = 1 – Кн / Кобщ , где Кн – количество нереализованных решений; Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении или организации в целом. 3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень: а) коэффициент звенности определяют по формуле: Кзв = Пзв ф / Пзв о , где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв о - оптимальное количество звеньев оргструктуры. б) коэффициент дублирования функций определяют по формуле: Кд = Коз / Кн , где Коз – количество работ, закреплённых за несколькими подразделениями; Кн - нормативное количество работ. в) степень централизации функций определяют по формуле: Кц = Рфц / Рф , где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления. г) коэффициент эффективности использования информации: Кэи = Д эисп / Д вход , где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа; Д вход – информация на входе функции согласования. д) коэффициент уровня управляемости (Ку): Ку = Уф / Ун , где Уф – фактическая норма управляемости; Ун – нормативная норма управляемости. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Баранов Н. И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2019. – 455 с. Васильев Е. Ю. Управление предприятием: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2020. – 409 с. |